Por qué ser honesto si la honestidad no paga

Apostamos por los argumentos racionales a favor de la confianza. Los economistas, los especialistas en ética y los sabios de los negocios nos habían convencido de que la honestidad es la mejor política, pero sus pruebas parecían débiles. Mediante extensas entrevistas, esperábamos encontrar datos que respaldaran sus teorías y, por lo tanto, quizás fomentaran estándares más altos de comportamiento empresarial.

Para nuestra sorpresa, nuestras teorías favoritas no se mantuvieron en pie. Descubrimos que la traición puede pagar. No hay ninguna razón económica convincente para decir la verdad o cumplir la palabra; el castigo a los traicioneros en el mundo real no es rápido ni seguro.

La honestidad es, de hecho, principalmente una elección moral. Los empresarios se dicen a sí mismos que, a la larga, les irá bien si les va bien. Pero esta condena tiene pocos fundamentos fácticos o lógicos. Sin valores, sin una preferencia básica por el bien sobre el mal, la confianza basada en ese autoengaño se derrumbaría ante la tentación.

La mayoría de nosotros elegimos la virtud porque queremos creer en nosotros mismos y que los demás nos respeten y crean en nosotros. Cuando las cosas se ponen difíciles, los empresarios testarudos suelen ignorar (o falsificar) sus cálculos en dólares y centavos para cumplir su palabra.

Y por eso, debemos ser felices. Podemos estar orgullosos de un sistema en el que las personas son honestas porque quieren serlo, no porque tienen que serlo. También materialmente, la confianza basada en la moralidad ofrece grandes ventajas. Nos permite unirnos a grandes y emocionantes empresas que nunca podríamos emprender si confiáramos únicamente en los incentivos económicos.

Los economistas y los teóricos de los juegos nos dicen que la confianza se refuerza en el mercado a través de las represalias y la reputación. Si infringe un fideicomiso, es probable que su víctima busque venganza y es probable que otras personas dejen de hacer negocios con usted, al menos en condiciones favorables. Un hombre o una mujer con reputación de trato justo prosperará. Por lo tanto, los maximizadores de beneficios son honestos.

Esto suena bastante plausible hasta que busque ejemplos concretos. Los casos que aparentemente demuestran las terribles consecuencias del abuso de la confianza resultan ser pocos y débiles, mientras que las pruebas de que la traición puede pagar parecen convincentes.

El cuento habitual de los moralistas relata cómo derrocaron a E.F. Hutton por el fraude de facturación.1 Hutton, que alguna vez fue el segundo corredor más grande del país, nunca se recuperó del golpe a su reputación y sus finanzas y se vio obligado a vender la venta a Shearson.

El desastre de Valdez en Exxon es otro ejemplo célebre. Exxon y otras siete compañías petroleras persuadieron a la ciudad de Valdez para que aceptara una terminal de petroleros con el argumento de que era «muy poco probable» que se produjera un derrame importante. Su plan de contingencia de 1800 páginas garantizaba que cualquier derrame se controlara en cuestión de horas. De hecho, cuando el superpetrolero de Exxon arrojó más de 240 000 barriles de petróleo, el equipo prometido en el plan de limpieza no estaba disponible. ¿El coste? Según estimaciones recientes (y siguen aumentando), los costes de Exxon podrían superar$ 2000 millones y la industria se enfrenta a severas restricciones en sus operaciones en Alaska.

Pero, ¿qué demuestran estas fábulas? La facturación fue solo una manifestación de la mala administración generalizada que asoló a Hutton y, en última instancia, provocó su desaparición. Empresas administradas de manera incompetente que se hunden no es noticia. La falta de preparación de Exxon era cara, pero muchas decisiones salen mal. Teniendo en cuenta la baja probabilidad de que se produzca un derrame, ¿fue realmente una mala decisión empresarial escatimar en el equipo de limpieza prometido cuando se tomó?

Más perjudicial para la posición de los moralistas es la abundancia de pruebas en contra de la confianza. En comparación con las pocas historias ambiguas sobre la traición castigada, podemos encontrar numerosas historias en las que el engaño era recompensado sin duda.

Philippe Kahn, en una entrevista con Inc. revista, describió con aparente gusto cómo su empresa, Borland International, comenzó engañando a un vendedor de anuncios por BYTE revista.

Inc.: La historia cuenta que Borland se lanzó con un solo anuncio, sin el cual no estaríamos aquí sentados hablando de la empresa. ¿Cuánto de eso es apócrifo?

Kahn: Es cierto: un anuncio de página completa en la edición de noviembre de 1983 de BYTE la revista hizo que la empresa funcionara. Si hubiera fracasado, no habría tenido otro lugar adonde ir.

Inc.: Si estaba tan arruinado, ¿cómo pagó el anuncio?

Kahn: Digamos que convencimos al vendedor de que nos diera las condiciones. Queríamos aparecer solo en BYTE—ninguna otra revista de microordenadores— porque BYTE es para programadores y a ellos queríamos llegar. Pero no podíamos permitírnoslo. Pensamos que la única manera era convencerlos de que nos ampliaran las condiciones crediticias.

Inc.: ¿Y lo hicieron?

Kahn: Bueno, no lo hicieron oferta. Lo que hicimos fue que, antes de que llegara el vendedor de anuncios (existíamos en dos habitaciones pequeñas, pero había contratado a más personas para que pareciéramos una empresa ajetreada y respaldada por empresas de capital riesgo), preparamos un gráfico con lo que pretendíamos que era nuestro plan de medios para las revistas de informática. En el gráfico que teníamos BYTE tachado. Cuando llegó el vendedor, nos aseguramos de que los teléfonos sonaban y de que los extras estaban corriendo por ahí. Este era un gráfico que pensaba que no debía ver, así que lo aparté del camino. Él dijo: «Espere, ¿podemos hacer que entre?¿BYTE?» Le dije: «La verdad es que no queremos salir en su libro, no es el público adecuado para nosotros». «Tiene que intentarlo», suplicó. Le dije: «Francamente, nuestro plan de prensa está hecho y no podemos permitírnoslo». Así que ofreció buenas condiciones, si tan solo dejáramos que lo dirigiera una vez. Esperábamos vender, tal vez $ Software por valor de 20 000 y pague al menos por el anuncio. Vendimos$ Un valor de 150 000. Mirando hacia atrás, es una historia divertida; entonces era un gran riesgo.2

Más pruebas provienen del deporte profesional. En nuestro estudio, un encuestado citó el caso de Rick Pitino, quien recientemente anunció su decisión de dejar el cargo de entrenador del equipo de baloncesto de los Knicks de Nueva York cuando le quedaban más de tres años de contrato. Pitino se fue, escribió el demandado, «para entrenar a la Universidad de Kentucky (una escuela de educación superior, que como muchas otras, es parte en la ruptura de contratos). Pitino fue citado en el New York Times la semana anterior dijo que nunca había incumplido un contrato. Pero tiene 32 años y ha tenido cinco trabajos. Lo que olvidó decir es que nunca ha completado un contrato. Las escuelas siempre dejan que se acabe, ya que no quieren un entrenador descontento.

«Los atletas profesionales hacen lo mismo todos los años. Firman un contrato a largo plazo y, después de un buen año, amenazan con dejar de fumar a menos que se renegocie el contrato. La estupidez de todo esto es que se salen con la suya».

En comparación con la ambigüedad de los casos Hutton y Exxon, la clara causalidad de los casos Kahn y Pitino es sorprendente. Engañar al BYTE el vendedor fue crucial para el éxito de Kahn. Sin subterfugios, es casi seguro que Borland International se habría retirado. Y hay un número fijo (con muchos ceros) que los atletas y entrenadores profesionales ganan cuando pierden un contrato.

¿Qué pasa con el largo plazo? ¿Se castiga eventualmente la traición? Nada en el registro sugiere que sí. Muchas de las principales compañías actuales se crearon a principios de siglo en circunstancias cercanas al fraude bursátil. Los barones ladrones que los ascendieron disfrutaron de grandes recompensas materiales en esa época, y su suerte sobrevivió a varias generaciones. La Revolución Industrial no dejó del todo obsoleta la observación de Maquiavelo: «Los hombres rara vez ascienden de una condición inferior a una alta sin emplear la fuerza ni el fraude».3

El poder puede ser un sustituto efectivo y de la confianza. En teoría, Kahn y el entrenador Pitino deberían sufrir las consecuencias de sus engaños y contratos incompletos: despreciados por sus víctimas y por una sociedad justa, Borland no debería poder poner un anuncio. Pitino no debería ser capaz de hacer sonar un silbato. Pero siguen prosperando. ¿Por qué la reputación y las represalias fallan como mecanismos para hacer cumplir la confianza?

Parece que el poder (la habilidad de hacer un gran daño o un gran bien a los demás) puede provocar una amnesia generalizada. El enorme presupuesto publicitario de Borland International merece el debido respeto. Su engaño inicial se recuerda, si es que lo hace, como una broma divertida. El récord de Pitino de ganar partidos de baloncesto acaba con su récord de abandono de equipos a mitad de camino.

Los prestigiosos grandes almacenes neoyorquinos, nos dijeron varios de nuestros encuestados, incumplen con arrogancia las promesas a los proveedores.

«Envía a los grandes almacenes una factura de$ 55 000 y le envían$ 38 000. Si lo cuestiona, dicen: «Aquí hay un$ 11.000€ de penalización por llegar dos días de retraso; aquí tiene el impuesto de transporte y una tasa de atraque… no siguió nuestras instrucciones de envío, cláusula 42, sección 3C. Utilizó el transportín equivocado. ’ Y la mitad de las veces llaman al pedido y envían el documento de confirmación de 600 páginas más tarde, y dicen que no siguió nuestro pedido».

«¡Los grandes almacenes son horribles! Los financieros han tomado el control, los comerciantes están fuera. El tipo que lo sigue golpeando va a ver a su jefe al final del año y le dice: «Mire el tipo de descuentos que me dan en la reducción de flete—$ 482 000. He retrasado los pagos de mi predecesor una media de 22 días por este importe, y esto es lo que he ahorrado. ‘»

Sin embargo, los proveedores siguen siguiendo las órdenes de sus torturadores.

«¡No me diga que los grandes almacenes van a quebrar porque tratan así a sus proveedores! No me lo creo en absoluto. Tienen demasiado poder, arruinan a un tipo y los tipos esperan en la cola para volver a dispararles».

La resistencia heroica a una potencia opresiva es competencia de los estudiantes de la plaza de Tiananmen, no de los empresarios de las sociedades capitalistas a los que los estudiantes se arriesgan la vida por emular. Los empresarios no se basan en principios cuando se trata de tratar con quienes abusan del poder y la confianza. Nos dijeron que tiene que adaptarse. Si solo tratáramos con clientes que comparten nuestros valores éticos, estaríamos sin negocio.

Un promotor inmobiliario al que entrevistamos fue contundente:

«La gente es realmente zorra. Harán negocios con alguien en quien sepan que no pueden confiar si les conviene. Puede que digan a sus abogados: «Tenga cuidado, es deshonesto; no es de fiar e intentará rescindir el contrato si pasa algo». Pero esos dos hacen negocios entre sí… He hecho transacciones con personas que saben que son horribles y que saben que nunca hablaría con ellas. Pero el trato era tan bueno que lo acepté, hice lo que pude e hice que los abogados se aseguraran tres veces de que todo estaba cubierto».

A veces los poderosos no dejan otra opción a los demás. El proveedor de autopartes tiene que jugar a la pelota con los Tres Grandes, sin importar lo mal que le hayan tratado en el pasado o lo que espere que lo traten en el futuro. Los proveedores de artículos de moda creen que tienen que correr el riesgo en los grandes almacenes abusivos. El poder aquí reemplaza totalmente a la confianza.

Sin embargo, normalmente el poder no es tan absoluto y cierto grado de confianza es un ingrediente necesario en las relaciones comerciales. Pitino ha demostrado habilidades notables para dar un giro a los programas de baloncesto, pero no es el único entrenador disponible para contratar. Es bueno tener el negocio de Borland International, pero no puede triunfar o deshacer una revista de informática. Sin embargo, incluso aquellos con un poder limitado pueden vivir con un mal historial de confiabilidad. La inercia cognitiva (la tendencia a buscar datos que confirmen las propias creencias y a evitar hechos que puedan refutarlas) es una de las razones.

Para ilustrarlo, considere las airadas cartas que la unidad de fraude postal de la Oficina de Correos de los Estados Unidos recibe todos los años de las víctimas de las organizaciones benéficas falsas que denuncia. Al parecer, a los donantes les molesta no poder seguir enviando contribuciones a una causa en la que creen. Quieren evitar la información que diga que han confiado en un fraude.

Cuando la recompensa esperada es sustancial y la evitación se hace muy fuerte, la comprobación de referencias se va por la ventana. A los ojos de la gente cegada por la codicia, las reputaciones más empañadas brillan con fuerza.

Muchos yates de un corredor de productos básicos se han financiado limpiando un cliente tras otro. Cada nuevo médico o dentista al que se le promete la luna desconoce ni le interesa el destino de su predecesor. Estos inversores quieren creer en las fabulosas rentabilidades que el corredor ha prometido. No quieren referencias ni otros controles de la realidad que puedan perturbar los sueños que han construido sobre la arena. Así, el negocio de corretaje minorista de materias primas puede prosperar, a pesar de que fuentes bien informadas sostienen que acaba con el capital de 70% de sus clientes cada año.

La búsqueda de datos que confirmen las ilusiones no se limita a los médicos ingenuos que incursionan en la panza de cerdo. El Wall Street Journal detalló recientemente cómo un conglomerado de 32 años perpetró un gigantesco fraude contra instituciones financieras sofisticadas como Citibank, el Banco de Nueva Inglaterra y una serie de firmas de Wall Street. Un equipo de los Salomon Brothers que llevó a cabo la debida diligencia con el niño prodigio lo declaró muy moral y ético. Unos meses después…

Incluso con un historial público de mala fe completamente divulgado, los empresarios empedernidos seguirán intentando encontrar motivos para confiar. Como el proverbial «otra mujer», razonarán: «No es su culpa». Y así sucede que Coastal Corporation, de Oscar Wyatt, puede anular sus contratos de suministro de gas;4 luego, con las consiguientes demandas aún no resueltas, emita miles de millones de dólares en bonos basura. Atraídos por los altos rendimientos, los inversores en bonos basura eligen creer que su relación será diferente: Wyatt tenía para incumplir sus contratos cuando los precios de la energía subieron; y un bono basura es mucho más, bueno, encuadernación que un mero contrato de suministro.

Del mismo modo, podemos imaginarnos que cada nuevo empleador de Pitino cree que el último ha hecho mal a Pitino. Su relación durará para siempre.

La ambigüedad y la complejidad también pueden reducir la aplicación de la reputación. Cuando confiamos en los demás y mantenemos la palabra de la complejidad, confiamos simultáneamente en su integridad, su habilidad nativa y sus circunstancias externas favorables. Así que cuando parece que se está infringiendo un fideicomiso, puede haber tanta ambigüedad que ni siquiera las partes agraviadas pueden entender lo que pasó. ¿El incumplimiento se debió a mala fe, incompetencia o a circunstancias que impidieron cumplir lo prometido? Nadie lo sabe. Sin embargo, sin ese conocimiento, no podemos determinar en qué sentido una persona ha demostrado no ser de fiar: integridad básica, susceptibilidad a la tentación o realismo a la hora de hacer promesas.

El siguiente ejemplo, en el que escuchamos al comprador de una empresa que fue engañado por las representaciones del vendedor, es instructivo:

«El vendedor dijo: ‘Tenemos una tecnología que estará aquí durante mucho tiempo. Somos los dueños del mercado. Este tío nos gustó tanto, que fue divertido. Está en el área local, conocía a mi padre. Es un buen tipo con quien hablar, con todo tipo de historias.

«Se las arregló para engañarnos a nosotros, a nuestros bancos y a un prestamista intermedio, y acabó haciéndolo bastante bien. Luego, la empresa se derrumbó. Lo curioso es que después nos volvió a comprar el negocio, invirtió una cantidad sustancial de su propio capital y aún no lo ha dado la vuelta. Simplemente no estoy seguro de lo que estaba pasando.

«Supongo que se creyó su propia historia y la creyó tanto que volvió a comprar el negocio. De todos modos, era rico de forma independiente gracias a otra venta, y creo que quería demostrar que era un gran hombre de negocios y que acabamos de arruinar el negocio. Si fuera un charlatán, ¿por qué le habría importado?»

Cuando incluso las víctimas tienen dificultades para evaluar si alguien ha infringido un fideicomiso y en qué medida, no es sorprendente que sea prácticamente imposible que un tercero lo juzgue.

Esa dificultad se ve agravada por la ambigüedad de la comunicación. Las partes agraviadas pueden restar importancia u ocultar las molestias del pasado por vergüenza o miedo a una demanda. O puede que exageren las villanas de los demás y su propia impecabilidad. Así que, a menos que se pueda confiar en que las propias víctimas son absolutamente honestas y objetivas, las sentencias basadas en sus experiencias dejan de ser fiables y se desconoce la precisión de la reputación del presunto transgresor.

Un último factor que protege a los traicioneros de su reputación es que, por lo general, vale la pena tomar a las personas al pie de la letra. Los empresarios aprenden con el tiempo que «son inocentes hasta que se demuestre lo contrario» es una buena regla que funciona y que realmente no vale la pena obsesionarse con el pasado de otras personas.

Suponiendo que los demás sean de fiar, al menos en sus intenciones iniciales, es una política sensata. El prestatario medio no planea estafas millonarias, la mayoría de los autocares sí que intentan cumplir sus contratos y la mayoría de los compradores no «olvidan» las facturas de sus proveedores ni inventan motivos para imponer sanciones.

Incluso nuestro cínico promotor inmobiliario nos dijo:

«En general, la mayoría de las personas son intrínsecamente honestas. Son solo las colas, los extremos de la curva en forma de campana, las que son deshonestas en cualquier industria o área. Así que solo es cuestión de tolerarlos».

Otro demandado estuvo de acuerdo:

«Tiendo a tomar a las personas al pie de la letra hasta que se demuestre lo contrario y, la mayoría de las veces, eso funciona. No funciona con un canalla y un sinvergüenza, pero ¿cuántos canallas y sinvergüenzas hay?»

La desconfianza puede ser una profecía autocumplida. Las personas no son exclusivamente santos o pecadores; pocas se adhieren a un código moral absoluto. La mayoría responde a las circunstancias, y su integridad y confiabilidad pueden depender tanto de la forma en que se les trate como de su carácter básico. Iniciar una relación suponiendo que la otra parte va a intentar atraparlo puede inducirlo a hacer exactamente eso.

Pasar por alto los lapsos del pasado también puede tener sentido desde el punto de vista empresarial. Las personas y las empresas sí cambian. Es más que probable que, una vez que Borland International despegó, Kahn no volviera a atacar rápidamente a un vendedor de anuncios. El ciudadano modelo de hoy puede ser el barón ladrón o comerciante astuto de ayer.

Los que rompen la confianza no solo no se ven obstaculizados por la mala reputación, sino que también suelen evitar represalias por parte de las partes a las que perjudican. Se aplican muchos de los mismos factores. Poder, por ejemplo: atacar a un transgresor más poderoso se considera temerario.

«Depende de la magnitud del orden jerárquico», nos dijeron. «Si es vendedor y su cliente incumple sus promesas, en general no toma represalias. Y si es empleado y su empleador incumple sus promesas, normalmente tampoco toma represalias».

Cuando el poder no protege de las represalias, la conveniencia y la inercia cognitiva suelen hacerlo. Vengarse puede resultar caro; incluso pensar en fideicomisos quebrados puede resultar debilitante. «Olvida y sigue adelante» parece ser el lema del mundo empresarial.

Los empresarios consideran que las represalias son una distracción derrochadora porque tienen muchos proyectos entre manos y esperan constantemente encontrar nuevas oportunidades que perseguir. Por lo tanto, las pérdidas sufridas por cualquier abuso de confianza individual son relativamente pequeñas y la venganza se considera una distracción de otras actividades más prometedoras.

Las represalias son un lujo que no puede permitirse, nos dijeron los encuestados.

«No puede obsesionarse con vengarse. Le quitará todo lo demás. Se desquitará con los niños de casa y se desquitará con su esposa. Hará pésimos negocios».

«Es darse cuenta con la edad: las represalias son una doble pérdida. Primero pierde su dinero; ahora pierde tiempo».

«Muérdeme una vez, es su culpa; muérdeme dos veces, es mi culpa… Pero muérdeme dos veces y no tendré nada que ver con usted y no voy a devolvérselo porque tengo cosas mejores que hacer con mi vida. No voy a litigar solo por el placer de vengarme de usted».

Solo aquellos que han dejado atrás sus mejores años y ven el trabajo de su vida amenazado buscan activamente tomar represalias. En general, según nuestras entrevistas, los empresarios prefieren cambiar que luchar. Un empleado sorprendido haciendo trampa en sus gastos es despedido silenciosamente. Los clientes que siempre están recortando atajos en los pagos son, si es posible, descartados. Sin problemas, sin líos.

Nuestros entrevistados también parecían muy dispuestos a olvidar las lesiones y a reparar relaciones rotas. Se retira a un proveedor, se despide a un empleado o representante de ventas. Luego, meses o años después, las partes lo vuelven a intentar, invocando algún cambio real o imaginario de circunstancias o de opinión. «El empleado estaba sometido a una gran presión personal». «El vendedor de la empresa superó sus instrucciones». «La empresa tiene una nueva dirección». La comodidad y la inercia cognitiva parecen fomentar muchas segundas oportunidades.

¿Qué hay de los supuestos beneficios de las represalias? Los teóricos de los juegos sostienen que las represalias envían una señal de que no hay que jugar con usted. Creemos que esta señal tiene cierto valor cuando se sufre un daño fuera de una relación de confianza: en casos de infracción de patente o piratería de software, por ejemplo. Pero cuando existe una estrecha relación de confianza, como ocurre, por ejemplo, con un empleado, la inevitable ambigüedad sobre quién tuvo la culpa a menudo distorsiona la señal que envía la represalia. Sin pruebas convincentes de una falta unilateral, el vengativo puede hacerse famoso por su venganza y asustar incluso a hombres y mujeres honorables para que no establezcan relaciones cercanas.

Incluso la catártica satisfacción de vengarse parece limitada. Vengar el honor perdido está pasado de moda, al menos en los negocios. A diferencia del mercader veneciano de Shakespeare, al empresario moderno no le interesa vengarse por sí solo y, de hecho, considera que la sed de represalias no es profesional e irresponsable.

«Tengo en mente una identificación tan completa entre los intereses de mi empresa y lo que quiero hacer que no voy a permitir nada oficial por despecho. Si no puedo racionalizar (las represalias) y analizarlas en el cerebro de mi ordenador, quedará relegado a mi agenda y no será una acción empresarial».

Seríamos culpables de exagerar gravemente si dijéramos que la honestidad no tiene valor o que la traición nunca se castiga. Un comportamiento confiable sí que protege contra la pérdida de potencia y contra los francotiradores invisibles. Pero estas protecciones son intangibles y su valor en dólares y centavos no constituye un argumento convincente a favor de la confiabilidad.

Un buen historial puede proteger contra la pérdida de energía. ¿Y si deja de ser un entrenador ganador o su software ya no se vende? Los recuerdos reprimidos durante mucho tiempo de abusos pasados pueden entonces salir a la luz, las víctimas del pasado pueden unirse para atraparlo.

Un negociador citó el destino de un banco de inversiones que alguna vez fue la única fuente de financiación para ciertos tipos de transacciones.

«Siempre tuvieron fama de ser personas que describían las condiciones del acuerdo y luego las cambiaban cuando llegaba el cierre. La industria sabía que esto es lo que había de esperar; nuestra gente no tenía otra opción. Ahora que el banco tiene problemas legales y hay otras fuentes de fondos, la gente acude en masa a otros lugares. En la primera oportunidad de desertar, la gente lo hizo, y con cierto regocijo. No están recibiendo ningún beneficio de buena voluntad de su base de clientes porque cuando tenían todas las cartas arruinaban a todo el mundo».

Otro empresario atribuyó su longevidad a su reputación de confiabilidad:

«La razón más importante de nuestro éxito es la calidad de mi línea (de productos). Pero no habríamos sobrevivido sin mi integridad porque nuestras líneas no siempre tuvieron mucho éxito. Hay curvas de parábola en todos los negocios, y la gente todavía me apoyaba, a pesar de que teníamos un punto bajo, porque creían en mí».

La confiabilidad también puede proporcionar protección inmediata contra los francotiradores invisibles. Cuando el abuso de poder destierra la confianza, las víctimas suelen tratar de defenderse de formas que el abusador no ve: «No hago negocios solo para obtener beneficios. Si un cliente trata de hacerme una tonta, aumento mis comisiones». «La manera de vengarse de una gran empresa es venderle más».

En ocasiones, los francotiradores pueden amenazar a la potencia contra la que se rebela. La prepotencia de los grandes almacenes, por ejemplo, ha creado una nueva clase de competidores, las grandes tiendas de descuento en ropa de diseñador.

«Por lo general, a los fabricantes no les gusta vender sus productos a precios de usar y tirar a gente como nosotros», dice una de esas tiendas de descuentos. «Pero nuestro negocio ha prosperado porque los grandes almacenes han estado arruinando sistemáticamente a sus proveedores, especialmente después de todas esas compras apalancadas. Al mismo tiempo, los fabricantes han aprendido que los tratamos bien. Cumplimos nuestras promesas escrupulosamente. Pagamos cuando decimos que pagaremos. Si nos piden que no anunciemos un artículo determinado en una zona determinada, no lo hacemos. Si cometen un error honesto en un envío, no los penalizaremos.

«Los grandes almacenes han intentado crear filiales para competir con nosotros, pero no entienden el negocio de los descuentos. Cualquiera puede abrir una toma de corriente. Lo que realmente importa es la confianza de los proveedores».

Ninguna de estas ventajas puede tenerse en cuenta fácilmente en un análisis empresarial racional sobre si mentir o cumplir una promesa. Los francotiradores son invisibles; el francotirador solo hará disparos que no pueda medir ni ver. ¿Cómo podría cuantificar las repercusiones financieras cuando los proveedores de los que ha abusado rechacen sus pedidos por teléfono o envíen primero los artículos populares a sus competidores?

Evaluar el valor de la protección contra la pérdida de energía es aún más incalculable. Es casi tan difícil anticipar la naturaleza de la retribución divina como evaluar la posibilidad de que, en algún momento desconocido en el futuro, su suerte puede turno, con lo cual otros puede buscan causarle algún daño no especificado. Con todas estas incógnitas e incógnitas, no cabe duda de que los turbios costes futuros no tienen ninguna posibilidad frente a los beneficios financieros seguros e inmediatos que se derivan del incumplimiento de una promesa incómoda. Los valores actuales netos, con cualquier tipo de descuento razonable, deben impedir el cumplimiento de las obligaciones.

Dado todo esto, cabría esperar que los abusos de confianza fueran generalizados. De hecho, aunque la mayoría de los empresarios no tienen tantos principios como para boicotear a los poderosos que rompen la confianza, la mayoría de las veces tratan de cumplir su palabra. Incluso teniendo en cuenta el fácil olvido, no podemos evitar dejarnos llevar por comentarios como este:

«Llevo 40 años en este negocio. He vendido dos compañías; he hecho bolsa y he hecho todo tipo de negocios, así que no soy un bebé en el bosque, ¿de acuerdo? Pero no se me ocurre ninguna situación en la que la gente se aproveche de mí. Creo que cuando era joven e ingenuo con muchas cosas, puede que me pagaran mal por lo que era mi trabajo, pero fue una experiencia de aprendizaje».

Una de las razones por las que la traición no nos abruma es porque la gente racionaliza la constancia exagerando su valor económico.

«Los costes han ido aumentando y completar este trabajo me costará un millón de dólares. Pero si no lo hago, me llamaré barro y nadie volverá a hacer negocios conmigo».

«Si vendo este producto químico a un precio exorbitante cuando hay escasez, ganaré una fortuna. Pero si cobro a mis clientes el precio de lista, harán lo correcto por mí cuando haya un exceso».

Así como los que confían encuentran las razones para los riesgos que quieren correr, los que están llamados a cumplir una promesa difícil dan vueltas por ahí como justificación, incluso cuando los números concretos apuntan en sentido contrario. La confiabilidad ha alcanzado el estatus de «enfoque estratégico» y «ventaja competitiva sostenible» en el folclore empresarial, una piedra de toque plausible (aunque no documentada) del valor económico a largo plazo.

Pero, ¿por qué se ha arraigado? ¿Por qué los hombres y mujeres de negocios quieren creer que la confiabilidad vale la pena, haciendo caso omiso de las considerables pruebas que demuestran lo contrario? La respuesta está firmemente en el ámbito del comportamiento social y moral, no en las finanzas.

Los empresarios que entrevistamos dieron mucha importancia a la estima de sus familiares, amigos y la comunidad en general. Valoraban su reputación, no por una ganancia financiera nebulosa, sino porque se enorgullecían de su buen nombre. Y lo que es más importante, dado que los forasteros no pueden juzgar fácilmente la confiabilidad, los empresarios parecen guiarse por su voz interior, por su conciencia. Cuando citamos ejemplos a nuestros entrevistados en los que la traición aparentemente había dado sus frutos, escuchamos respuestas como:

«No importa cuánto dinero ganen. Lo correcto es correcto y lo incorrecto está mal».

«¿Es importante? Puede que sean ricos en dólares y muy pobres en su propio sentido de los valores y de lo que trata la vida. No puedo juzgar a nadie por el dinero; lo juzgo por sus hechos y por su reacción».

«La verdad es que solo puedo hablar por mí mismo y, para mí, mi palabra es lo más importante de mi vida y mi credibilidad como persona es primordial. Todos los demás éxitos que hemos tenido son secundarios».

No se puede exagerar la importancia de los motivos morales y sociales en los negocios. Una memoria selectiva, un análisis cuidadoso de los hechos pueden ayudar a mantener la ficción de una virtud rentable, pero la base fundamental de la confianza es la moral. Cumplimos las promesas porque creemos que es correcto hacerlo, no porque sea un buen negocio. Los cínicos pueden descartar los sentimientos que escuchamos por considerarlos posturas, y es cierto que la actuación a menudo no está a la altura de las aspiraciones. Pero no podemos encontrar otra forma que la conciencia de explicar por qué la confianza es la base de tantas relaciones.

Al principio, estos hallazgos nos entristecieron. ¿Un mundo en el que la traición pague porque el empresario promedio no luchará contra el abuso de poder y tolera la deshonestidad? Seguro que eso no era correcto ni eficiente, ¡y había que arreglar el sistema! Sin embargo, reflexionando más, llegamos a la conclusión de que este sistema estaba bien, tanto desde el punto de vista moral como material.

Las ventajas morales son simples. Los conceptos de confianza y, en términos más generales, de virtud estarían vacíos si la mala fe y la maldad no fueran gratificantes desde el punto de vista económico. Si la riqueza siguiera naturalmente a una negociación directa, solo tendríamos que hablar de los conflictos entre el largo y el corto plazo, la estupidez y la sabiduría, los tipos de descuento altos y los bajos. Solo nos preocuparía el sentido común de los demás, no su integridad. Es la mera ausencia de una recompensa financiera predecible lo que hace que la honestidad sea una cualidad moral que apreciamos.

La confianza basada en la moralidad más que en el interés propio también ofrece un gran beneficio económico. Considere la alternativa, en la que la confianza se mantiene con el miedo.

Un mundo en el que las personas en las que no se puede confiar se enfrentan a ciertas represalias es un mundo pequeño en el que todo el mundo sabe (¡y lo vigila de cerca!) todos los demás. Un pueblo, realmente, que desconfía profundamente no solo de los corredores de materias primas, sino también de todos los desconocidos, inmigrantes e innovadores.

Aquí no hay matices ni ambigüedades. Los habitantes solo confían unos en otros en las transacciones en las que las responsabilidades están totalmente especificadas («entregar los diamantes al punto A, devolver dinero») y los abusos de confianza son evidentes. No se arriesgan con planes que podrían fracasar debido a los enredados hilos de la mala fe, la incompetencia, el exceso de optimismo o la simple mala suerte.

Un pesimismo oscuro impregna este mundo. Las oportunidades parecen escasas y los reveses son finales. «No puede darse el lujo de que lo acojan ni una vez» es el principio operativo. «Así que en caso de duda, no lo haga».

En este mundo, tampoco hay segundas oportunidades. A un delincuente convicto como Thomas Watson, padre, nunca se le permitiría crear una IBM. A Federal Express no se le volvería a conceder crédito tras un incumplimiento anticipado de sus contratos de préstamo. Las reglas son claras: ojo por ojo y diente por diente. Matar o morir.

Existen mundos pequeños, cerrados y ojo por ojo. La confianza se refuerza a sí misma porque el castigo por las promesas incumplidas es rápido: en las redes de fijación de precios, las operaciones de usurpación de préstamos, la acumulación de atascos legislativos y la destrucción mutua asegurada de la disuasión nuclear. Supere su cuota y sufra una guerra de precios. No pague a tiempo y se fracturará el brazo. Bloquee mi proyecto de barril de cerdo y acabaré con el suyo. Atace nuestras ciudades y destruiremos la suya.

En el mejor de los casos, un mundo así es estable y predecible. Los contratos se cumplen y la palabra de un hombre realmente se convierte en su garantía. El resultado, si no la intención, los estándares morales son altos, ya que nadie entabla relaciones de conveniencia con personas en las que no se puede confiar. Por otro lado, un mundo así se resiste a todos los cambios, nuevas ideas e innovaciones. Es absolutamente contrario al espíritu empresarial.

Afortunadamente, el mundo más grande en el que vivimos es menos rígido. Está repleto de optimistas que confían y que hacen negocios fácilmente con desconocidos e innovadores. Un Steve Jobs de 26 años sin un historial del que hablar o un Ray Kroc de 52 años con casi diez fracasos a sus espaldas pueden conseguir apoyo para fundar una Apple o un McDonald’s. A la gente se le permite mudarse de Maine a Montana o de los plásticos a los productos horneados sin muchos porqués ni para qué.

Los proyectos que requieren la integridad y la capacidad de un equipo grande y están sujetos a muchos riesgos tecnológicos y de mercado pueden, no obstante, recibir un apoyo entusiasta. Los optimistas se centran más en la olla de oro al final del arcoíris que en su habilidad para encontrar y castigar a los culpables en caso de que se produzca un fracaso.

Nuestra tolerancia ante las promesas incumplidas fomenta la asunción de riesgos. Sin miedo a la cárcel de los deudores y sin el estigma de la quiebra, los emprendedores piden prestado fácilmente los fondos que necesitan para crecer.

La tolerancia también permite que los recursos salgan de las empresas que han dejado de funcionar. Cuando el fabricante de látigos para cochecitos se vea obligado a cerrar, entendemos que habrá que incumplir algunas promesas, promesas que quizás no deberían haberse hecho. Pero los ajustes a la era del automóvil se logran más fácilmente si no exigimos una retribución total por cada incumplimiento de contrato implícito o explícito.

Incluso a los sinvergüenzas no reconstruidos se toleran en nuestro mundo siempre y cuando tengan algo diferente que ofrecer. Los genios inventores, los organizadores visionarios y los intrépidos pioneros no son desechados simplemente porque no se pueda confiar en ellos en todas las dimensiones. Nos «adaptamos» —y permitimos que los grandes talentos compensen la fragilidad moral— porque en el fondo sabemos que los bribones y los canallas han contribuido en gran medida a nuestro progreso. Y esta tolerancia, quizás carente de principios, facilita una economía empresarial dinámica.

Desde la antigüedad, los filósofos han contrastado un «estado natural» bárbaro con una sociedad perfecta y bien ordenada que, de alguna manera, ha domado la propensión de la humanidad a la fuerza y el fraude. Afortunadamente, hemos creado algo que no es Beirut ni Bucarest. No necesitamos honestidad, pero la honramos y celebramos. Como un caleidoscopio, tenemos orden y cambios. Creamos relaciones hermosas y adecuadas que rompemos y reformamos a cada paso.

Sin embargo, debemos recordar que esta tercera vía solo funciona mientras la mayoría de nosotros sigamos una brújula moral honorable. Como nuestra confianza no se basa en el interés propio, es frágil. Y, de hecho, todos conocemos organizaciones, industrias e incluso sociedades enteras en las que la confianza ha cedido el paso a una destructiva lucha libre para todos o a normas y burocracia inflexibles. Solo nuestras voluntades individuales, nuestra determinación de hacer lo correcto, sea rentable o no, nos salvan de elegir entre el caos y el estancamiento.

1. La colección HBR La ética en la práctica tiene seis citas (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

2. «Gestión por necesidad». Inc., Marzo de 1989, pág. 33. Reproducido con permiso. Derechos de autor © 1989 de Goldhirsh Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, Massachusetts. 02110.

3. Los discursos, Capítulo XIII, libro 2, edición de biblioteca moderna, 1950.

4. «A principios de la década de 1970», informa Forbes (Toni Mack, «Profitable, si no popular», 30 de mayo de 1988, pág. 34), «Wyatt se encontró atrapado entre el aumento de los precios del gas natural y los contratos a bajo precio para suministrar gas a ciudades como San Antonio y Austin. ¿Su solución? Renegar. Simplemente se negó a cumplir con el contrato».