Por qué China no puede innovar

Los chinos inventaron la pólvora, la brújula, la noria, el papel moneda, la banca a distancia, la administración pública y los ascensos por méritos. Hasta principios del siglo XIX, la economía de China estaba más abierta e impulsada por el mercado que las economías de Europa. Sin embargo, hoy en día muchos creen que Occidente es el hogar de pensadores e innovadores empresariales creativos, y que China es, en gran medida, una tierra de personas que aprenden de memoria sujetas a normas, un lugar en el que la I+D se lleva a cabo con diligencia, pero los avances son poco frecuentes.

Cuando nos preguntamos por qué, las respuestas varían. Algunas personas culpan a los ingenieros. «La mayoría de las empresas emergentes chinas no las fundan diseñadores o artistas, sino ingenieros que no tienen la creatividad necesaria para pensar en nuevas ideas o diseños», afirma Jason Lim, editor del sitio web TechNode.

Otros culpan al gobierno por la magnitud sin precedentes de su incapacidad para proteger los derechos de propiedad intelectual. Los productos de Apple han sido pirateados en todo el mundo, señalan, pero solo China ha abierto tiendas Apple totalmente falsas llenas de empleados que piensan que trabajan para la empresa estadounidense.

Otros culpan al sistema educativo chino, con su versión modernizada de lo que la académica japonesa Ichisada Miyazaki llama «el infierno de los exámenes en China». ¿Cómo pueden los estudiantes que se centran tanto en los puntajes de los exámenes ser innovadores?

Gracias a nuestras décadas de experiencia e investigación de campo en China, y a las docenas de estudios de casos que hemos elaborado colectivamente, vemos cierto mérito en todos esos puntos de vista (pero debemos señalar que muchas de las firmas occidentales más innovadoras las fundaron ingenieros). Sin embargo, esas críticas no cuentan toda la historia. A China no le faltan emprendedores ni demanda de mercado. Y dada la enorme riqueza y la voluntad política del gobierno, China tiene el potencial de establecer el tipo de políticas económicas y crear el tipo de instituciones de educación e investigación que impulsaron a los Estados Unidos al dominio tecnológico. Pero, ¿se aprovechará ese potencial? Nos enfrentamos a desafíos considerables.

Un análisis de cómo se está produciendo la innovación en China (de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, pasando por las adquisiciones y la educación) arroja luz sobre las complejidades del tema y pone de relieve las promesas y los problemas a los que se enfrenta China en su intento de convertirse en el líder mundial de la innovación.

Innovación de arriba hacia abajo

En su «Plan a medio y largo plazo para el desarrollo de la ciencia y la tecnología» (MLP) de 2006, el gobierno chino declaró su intención de transformar China en «una sociedad innovadora» para 2020 y en líder mundial en ciencia y tecnología para 2050. No fue una charla vacía. Beijing tiene un sólido historial de establecimiento de políticas e incentivos y, luego, de observar a los ciudadanos y los funcionarios del gobierno local, hasta el nivel de las aldeas, ponerse en línea con ellos.

De hecho, durante casi 40 años, el gobierno chino ha estado utilizando su riqueza de fondos y su voluntad política para estimular la innovación desde arriba. En las décadas de 1980 y 1990, China creó la Fundación Nacional de Ciencias Naturales y el programa State Key Laboratory, y renovó su Academia de Ciencias de China, al estilo soviético, para financiar la investigación universitaria precomercial sobre una base revisada por pares (más que política), de la misma manera que lo hace la Fundación Nacional de Ciencias en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, el estado, con el apoyo de los gobiernos regionales, financió el desarrollo de zonas de alta tecnología para fomentar la comercialización de la innovación. Desde 1985, cuando se desarrolló la primera zona de este tipo, en Shenzhen, han proliferado hasta el punto de que son una parada habitual en las visitas oficiales a cualquier ciudad importante de China.

El poder del gobierno para dar forma a las incipientes industrias innovadoras se puede ver en los efectos de sus políticas en la industria de las turbinas eólicas. En 2002, el gobierno lanzó un proceso de licitación abierta para proyectos de parques eólicos a fin de fomentar la competencia entre los fabricantes de turbinas. Las importaciones extranjeras pronto inundaron el incipiente mercado chino. Siguiendo un patrón que se repetiría en otros sectores, el gobierno exigió entonces a las empresas estatales que obtuvieran el 70% de sus componentes de empresas nacionales. Las empresas extranjeras siguieron invirtiendo directamente en China, pero en 2009 seis de las 10 principales firmas de aerogeneradores eran chinas. Esto puso fin a un notable crecimiento de la participación de las empresas nacionales en las ventas totales, del 51% en 2006 al 93% en 2010.

El objetivo del MLP de 2006 era reducir la dependencia de China de la tecnología importada a no más del 30% en unos pocos años, aumentar la financiación nacional para la I+D y superar a sus rivales extranjeros en lo que el gobierno denominó «sectores emergentes estratégicos», entre ellos la biotecnología, las tecnologías de eficiencia energética, la fabricación de equipos, la tecnología de la información y los materiales avanzados. Con ese fin, el gobierno chino introdujo subvenciones a la exportación para las empresas chinas y una política que obligaba a los ministerios gubernamentales y a las empresas estatales a adquirir productos, siempre que fuera posible, de empresas de propiedad china. A pesar de las objeciones de que esas medidas infringen las condiciones de la membresía de China en la Organización Mundial del Comercio, pocas firmas internacionales se han ido y, en cambio, se han resignado a apoyar la innovación en China.

De hecho, mientras que en 2004 había unos 600 centros de I+D extranjeros en China, en 2010 esa cifra se había más que duplicado y su escala e importancia estratégica habían aumentado. Ese año, Pfizer trasladó su sede asiática a Shanghái. En 2011, Microsoft abrió su centro de I+D para Asia Pacífico en Pekín y General Motors abrió un centro técnico avanzado compuesto por varios laboratorios de ingeniería y diseño. Está previsto que la sede de I+D de Merck en Asia, en Pekín, entre en funcionamiento en 2014.

Los centros de I+D extranjeros florecen en China

1999: Menos de 30 2004: 600 2010: Más de 1200 Fuentes: Beijing Review, Asia Times, Peoples Daily Onlineï»

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Quizás no haya una demostración más poderosa de la capacidad de China para fijar y, a menudo, alcanzar objetivos ambiciosos que el respaldo del gobierno al tren de alta velocidad y los esfuerzos por llevar a los humanos a la Luna, ambos proyectos masivos que requieren una financiación a una escala que parece imposible en Occidente y la habilidad de inventar y adaptar numerosas tecnologías. Creemos que esas ambiciones podrían impulsar la innovación prácticamente de la misma manera que lo hicieron los programas financiados por el gobierno en los Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XX.

Innovación de abajo hacia arriba

Sin embargo, lo que un gobierno tan poderoso y motivado como el de China puede exigir en lo que respecta a la innovación. En contra de las intenciones del gobierno y los recursos nacionales, corren poderosas corrientes que se originan en el sistema comunista y la cultura antigua de China.

Piense en cómo esas fuerzas pueden limitar la creatividad empresarial que está floreciendo en China. A principios de la década de 1990, Edward Tian (Tian Suning), un empresario educado en los Estados Unidos, fundó la empresa emergente de telecomunicaciones AsiaInfo (ahora AsiaInfo-Linkage), que en tres años creció hasta convertirse en una próspera empresa de 320 personas con unos ingresos de 45 millones de dólares.

En 1996, frustrado por la lentitud del cambio tecnológico en la industria de las telecomunicaciones de China, el entonces viceprimer ministro Zhu Rongji convenció a Tian de que era su deber dejar AsiaInfo para dirigir una nueva empresa, China Netcom, con el objetivo de construir una red de fibra óptica que uniera unas 300 ciudades. Cuando uno de nosotros (McFarlan) visitó la empresa, en 2001, era una firma innovadora con una cultura abierta y creativa, a pesar de que era propiedad conjunta de cuatro agencias gubernamentales.

En 2002, cuando el gobierno dividió el gigante de las telecomunicaciones China Telecom, sus 10 mercados provinciales del norte se integraron en China Netcom. De la noche a la mañana, Tian pasó a ser responsable de una organización de 230 000 personas.

El choque cultural entre las dos organizaciones fue extraordinario. Muchos empleados de China Telecom veían a Tian como un forastero estadounidense que intentaba reformar una empresa estatal de maneras inaceptables. Seis meses después de la fusión, McFarlan presentó nuestro estudio de caso sobre China Netcom a 70 altos ejecutivos chinos, incluidos 20 del sector de las telecomunicaciones. En lugar de extraer lecciones del caso sobre la relación entre el cambio organizacional y el éxito empresarial, el grupo atacó a Tian por su forma de gestionar «antichina» y, luego, acusó a McFarlan de incompetencia por presentar la cultura de Silicon Valley en China de una manera tan positiva. Tian pronto dejó su puesto de CEO y, más tarde, del consejo de administración de China Netcom.

Para los de fuera, China Netcom acabó pareciendo una empresa de telecomunicaciones moderna, con las estructuras de gobierno necesarias para cotizar en las bolsas de valores internacionales. Pero en el fondo seguía siendo una empresa de propiedad estatal. Cuando enseñamos nuestro caso actual en China Netcom, pedimos a los estudiantes de MBA que busquen al verdadero jefe en el consejo de administración de la empresa. ¿Dónde, preguntamos, está el secretario del partido? El Partido Comunista exige que haya un representante presente en todas las empresas con más de 50 empleados. Todas las empresas con más de 100 empleados deben tener una célula partidaria, cuyo líder dependa directamente del partido en el municipio o la provincia. Estos requisitos comprometen la naturaleza exclusiva de la dirección estratégica, las operaciones y la ventaja competitiva de la empresa, lo que limita el comportamiento competitivo normal, sin mencionar los incentivos que impulsan a los fundadores a hacer crecer sus propios negocios.

El Partido Comunista necesita un representante en todas las empresas con más de 50 empleados.

Pero incluso si el gobierno disolviera las células del partido y, en cambio, redoblara sus esfuerzos para fomentar la innovación innovadora, sigue existiendo un desincentivo aún mayor: la realidad económica de los mercados en los que operan las empresas chinas. ¿Por qué tomarse la molestia de ser pionero en ofertas innovadoras cuando las recompensas y las perspectivas de crecimiento de las mejoras graduales son tan enormes, tanto en el país como en el extranjero?

Pensemos en el portal B2B Alibaba, que en 2001 era tan inestable que temíamos que quebrara. Sin embargo, al adaptar de forma creativa las tecnologías extranjeras a las necesidades de los mercados en desarrollo, Alibaba atiende ahora a 80 millones de clientes en casi 250 países. El éxito de su sitio web de subastas, Taobao, finalmente obligó a eBay a salir de China. O tomemos como ejemplo a Baidu, el líder chino de motores de búsqueda, que ha crecido enormemente en su mercado nacional con una oferta que no abre ningún terreno tecnológico ni desafía la ortodoxia política. Tras haber adaptado sus productos, organización y procesos a las necesidades del mosaico de mercados regionales de China, Baidu tiene ahora una participación del 80% en lo que se ha convertido en el mercado de búsquedas más grande del mundo.

Así como Japón alcanzó a los Estados Unidos tecnológicamente en muchos sectores durante las tres décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, China ahora hace lo mismo con innovaciones graduales. La adaptación de la tecnología se ha convertido en una práctica habitual y muy lucrativa. Sin embargo, conseguir esa tecnología mediante adquisiciones es una nueva tendencia importante.

Innovación mediante adquisición

Se ha escrito mucho sobre la actual ola de inversiones directas chinas en el extranjero, la mayoría de las cuales se han centrado en los recursos básicos, especialmente en África y América Latina. Sin embargo, el giro hacia los Estados Unidos y Europa en busca de tecnología no es menos significativo. Cansadas de pagar derechos de licencia y regalías, las empresas chinas buscan cada vez más y, con el apoyo de su gobierno, comprar, en lugar de alquilar (o robar), capacidades de innovación innovadoras mediante la adquisición de tecnología y talento.

Tomemos el caso de Huawei. William Plummer, vicepresidente de Asuntos Exteriores de la empresa con sede en Washington, DC y exdiplomático estadounidense, describió una vez a la potencia de las telecomunicaciones como «la mayor empresa de la que nunca ha oído hablar», afirmación que pocos harían hoy en día, especialmente teniendo en cuenta sus 16 centros de I+D en todo el mundo y las controversias en torno a sus intentos de adquisición en los Estados Unidos.

Haier, uno de los principales fabricantes chinos de electrodomésticos y productos electrónicos de consumo, tiene una red similar de centros globales de diseño e I+D en los Estados Unidos, Japón, Corea, Italia, los Países Bajos y Alemania. Para los fabricantes de automóviles chinos, Turín (Italia) es el lugar ideal, ya que JAC, FAW y Chang’an tienen centros de I+D allí.

Las corrientes culturales antioccidentales pueden ser fuertes en su país, pero las firmas privadas chinas que operan en el extranjero han acogido a los talentos locales de alto nivel. Plummer, por ejemplo, no es el único occidental de alto rango que ha trabajado en Huawei. En 2010, la empresa contrató a John Roese, exdirector de tecnología de Nortel, para dirigir las iniciativas de I+D de la empresa en Norteamérica y, un año antes, el exdirector de tecnología de British Telecom, Matt Bross, fue contratado para supervisar todo el presupuesto y las operaciones de I+D de Huawei, de 2500 millones de dólares. Ambos dependían directamente del fundador y presidente de Huawei, Ren Zhengfei, un exoficial militar chino. Del mismo modo, el fabricante de turbinas Goldwind contrató al estadounidense Tim Rosenzweig, una figura consagrada en el campo de la energía limpia, como primer CEO de sus operaciones en EE. UU. Él, a su vez, contrató a ejecutivos con un historial que se distinguía por su experiencia intercultural y su pericia industrial.

El fabricante de maquinaria Sany, cuyos principales competidores internacionales incluyen Caterpillar y Komatsu, inicialmente intentó triunfar en los mercados europeo y estadounidense confiando en el talento y la tecnología locales. Sin embargo, algunos traspiés animaron a la empresa a establecer centros de I+D estrechamente vinculados a sus sedes regionales de Europa y EE. UU. y a dotarlos de personal con profesionales de esos países. Y la adquisición de Putzmeister por parte de Sany en 2012, el principal fabricante de bombas de cemento de Alemania, dio a la empresa acceso a la tecnología de un antiguo competidor.

En resumen, vemos que las empresas chinas hacen un esfuerzo concertado y eficaz para cubrir las principales lagunas en su capacidad de innovación mediante adquisiciones y asociaciones extranjeras cada vez más generalizadas.

Aun así, para convertirse en una fuerza líder de la innovación en el siglo XXI, los chinos tienen que fomentar a los innovadores del futuro. Ese es el trabajo de las universidades chinas.

La innovación a través de la próxima generación

En la primera mitad del siglo XX, China desarrolló instituciones estatales sólidas (la Universidad de Pekín, la Universidad de Jiao Tong, la Universidad Central Nacional y, en el apogeo de la investigación, la Academia Sinica). Iban acompañados de un conjunto creativo de colegios y universidades privados (la Universidad de Yenching, la Universidad de San Juan y la Facultad de Medicina de la Unión de Pekín, por nombrar solo algunos). Todos se sovietizaron en la década de 1950 y se destruyeron en la agitación política de la Revolución Cultural.

Ahora las universidades chinas están de vuelta. Tomemos como ejemplo la Universidad de Tsinghua. Se fundó en 1911 con fondos devueltos por los estadounidenses de la Indemnización de los Boxers como una escuela de artes liberales de dos años para preparar a los estudiantes para estudiar en los Estados Unidos. Se convirtió en una universidad integral en la época nacionalista (John Fairbank, el fundador de los estudios chinos modernos en los Estados Unidos, aprendió su historia china allí en la década de 1930) y en una universidad politécnica de estilo soviético en la década de 1950. Ahora está recuperando su lugar como una gran universidad integral, más difícil de entrar que en Harvard o Yale. En 2016, Tsinghua abrirá su primera universidad verdaderamente internacional, el Schwarzman College, que lleva el nombre del donante estadounidense Stephen A. Schwarzman, a 200 estudiantes de posgrado al año de todo el mundo. Los becarios Schwarzman que residan allí serán, según Tsinghua, los becarios Rhodes del siglo XXI.

Fuentes: Inscripción en China: Philip G. Altbach, Qi Wang, Yinmei Wan, Ministerio de Educación de China. Inscripción en EE. UU.: Centro Nacional de Estadísticas Educativas, Oficina del Censo de los Estados Unidos. Los datos de los estudiantes chinos en los EE. UU. provienen del Instituto de Educación Internacional.

Simplemente en términos del número de estudiantes educados, los cambios recientes en el sistema de educación postsecundaria de China son más drásticos incluso que la gran expansión de la educación superior en los Estados Unidos después de la guerra o el crecimiento de la matrícula masiva en las universidades de Europa en las décadas de 1970 y 1980. Tras una década en la que la mayoría estuvieron cerradas, en 1978 las universidades chinas abrieron sus puertas a menos de 1 millón de estudiantes. En 1998, la matrícula había alcanzado los 3,4 millones, muy por debajo de los 14,5 millones que asistían en los Estados Unidos en ese momento. En 2012, 23,9 millones de estudiantes asistieron a instituciones de educación superior en China, unos 4 millones más que la matrícula en los colegios y universidades estadounidenses.

Los colegios y universidades privados representan ahora más de una cuarta parte de todos los centros de educación superior de China y están creciendo a un ritmo más rápido que los públicos. Las grandes empresas también están participando. La unidad de Taobao de Alibaba, por ejemplo, creó la Universidad de Taobao, inicialmente para formar a propietarios, gerentes y vendedores de negocios electrónicos. Con el tiempo, ofrecerá educación empresarial a más de un millón de estudiantes en línea.

China pronto obtendrá más doctorados cada año que ningún otro país del mundo, ya que las universidades chinas pretenden ser la cuna de una investigación creativa y de alto nivel y de fuerzas capaces de transformar la investigación y la innovación en una mayor productividad. El gobierno chino y muchas otras fuentes están inyectando enormes ingresos a las principales instituciones. Dentro de 10 años, los presupuestos de investigación de las universidades de élite de China se acercarán a los de sus homólogas estadounidenses y europeas. Y en ingeniería y ciencia, las universidades chinas estarán entre las líderes mundiales.

Crear líderes a través de las artes liberales

Los chinos han llegado a creer el mantra de muchas universidades estadounidenses de que los mejores líderes son los que tienen la educación más amplia en artes liberales. El

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¿Las universidades chinas establecerán los estándares mundiales en el siglo XXI? Es posible (aunque ninguno esté actualmente entre los 50 mejores del mundo) simplemente por los recursos de los que probablemente disponga. Pero la pregunta más importante es si China tiene un buen marco institucional para la innovación.

Nuestra respuesta en este momento es no. Las estructuras de gobierno de las universidades estatales de China siguen dejando demasiadas decisiones en manos de muy pocas personas y demasiado engreídas. Las universidades chinas, al igual que las empresas estatales, están plagadas de comités del partido y el secretario del partido universitario normalmente supera al presidente. Si bien unos cuantos secretarios de partidos extraordinarios son fundamentales para el éxito de sus universidades, por regla general este sistema de gobierno paralelo limita, en lugar de mejorar, el flujo de ideas.

La libertad de perseguir las ideas dondequiera que las lleven es una condición previa para la innovación en las universidades. Pero desde cualquier punto de vista comparativo, los profesores de las instituciones chinas desempeñan poco o ningún papel en la gobernanza. De hecho, no fue una buena señal que el entonces vicepresidente (ahora presidente) de China, Xi Jinping, visitara las principales universidades de China en junio de 2012 para convocar aumentado supervisión partidista de la educación superior. Quizás la innovación absoluta, como el liderazgo y el poder absolutos, esté sobrevalorada. En la industria, al igual que en la educación, China puede disfrutar durante algún tiempo de lo que Joseph Schumpeter denominó la ventaja del recién llegado: la capacidad de aprender del trabajo de sus predecesores inmediatos y mejorar con respecto a él.

No cabe duda de que China ha demostrado innovar a través de la adaptación creativa en las últimas décadas y ahora tiene la capacidad de hacer mucho más. Pero, ¿puede China liderar? ¿Tendrá el Estado chino la sabiduría necesaria para relajarse y la paciencia para permitir el pleno surgimiento de lo que Schumpeter llamó el verdadero espíritu empresarial? Sobre esto tenemos nuestras dudas.

Creemos que el problema no es la capacidad innovadora o intelectual del pueblo chino, que no tiene límites, sino el mundo político en el que deben operar sus escuelas, universidades y empresas, que es muy limitado.