Por qué los directores ejecutivos deberían comprometerse a muchas batallas pequeñas en lugar de a una sola gran

Si es el CEO de una empresa grande y consolidada, debería poder disfrutar de las ventajas del tamaño, incluida la posibilidad de aprender de una base de clientes amplia y antigua. Con más clientes de los que solicitar comentarios, su empresa debería ser capaz de detectar los cambios en el mercado más rápido que los competidores más pequeños. Y con el tamaño vienen los recursos para ofrecer lo que el mercado quiere.

Pero puede que esa no parezca su realidad. Con demasiada frecuencia, el tamaño grande se convierte en un obstáculo. Los insurgentes pululan y prosperan atacando a los clientes a los que su empresa no atiende constantemente. Las firmas más jóvenes parecen sobresalir en velocidad, experimentación y en ofrecer un flujo constante de innovación. Mientras tanto, dentro de sus oficinas, los problemas internos no dejan de llamar la atención de las necesidades de los clientes. Sus altos ejecutivos dedican más tiempo a negociar entre los departamentos y las funciones internas. La innovación se gestiona de forma centralizada, lejos de la primera línea. Los clientes no participan en el proceso ni, en algunos casos, son bienvenidos.

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Como CEO, puede contraatacar patrocinando microbatallas — iniciativas discretas, definidas de forma limitada y centradas en el cliente llevadas a cabo por pequeños equipos multifuncionales. Las microbatallas obligan a todos a comportarse como insurgentes y se centran únicamente en lo que es esencial para cumplir un objetivo limitado. Las microbatallas tienen como objetivo aumentar las ventas (mediante la ganancia de acciones o el crecimiento de la categoría), reducir las ventas de un competidor específico y volver a poner el aprendizaje a innovar en el centro de las actividades y la atención de los ejecutivos de la empresa. Librar microbatallas ayuda a la empresa a hacer varias cosas importantes:

• Restaure las voces de los clientes. A medida que la toma de decisiones pasa a ser microbatallas, el voces de los clientes tratar con la primera línea de la empresa cada vez es más ruidoso en las reuniones ejecutivas.

• Muévase e innove más rápido. Las microbatallas aumentan la cadencia de toda la organización al adaptarse al ritmo del mercado en lugar de a los ciclos de presupuestación o planificación basados en el calendario. He visto a empresas exitosas dividir las microbatallas en sprints de 30 días. Las reuniones ejecutivas se centran en revisar las docenas de batallas en curso, y cada una informa cada 30 días sobre las misiones cumplidas o destruidas. De esa forma, los ejecutivos pueden ajustar los recursos rápidamente.

• Mejore las habilidades específicas, no generales. Con demasiada frecuencia, los equipos ejecutivos sénior prefieren acciones horizontales y centradas internamente, como «crear una función financiera de primera clase». Las microbatallas reorientan a la organización hacia iniciativas verticales, como aumentar las ventas de un producto específico en una región o canal específicos. Estos objetivos verticales a menudo requieren incluir a alguien de una función central (por ejemplo, las finanzas) en el equipo, lo que ayuda a volver a conectar las funciones matriciales con lo que realmente sucede en primera línea.

¿Cómo? Pensemos en un objetivo empresarial típico: aumentar las ventas de herramientas manuales eléctricas en Europa occidental en un 4%. Eso podría animar a la gente a esforzarse más, pero no requiere que nadie trabaje de manera diferente ni piense fuera de su propio departamento. Una microbatalla, por el contrario, tiene un objetivo muy ajustado: «Ganemos el 50% de participación en Europa occidental del negocio de las tiendas de bricolaje de sierras circulares de precio medio desplazando a nuestro principal competidor».

Para ganar una batalla así, necesita un equipo formado por las personas más cercanas a cada mercado. En el ejemplo visto, esto incluiría al director mundial de sierras de precio medio, que lidera la innovación y gestiona los costes del producto, y al director de cuentas de las tiendas de bricolaje de Europa occidental, que gestiona las ventas y garantiza que el producto se presente de la manera correcta a los compradores.

El equipo también necesita personas que le brinden un apoyo crucial: un experto en la cadena de suministro, que pueda ayudar a reducir el coste de las sierras de precio medio, y un experto en información del consumidor, que comprenda las preferencias de los consumidores por las herramientas manuales. Probablemente ambos trabajen para una función de apoyo central, en la que están protegidos del fragor de la microbatalla. Insértelos en el equipo en cambio. Haga que compartan la urgencia y las consecuencias de hacer bien o mal el trabajo.

Como CEO, su función es garantizar que el centro apoye a estos equipos y aprenda de ellos, mediante sistemas que aprendan las lecciones de los éxitos y fracasos de cada microbatalla y difundan las ideas en toda la empresa. A medida que el equipo europeo comience a hacer incursiones con una oferta en concreto, el equipo asiático puede dirigirse al mismo competidor con una oferta similar adaptada a los mercados locales. Su equipo ejecutivo debe ajustar rápidamente los recursos entre ganar y perder microbatallas, según sea necesario. Para los equipos que registran las victorias iniciales, su equipo ejecutivo debería ampliar tanto las propuestas ganadoras (qué y dónde ganó) como los modelos repetibles (cómo ganó). El punto es aprender: Descubra qué es lo que funciona y repítalo en tantos sitios como sea posible.

Por ejemplo, una empresa multinacional de cuidado personal tenía un buen desempeño en los canales comerciales generales y modernos, pero se dio cuenta de que podía aumentar drásticamente las ventas de sus productos de salud y belleza vendiéndolos en el canal de las farmacias, en rápido crecimiento. Eso requería dos cosas: primero, tenían que cambiar su marketing para hacer hincapié en los aspectos de salud y bienestar de productos como las cremas para el cuidado de la piel y, segundo, necesitaban añadir un equipo de ventas que entendiera el nuevo canal. Organizaron una microbatalla en uno de los mercados de cuidado personal más grandes del mundo, Brasil, y formaron un equipo que incluía tanto a los responsables del desarrollo de marcas y propuestas como a los responsables de las promociones comerciales en las tiendas. El resultado: las ventas despegaron en Brasil y la empresa rápidamente comenzó a rotar personas de otras regiones a través del microequipo de batalla de Brasil para que pudieran aprender de esos esfuerzos y, luego, abrir el canal de las farmacias en sus propios países.

Comprometerse a 25 microbatallas en los próximos seis meses es muy diferente a debatir la asignación matemática de los objetivos en toda la empresa. Y ese es el punto. La elección de las microbatallas a librar implica hablar sobre cómo su empresa ganaría cada una y cómo se organizaría para vender.

En última instancia, las microbatallas restauran la capacidad de su empresa de aprender y, luego en realidad hacer las cosas. El crecimiento no proviene de objetivos fijados en lo alto, sino de las lecciones aprendidas directamente de los clientes y de la primera línea.