Por qué las empresas pasan por alto a los grandes candidatos internos

Si bien los días en que se jubilaba de una empresa después de 40 años de carrera pueden haber quedado atrás, muchos creen que el péndulo parece haber ido en la dirección opuesta. En julio, por ejemplo, la rotación voluntaria alcanzó un nivel no visto desde los días anteriores a la recesión de 2007, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Y el tan documentado tendencia de cambio de trabajo podría parecer indicar que los empleados han dejado la lealtad a la empresa en el espejo retrovisor.

Esto puede ser cierto para algunos. Sin embargo, la reciente de LinkedIn Tendencias de talento Un estudio, realizado entre enero y marzo de 2016 con más de 26 000 profesionales, mostró que el 25% de los profesionales actuales tienen la mira puesta en un ascenso. No quieren dejar su empresa; en cambio, quieren quedarse y ascender en las filas. El problema es que las investigaciones también muestran que el hecho de que se les pase por alto para un ascenso es la razón por la que el 24% de los empleados dicen que están dispuestos a trabajar en otros lugares.

Eso nos hizo preguntarnos, ¿cuál es la desconexión en este caso? ¿Las empresas pasan por alto a las personas calificadas de su propia fuerza laboral?

Quizás. Vemos tres escenarios comunes que pueden hacer que los empleadores contraten personas con talento ajenas a sus filas (aunque por su cuenta y riesgo).

Los directores de contratación no creen que los candidatos internos tengan las habilidades adecuadas. Esto puede repercutir de dos maneras: los directores de contratación piensan que los empleados actuales carecen de las habilidades exactas que esperan encontrar, o los directores de contratación buscan nuevas habilidades que aún no se evidencian en su organización.

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Este es un escenario común en lo que respecta a lo primero: un director de contratación comparte una lista completa de requisitos laborales y le pide a su reclutador que busque a alguien que cumpla con los requisitos. Pero es difícil encontrar candidatos cuyas habilidades se adapten con precisión, especialmente dado el ritmo de los cambios actuales. Las habilidades evolucionan y emergen tan rápido que, a menos que se centre en toda la organización en el aprendizaje y el desarrollo profesionales, es poco probable que su equipo pueda realizar su trabajo diario mientras se mantiene al día con las últimas habilidades, especialmente cuando se trata de funciones centradas en la tecnología.

Los trabajos en sí mismos también están cambiando rápidamente. Como el Foro Económico Mundial señala: «Ahora existen trabajos de los que no habíamos oído hablar hace una década. Uno estimación sugiere que el 65% de los niños que ingresan a la escuela primaria hoy en día acabarán trabajando en tipos de trabajo completamente nuevos que aún no están en nuestro radar».

Eso ya está sucediendo hoy. Pensemos en los profesionales que trabajan como desarrolladores de aplicaciones, administradores de redes sociales o ingenieros de automóviles sin conductor. Hace cinco años, si un director de contratación hubiera estado buscando esas habilidades en su fuerza laboral, tendría dificultades para encontrarlas. Sin embargo, de alguna manera, las personas sin experiencia específica en esas funciones pudieron abordarlas con éxito.

Una forma de abordar la percepción de una brecha interna de habilidades es tener en cuenta no solo lo que ha hecho un candidato interno, pero lo que son capaces de hacer. Busque candidatos con habilidades transversales, lo que podría ser tan simple como considerar a alguien del equipo de relaciones públicas de su empresa para un puesto de marketing de contenidos. Empresas como Mars Inc. y CloudOne (y LinkedIn, de hecho) lo han llevado un paso más allá y ofrecen programas de rotación que ayudan a los empleados a desarrollar habilidades multifuncionales y una perspectiva adicional. Hootsuite instituido recientemente un programa «exagerado», con el objetivo de ganarse la lealtad de los empleados.

Las empresas planifican la deserción en lugar de capacitarse para la retención. Es cierto que los trabajadores de hoy son más abierto a las oportunidades (y más equipado para encontrarlo) que en años anteriores. Algunas empresas tienen una rotación tan alta que se han dedicado a contratar solo a personas que puedan ser productivas de forma inmediata, en lugar de formar a la fuerza laboral que ya existe.

Pero pasar por alto a los candidatos internos en el supuesto de que aceptarán el ascenso y, finalmente, se marcharán (llevándose consigo su valiosa formación) crea una situación de gallina y huevo. Las empresas suelen dudar en capacitar a sus empleados debido a la preocupación por la lealtad de los empleados, pero ¿esa lealtad ha disminuido porque los trabajadores, a su vez, tienen ganas de productos básicos? Sería interesante ver si el péndulo podría girar hacia atrás si más empresas se centraran en formar, desarrollar y crear trayectorias profesionales para las personas que trabajan para ellas hoy en día.

Cuando las empresas no desarrollan a sus trabajadores y no contratan internamente, en última instancia, envían un mensaje a los empleados. Esto se intensificará durante los próximos años, a medida que los millennials sigan incorporándose a la fuerza laboral con expectativas de crecimiento profesional y entrenamiento, y poco miedo a un estigma de cambiar de trabajo. Si las empresas no ofrecen oportunidades profesionales, se marcharán.

Al final, el ciclo de reemplazar a los empleados solo acaba costando más que la capacitación: según un estudio del Center for American Progress, cuesta alrededor del 20% del salario de un empleado para reemplazar a ese empleado.

La cultura empresarial desalienta la caza furtiva. La mayoría de las organizaciones no tienen una cultura de mercado abierto. La política de los directivos que piensan en términos de su parte del sistema frente al conjunto y no están dispuestos a dejar que el talento se vaya internamente a menudo significa que estas personas se van a oportunidades externas. A menudo es más fácil encontrar un puesto externo que uno interno, porque las empresas externas no tienen burocracia ni normas de contratación.

Crear un límite para los trabajadores con alto rendimiento fomenta una atmósfera de limitaciones, que no va a funcionar con estos empleados motivados. Experto en recursos humanos El Dr. John Sullivan lo explica en Google, por ejemplo, «la sensación de estar «infrautilizado» es un buen indicador de que un empleado corre el riesgo de fuga». Es más, la falta de movilidad desalienta a quienes se quedan de lograr grandes cosas. Por el contrario, los empleados que tienen una trayectoria profesional clara reciben incentivos para seguir contribuyendo a un alto nivel.

En conclusión, ayuda recordar que la lealtad tiene un aspecto diferente ahora que en los días de trabajo de larga duración en una empresa. Hoy en día, puede que venga en forma de períodos de servicio, en el que se asegura la lealtad de un empleado durante un período definido y cada parte se compromete a beneficiar a la otra durante ese tiempo.

Si le preocupa la lealtad en su organización, eche un vistazo para comprobar que está cumpliendo su parte del trato. Asegúrese de que sus directivos describan las trayectorias profesionales para los empleados con alto rendimiento y los recién llegados. Anímelos a buscar internamente cuando tengan puestos que cubrir y comunique sus intenciones en toda la empresa para reducir la preocupación por la caza furtiva interna. Compruebe que todos los puestos vacantes estén publicados en la intranet de su empresa. Evite el exceso de deserción siendo inteligente a la hora de identificar el riesgo de vuelo.

En última instancia, el objetivo es contratar a personas con talento cuyas aspiraciones profesionales se alineen con el crecimiento y el éxito de su empresa. Apostar por el potencial del talento, jugar para ganar el juego de la deserción y crear una cultura abierta al crecimiento y el progreso pueden tener un impacto material en la retención de sus mejores empleados.