Por qué las grandes empresas no pueden innovar

Las grandes empresas son muy malas en la innovación porque están diseñadas para ser malas en la innovación.

Tome una historia extraída de las páginas de la historia de Gerber. En 1974, el potencial de crecimiento de la empresa estaba disminuyendo. Para aumentar la rentabilidad y luchar contra la presión de los márgenes, los ejecutivos de Gerber se dirigieron a un mercado en el que no habían penetrado con éxito durante décadas: la comida para adultos.

Por suerte para una empresa experta en el abastecimiento y el procesamiento de verduras y frutas, decenas de millones de estadounidenses ocupados pasaban más tiempo en el trabajo y menos horas frente a la estufa. El equipo de Gerber sabía que si podían desarrollar una comida rápida y saludable para adultos, tenían una vía de crecimiento significativo.

Cuando Gerber lanzó su producto con el objetivo de aprovechar esta oportunidad, fracasó estrepitosamente. No es de extrañar: en lugar de desarrollar una nueva línea de alimentos que se adaptara a las necesidades de los estadounidenses ocupados, con una marca distinta y su propia estrategia de distribución, Gerber creó una nueva etiqueta, con un nombre emocionante «Solteros de Gerber» — en los productos en puré existentes y los envió para colocarlos en un pasillo diferente.

No hace falta decir que los estadounidenses que trabajan no estaban irrumpiendo en las puertas de Safeway para comprar el último y mejor sabor de zanahorias Gerber Singles. En tres meses, sacaron el producto de todas las tiendas de comestibles y lo devolvieron a la empresa.

Para aquellos que quieran amonestar a Gerber por su enfoque de la innovación transformadora, sería prudente tener en cuenta que la empresa hizo exactamente lo que estaba diseñada para hacer: crear eficiencia operativa. Esta tendencia tan arraigada se remonta al ciclo de vida típico de una empresa. En sus inicios, está diseñado para llevar la innovación al mercado. El éxito de una empresa emergente no se mide por los beneficios o los informes trimestrales, sino por la forma en que identifica un problema en el mercado y lo relaciona con una solución. Si los capitalistas de riesgo piensan que los emprendedores han identificado un gran problema con una solución interesante, financiarán la empresa emergente. Si esos emprendedores combinan y mejoran esta solución, verán crecer los ingresos y, en última instancia, la rentabilidad.

Pero no es así como es la vida en una organización madura. Cuando las empresas alcanzan la madurez, la medida del éxito es muy diferente: son los beneficios.

Una vez que una empresa descubre cómo resolver los problemas de sus clientes, surgen las estructuras y los procesos organizativos que guían a la empresa hacia un funcionamiento eficiente. Los directivos experimentados impiden que sus empleados se dediquen al arte del descubrimiento a dedicarse a la ciencia de la entrega. A los empleados se les enseña a buscar la eficiencia, aprovechar los activos y los canales de distribución existentes y escuchar (y apaciguar) a sus mejores clientes.

Estas prácticas y políticas garantizan que los ejecutivos puedan generar beneficios significativos en la calle y aplacar a los accionistas. Pero también minimizan los tipos y la escala de la innovación que se puede llevar a cabo con éxito en una organización. Ninguna empresa ha creado nunca un producto de crecimiento transformador preguntándose: «¿Cómo podemos hacer lo que ya estamos haciendo, un poquito mejor y un poquito más barato?»

Es natural que los ejecutivos de Gerber hayan creado un producto para adultos con el aspecto y el tacto de su producto para niños. El diseño del producto les permitió utilizar sus procesos actuales de abastecimiento y distribución de alimentos, y les permitió utilizar el exceso de capacidad de fabricación. Era el desarrollo de productos de una manera eficiente desde el punto de vista operativo.

Este era su mayor obstáculo, no la falta de visión. Las empresas como Gerber no se esfuerzan por identificar la próxima gran idea. Puede parecer una tontería al principio, pero Gerber para adultos no estaba destinado al fracaso. La idea tenía méritos y las tendencias que el equipo ejecutivo observó eran reales. Basta con echar un vistazo a cualquier sección de batidos de su supermercado local. Naked, Odwalla e Innocent venden cientos de millones de dólares en productos que abordan el mismo problema que Gerber identificó con una solución muy similar.

Pero Gerber se enfrentó a la presión interna de su organización, a la necesidad de operar de manera eficiente, ofrecer negocios en crecimiento multimillonario cada año, satisfacer a los clientes actuales y hacer todo esto sin poner en peligro los niveles de ingresos netos actuales. El problema no era la idea; el problema surgió de la incesante búsqueda de beneficios incrementales en las organizaciones maduras. Es una búsqueda que nos lleva a lograr ganancias incrementales al aprovechar los activos infrautilizados. ¿Y sabe qué tiene de malo esta persecución? Nada. Esa es la paradoja.

Al final del día, las empresas existen para ganar dinero. Así que perseguir beneficios no es ningún problema. El problema surge cuando los líderes corporativos no reconocen los límites de las organizaciones que han creado. Se enteran de las ventajas de innovación disruptiva o impulsar la innovación y decidir que su organización debe hacer «algo de eso». Pero sus organizaciones están diseñadas para hacer muy bien otra cosa. Es decir, lo que ya están haciendo.

Para los ejecutivos que desean garantizar el crecimiento mediante la innovación, la respuesta está en reconocer los límites de su organización y en permitir que los grupos funcionen con objetivos y parámetros operativos muy diferentes. Para permitir a los equipos la libertad de crear batidos de Odwalla en lugar de obligarlos a seguir un molde que produce Gerber Singles.

Para aquellos ejecutivos que no estén dispuestos a comprometerse y admitir que sus organizaciones están hechas para ser malas en el crecimiento transformacional, la otra opción también podría ser darse por vencido. Funcionó para GameStop: la empresa aceptó su impermanencia y simplemente devolvió los beneficios a los inversores en forma de dividendos, lograr un éxito notable en el proceso.

Este es el primer post de una serie de tres partes. Lea también las partes dos y tres.