Por qué las grandes empresas tienen dificultades para comercializar en línea

Kenneth Andersson PARA HBR

A pesar de toda su retórica sobre el futuro digital, las firmas establecidas de la mayoría de los sectores siguen vendiendo principalmente a través de los canales tradicionales, mientras que las recién llegadas se apoderan del territorio virtual. Tome la venta minorista: Walmart vende más de mil millones de dólares al día en sus tiendas, pero en Internet vende una sexta parte que Amazon. Los motivos de esto varían hasta cierto punto según el contexto de la industria, pero en general estarán en juego uno o más de los siguientes factores:

• Centrarse en los consumidores con márgenes más altos. Este es normalmente el segmento en el que se centran los operadores tradicionales del sector. El problema es que los clientes con márgenes altos suelen ser consumidores mayores que no se sienten cómodos comprando en línea. Sin embargo, los emprendedores con conocimientos digitales no suelen dirigirse a estas personas, sino que se centran en los clientes más jóvenes y con márgenes más bajos, normalmente personas muy parecidas a ellos.
• Un producto o servicio chapado en oro. Una comparación típica de productos o servicios en la mayoría de los sectores mostraría que las empresas tradicionales suelen tener los mejores productos de un mercado determinado, lo que refleja su obsesión por los clientes con márgenes altos. Pero desde el punto de vista del consumidor digital, los productos del operador tradicional suelen ser «demasiado buenos» para lo que necesitan; preferirían un producto o servicio más barato que fuera lo suficientemente bueno.
• Centrarse en la utilización de los activos. Los inversores evalúan a las firmas establecidas según su rentabilidad sobre los activos (ROA). Esto centra al CEO directamente en la utilización de los activos, lo que hace que sea menos probable que considere estrategias y modelos de negocio que no tengan en cuenta el uso de los activos existentes de la empresa. La motivación de este sesgo es fuerte: si un CEO no ofrece niveles altos de utilización de los activos, se arriesga a una caída de la cotización de las acciones y expone a su empresa a una amenaza de adquisición.

Los directores ejecutivos no desconocen estos problemas, por supuesto, y normalmente adoptan la clásica estrategia de respuesta de crear su propia unidad disruptiva, que normalmente se parece mucho a los recién llegados de éxito. Pero esto no parece dar sus frutos tan bien como esperan. La triste verdad es que las nuevas unidades de negocio digitales que los líderes del sector crean normalmente tienen dificultades para competir con sus rivales empresariales. Esto sugiere que hay otro factor en juego, uno que dificulta la capacidad de una unidad disruptiva de elaborar realmente una nueva propuesta de valor.

Me atrevería a sugerir que este factor adicional es el hecho de que los directivos de las firmas tradicionales no se centran en el «trabajo por hacer» de sus productos.

El concepto del trabajo por hacer de un producto no es nuevo. Como señaló Ted Levitt de HBS hace décadas, la gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada; quieren algo que haga un agujero de un cuarto de pulgada. Hacer un agujero de un cuarto de pulgada es el trabajo que hay que hacer. El producto que hace ese trabajo de forma más fiable, fácil, cómoda y económica es la herramienta que es más probable que compren.

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Cuando los emprendedores crean nuevas empresas, muy a menudo intentan resolver un problema que ellos mismos han tenido. Estos emprendedores, a menudo sin darse cuenta, aplican el concepto de los trabajos por hacer. Pero cuando una gran empresa crea un nuevo producto o servicio para competir con los disruptores, no basa la propuesta de valor en un problema que haya sufrido ella misma. El punto de partida del gerente es la clásica segmentación del mercado. Por lo general, consulta las páginas web de los disruptores, copia lo que hacen y se basa en ello con las capacidades de la empresa para ofrecer un servicio y una experiencia de cliente superiores. Todo suena muy bien, pero, lamentablemente, es un enfoque del análisis de mercado que siempre estará algo alejado de los clientes.

Esto no significa que las empresas tengan que imitar el enfoque más bien impredecible de los emprendedores; al fin y al cabo, las probabilidades de éxito empresarial simplemente no son aceptables en el contexto empresarial y los ejecutivos de las grandes firmas siempre se muestran recelosos, con razón, de apostar grandes sumas de dinero por la corazonada o la experiencia personal de alguien. Lo que defiendo, en cambio, es la adopción de una investigación de marketing estructurada que se base firmemente en el concepto de trabajo por hacer.

Estos enfoques existen. En un artículo anterior , por ejemplo, describí un enfoque de seis pasos para crear una propuesta de valor que incorporaba técnicas analíticas bastante sofisticadas. Los enfoques como estos suelen estructurarse en torno a la búsqueda de respuestas a cuatro preguntas básicas que los clientes potenciales se hacen, aunque a menudo de forma inconsciente:

1. ¿Qué probabilidades hay de que esta empresa me ofrezca la herramienta adecuada para mi trabajo por hacer? Los clientes a menudo no pueden verbalizar con precisión y antelación el trabajo que quieren hacer, lo que dificulta reconocer las herramientas disponibles para hacerlo. Por lo tanto, el primer obstáculo al que se enfrenta un proveedor de productos o servicios es dar al cliente motivos para esperar que pueda ofrecer la herramienta adecuada para el trabajo, sea lo que sea. Por lo tanto, si alguien busca una película nocturna, puede que no sepa de antemano qué película quiere ver; querrá buscarla en forma física o en Internet.
2. ¿Puedo averiguar fácilmente qué herramienta necesitaré? La herramienta no solo debe estar disponible para el cliente, sino que también debe ser fácilmente identificable, ya que es probable que sea la herramienta adecuada. Para responder a esta pregunta, empresas como Netflix se basan en su capacidad de identificar, a partir de los datos históricos del historial de visualización de sus clientes y las opciones de navegación en tiempo real, una gama de productos que probablemente atraigan al cliente y los datos sobre lo que ellos y otras personas están navegando están viendo.
3. ¿Será difícil o arriesgado usar la herramienta? El siguiente paso es tranquilizar al cliente sobre los riesgos, normalmente en torno a lo difícil que será usar la herramienta. ¿Con qué facilidad puedo montar lo que hay en este paquete plano, por ejemplo? Muchas empresas triunfan porque eliminan las dificultades o los riesgos de la experiencia con el producto. En un artículo reciente de HBR, por ejemplo, John Mullins señala que Hyundai ofreció una política de devolución de coches sin preguntas durante la crisis financiera, lo que hizo que la compra de coches nuevos fuera un riesgo financiero menor para el hogar medio.
4. ¿La herramienta me mostrará el estado? Las personas se comparan instintivamente con sus compañeros, y las elecciones en torno a las herramientas que utilizan dicen algo sobre su aspecto inteligente. Las empresas que se hacen pasar por «guays» suelen tener una ventaja en la nueva economía; Apple es quizás el ejemplo más obvio.

La conclusión es la siguiente: si las empresas establecidas quieren adaptarse con éxito a las nuevas disrupciones, no solo necesitan crear sus unidades de negocio disruptivas e independientes, sino que también deben asegurarse de que estas nuevas empresas se apartan de las técnicas de marketing tradicionales. Basar sus procesos de investigación de marketing e innovación de productos en el concepto de las tareas por hacer es un buen punto de partida, ya que reflejará mejor los mecanismos a través de los cuales nacen y crecen los nuevos actores disruptivos con los que compiten.