Por qué los malos proyectos son tan difíciles de matar

Todavía puede encontrarlos en eBay, reproductores de videodiscos elegantes y relucientes con discos del tamaño de un LP. El producto: SelectaVision de RCA, uno de los mayores fracasos de la electrónica de consumo de todos los tiempos.

Pero no es solo el monumental fracaso del mercado lo que hace que valga la pena recordar la historia de SelectaVision. Es que la RCA insistió en invertir dinero en el producto mucho después de que todas las señales apuntaran a un fracaso casi seguro. Cuando la empresa desarrolló su primer prototipo en 1970, algunos expertos ya consideraban obsoleta la tecnología tipo fonógrafo. Siete años después, con la mejora de la calidad de las videograbadoras y la tecnología digital en el horizonte, todos los competidores de RCA habían abandonado la investigación de videodiscos. A pesar de la tibia respuesta de los consumidores al lanzamiento de SelectaVision en 1981, RCA siguió desarrollando nuevos modelos e invirtiendo en capacidad de producción. Cuando el producto finalmente se retiró en 1984, le había costado a la empresa la asombrosa cantidad de 580 millones de dólares y había inmovilizado recursos durante 14 años.

Las empresas cometen errores similares, aunque en una escala algo más modesta, todo el tiempo. Por supuesto, la retrospectiva es 20/20; después de los hechos, es fácil criticar las apuestas audaces que no dieron sus frutos. Pero con demasiada frecuencia los directivos siguen adelante ante las crecientes pruebas de que el éxito es prácticamente inalcanzable.

¿Por qué las empresas no pueden acabar con proyectos que están claramente condenados al fracaso? ¿Es solo una mala gestión? ¿Inercia burocrática? Mi investigación ha descubierto algo muy diferente. Los fracasos que he examinado, que no son producto de la incompetencia gerencial o de una burocracia arraigada, se debieron, irónicamente, a una creencia ferviente y generalizada entre los directivos en la inevitabilidad del éxito final de sus proyectos. Este sentimiento normalmente se origina, de forma bastante natural, en el campeón de un proyecto; luego, se extiende por toda la organización, a menudo hasta los niveles más altos, y se refuerza en cada paso del camino. El resultado es lo que yo llamo creencia colectiva, y puede llevar a una organización, por lo demás racional, a adoptar un comportamiento muy irracional.

Por supuesto, una condena firme y la negativa a dejar que los inevitables reveses la socaven es justo lo que necesita para poner en marcha un proyecto. Pero hay un lado oscuro: a medida que el proyecto avanza, la fe puede cegarlo ante los comentarios cada vez más negativos del laboratorio, de los vendedores y socios, de los clientes.

Para entender mejor por qué ocurre esto y qué se puede hacer para evitarlo, analicé dos innovaciones de productos fallidas en dos grandes empresas francesas. (Para obtener una breve descripción de mi investigación, consulte «¿Qué pensaban?» al final de este artículo.) Una era una nueva lente creada por Essilor, el mayor fabricante mundial de lentes correctivas para anteojos. El otro era un aditivo industrial utilizado en la fabricación de papel, pintura y plásticos, desarrollado por Lafarge, el mayor productor de materiales de construcción. En ambos casos, los proyectos absorbieron millones de dólares de inversión antes de que las empresas los abandonaran finalmente.

¿En qué pensaban?

¿Cómo se hace una idea precisa de la confianza de una organización en un proyecto, especialmente después de los hechos? Mi estudio sobre Essilor y Lafarge, que se llevó a cabo

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Por lo general, no se ha apreciado el valor de alguien que es capaz de cerrar un proyecto antes de que se convierta en un sumidero de dinero.

Mi análisis reveló una serie de prácticas que pueden ayudar a las empresas a evitar este tipo de desastres. Por un lado, pueden formar equipos de proyectos que no estén compuestos enteramente por personas que canten con entusiasmo el mismo himnario. Pueden poner en marcha un proceso de revisión bien definido y, luego, seguirlo. Quizás lo más importante es que las empresas tienen que reconocer el papel de las «defensoras de la salida»: directivos con el temperamento y la credibilidad necesarios para cuestionar la creencia prevaleciente, exigir datos concretos sobre la viabilidad del proyecto y, si es necesario, argumentar enérgicamente que hay que eliminarlo. Si bien la importancia de los campeones del proyecto está bien documentada, por lo general no se ha apreciado el valor de alguien que es capaz de cerrar un proyecto antes de que se convierta en un sumidero de dinero.

Fe que no se haría añicos

Essilor lleva mucho tiempo orgullosa de su investigación. En 1959, inventó la lente «progresiva» Varilux, por ejemplo, que corrige tanto la miopía como la hipermetropía sin las líneas reveladoras que indican los bifocales tradicionales. Pero esta historia comienza en el verano de 1979, cuando parece posible lograr un avance similar. Desde 1974, la empresa trabaja en un material compuesto de vidrio y plástico que sea ligero, resistente a la rotura, a los arañazos y sensible a la luz. Ahora, un investigador ha encontrado una forma de hacer una lente con este material. El director de investigación de Essilor inmediatamente se interesa personalmente por la idea y ordena la creación de una lente de prueba. Dos días después, está hecho.

La noticia se difunde rápidamente en toda la empresa y es recibida con entusiasmo. El director de investigación solicita y obtiene la aprobación para continuar con la investigación. El propio CEO ayuda a seleccionar a los gerentes que supervisarán el proyecto, muchos de los cuales han trabajado juntos en la lente Varilux y en otros proyectos exitosos.

Desde el principio, surgen algunas dudas sobre el coste potencial de este nuevo objetivo compuesto, así como sobre su durabilidad. Es común que las capas de cualquier material compuesto se separen. De hecho, el director de investigación y fabricación se pregunta si el producto es viable. Pero no se tiene en cuenta su preocupación porque, como dice un colega, es «siempre escéptico». No se ha realizado ningún estudio de marketing inicial, pero tampoco se ha realizado ninguno para Varilux; en ambos casos, los proyectos se basan en la emocionante tecnología. Basándose en las ventas actuales de otros productos de Essilor, las estimaciones internas predicen ventas de casi 40 millones de unidades al año en 1985. En abril de 1980, se acepta el desarrollo del proyecto y la fecha límite de lanzamiento está fijada para finales de 1981. La emoción es alta.

Sin embargo, en septiembre de 1980, llegan malas noticias: Corning, que suministra el cristal para la lente compuesta, afirma que cumplir con la prueba de resistencia a la rotura de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos está resultando más difícil de lo esperado. Si este sigue siendo el caso, las estimaciones de la empresa indican que las ventas en 1985 sumarán solo 10 millones de unidades. Luego, las pruebas piloto de enero de 1981 revelaron otros problemas, incluida la tendencia del objetivo a romperse al montarlo en el marco. Los investigadores confían en que este problema se puede resolver (aunque la empresa decide más tarde que ofrecerá una garantía de cambio a los ópticos). A pesar de los problemas revelados en la prueba piloto, se construyen las instalaciones de producción y comienza la fabricación de prueba. Pero ahora se plantea otro problema: los costes de producción resultan ser el doble de lo previsto, lo que hará que el objetivo sea hasta seis veces más caro que los objetivos normales.

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  Guía HBR sobre la gestión de iniciativas estratégicas

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Essilor lanza el objetivo con orgullo en junio de 1982. El presidente de la empresa envía una muestra al Ministerio de Industria francés. Un investigador guarda un prototipo en su ático para poder enseñarle algún día a su hijo «cómo se hace la innovación». El gerente que presenta la lente en una conferencia de prensa dice que siente una sensación de «verdadero júbilo».

Los clientes están menos entusiasmados: los ópticos se quejan del precio y de las dificultades para montar el objetivo. Essilor prevé vender 200 000 unidades a finales de 1982, un número limitado únicamente por la capacidad de producción inicial. Pero las ventas llegan a solo 20 000 en esa fecha. Es más, la preocupación por la tendencia de las capas del objetivo a separarse está justificada.

Estos reveses son un golpe emocional para quienes participan en el proyecto, pero no son suficientes para destruir sus creencias. «Se sintió como un nocaut», recuerda uno. «Aun así, aunque estábamos en estado de shock, sabíamos que fallar era imposible». Al fin y al cabo, señalan los involucrados, las ventas iniciales de Varilux también fueron lentas, porque a la gente le resultaba difícil acostumbrarse a las lentes progresivas.

Los problemas continúan. En 1985, Essilor lanza un objetivo de segunda generación destinado a solucionar los problemas de separación, pero no lo hace. Las ventas caen por debajo de las 15 000 unidades al año. En 1986, un material compuesto modificado resuelve el problema de separación, pero los ópticos siguen teniendo dificultades para montar la lente en la montura. Se pide a los investigadores que solucionen este problema antes de que la empresa se comprometa a lanzar un objetivo de tercera generación.

Tras un año de más investigaciones, el problema sigue sin resolverse. Pero el director de investigación sostiene ante el comité ejecutivo que, dado que se ha corregido el problema de separación, se debería lanzar el objetivo de tercera generación. La empresa lo hace a finales de 1987 y, en 1988, las ventas crecen hasta alcanzar las mediocres 50 000 unidades.

Luego, en la primavera de 1989, debido a las jubilaciones y a la reestructuración de las actividades generales de investigación y producción de la empresa, cuatro nuevos gerentes se unieron al proyecto. Un nuevo director de investigación sustituye al principal campeón del objetivo. En septiembre, el nuevo director de investigación completará su propia evaluación del proyecto. Las ventas siguen bajas y el mercado estadounidense sigue fuera de su alcance porque el objetivo aún no ha pasado la prueba de la FDA. La inversión necesaria para desarrollar una gama completa de productos, incluida una lente progresiva, podría duplicar lo que se ha gastado hasta ahora. Recomienda que se abandone la lente.

La alta dirección rechaza su recomendación. Sin embargo, la empresa decide llevar a cabo una evaluación exhaustiva del proyecto. No sorprende a nadie, un análisis empresarial muestra que el objetivo actualmente no genera beneficios. Pero un estudio de marketing concluye además que, aunque se solucionen los problemas de calidad, las posibles ventas llegarán a solo 1,5 millones de unidades al año, una fracción de los 40 millones pronosticados originalmente. La implicación: el objetivo nunca será muy rentable.

En septiembre de 1990, con los problemas de calidad aún sin resolver y sin perspectivas de pasar la prueba de la FDA, la empresa decide detener inmediatamente la investigación sobre los lentes y detener la producción en el plazo de un año. Han pasado diez años desde que aparecieron las primeras señales de advertencia. Le ha costado a Essilor 300 millones de francos franceses, o más de 50 millones de dólares de 1990.

La creencia en los cristales

Lafarge, al igual que Essilor, tiene un gran interés en el éxito del producto que está desarrollando. Estamos a principios de 1985 y la investigación que Lafarge ha realizado sobre la cristalización del yeso, un mineral que se utiliza habitualmente en los principales negocios de materiales de construcción de la empresa, parece que está a punto de dar sus frutos. El director de ingeniería de la división de yeso ha llegado a la conclusión de que los cristales podrían servir como un sustituto superior de los minerales triturados que se utilizan habitualmente en la fabricación de papel y pintura. El mercado podría ser grande: una previsión interna sitúa las posibles ventas anuales en 400 millones de francos, o unos 40 millones de dólares en ese momento. Y están en juego tanto el orgullo como las ganancias. Por lo general, Lafarge ha crecido mediante adquisiciones; esta es la oportunidad para que la empresa demuestre que puede crecer de forma orgánica mediante el aprovechamiento de sus recursos en nuevos negocios.

Más tarde, ese mismo año, el director de ingeniería de la división de yeso comienza a investigar el uso de los cristales como relleno de papel (algo que se añade al papel para mejorar propiedades físicas u ópticas, como la textura o la opacidad). Encuentra un socio en una gran productora de papel, Aussedat Rey. El director de ingeniería y su jefe, el director de operaciones de la división, buscan y reciben el respaldo de la alta dirección de Lafarge para el proyecto. Como el enfoque basado en los cristales es tan innovador, el entusiasmo crece rápidamente.

Durante los próximos años, el proyecto disfrutará de éxitos y reveses. El producto de relleno de papel es superior en varios sentidos a los rellenos actuales, y resulta que los cristales tienen otra posible aplicación en la fabricación de plásticos. Aussedat Rey se compromete a pagar más pruebas de relleno de papel.

Esto pone de relieve varios problemas. El producto puede obstruir ciertas máquinas de fabricación de papel. Y no está lo suficientemente concentrado, lo que hace que su uso sea relativamente caro para los clientes. Sin embargo, los investigadores confían en que estos problemas se pueden resolver. La alta dirección de Lafarge acepta el proyecto para su desarrollo, incluidas las solicitudes de papel, pintura y plástico, y fija 1990 como fecha límite de lanzamiento.

La primera prueba de producción de la llenadora de papel de Aussedat Rey, en diciembre de 1987, es un éxito técnico, aunque la papelera aún quiere una versión más concentrada. El éxito del juicio aumenta el optimismo de Lafarge; las estimaciones informales de ventas anuales aumentan hasta alcanzar los mil millones de francos, o unos 190 millones de dólares en 1988. Sin duda, las proyecciones indican que la llenadora de papel en sí misma probablemente no sea rentable. Pero toda la gama de productos de papel, pintura y plástico en conjunto debería serlo. Por desgracia, solo la llenadora de papel ha superado la fase de laboratorio.

Aun así, la gente está ansiosa por lanzar el producto al mercado. Para empezar la producción en 1990, el director de operaciones de la división de yeso necesita financiación para iniciar la construcción de la planta en 1989. A finales de 1988, la alta dirección de Lafarge, consciente de que aún no se han realizado las pruebas en la versión más concentrada de la llenadora de papel, aprueba la financiación de la planta, siempre y cuando se cumplan ciertos criterios. Antes de que se libere el dinero, el equipo del proyecto debe haber «verificado la viabilidad del proceso de fabricación en el taller piloto y la calidad y la aceptabilidad del producto para los clientes».

Este intento de aprobación es recibido con entusiasmo por los miembros del proyecto. Una sola voz disidente es el nuevo gerente de llenadoras de minerales de Lafarge, contratado recientemente en una empresa de productos de consumo. Expresa su preocupación por los desafíos técnicos pendientes, especialmente después de que una versión más concentrada de la llenadora de papel no pase una nueva prueba en Aussedat Rey. Pero por lo general se ignoran sus preocupaciones por su falta de experiencia en productos industriales. De hecho, otras personas que participan en el proyecto le recuerdan este hecho en repetidas ocasiones. Deja de hacer preguntas y, finalmente, renuncia.

Mientras tanto, Aussedat Rey muestra menos interés por rellenar papel y retrasa repetidamente los nuevos juicios. (Más adelante romperá su relación con Lafarge porque el precio de la llenadora de papel es demasiado alto.) La «calidad y la aceptabilidad para los clientes» de la llenadora de papel —los criterios que deben cumplirse para recibir financiación para la planta— están lejos de estar asegurados. Sin embargo, tras una presentación de los miembros del proyecto, la alta dirección da luz verde a la planta y se inaugura en septiembre de 1990. Varias semanas después, en la reunión anual de investigadores de laboratorios de toda la empresa en Lafarge, los investigadores rellenadores de papel y sus directores presentan el proyecto como ejemplo de una iniciativa de investigación interna exitosa.

Pero la nueva planta permanece inactiva, ya que aún no ha salido ningún producto del laboratorio que esté listo para la producción y no se ha encontrado ningún cliente o socio que financie más pruebas.

Mientras tanto, uno de los defensores del proyecto, el director de operaciones de la división de yeso, dejó Lafarge por motivos de salud y fue reemplazado por un director de operaciones de otra división de la empresa. Forma un grupo de trabajo para evaluar formalmente la viabilidad del proyecto. Esto no es fácil por la falta de datos. Por ejemplo, aunque se hizo un estudio de mercado inicial, no se ha realizado ningún seguimiento para evaluar la demanda de un producto que ahora es probable que carezca de algunas de las funciones previstas originalmente. Aun así, en abril de 1991, el informe del grupo de trabajo confirma que la llenadora de papel en sí misma no será rentable y estima que se necesitarían dos años y otros 30 millones de francos (unos 5,3 millones de dólares en 1991) para preparar otros productos para las pruebas piloto. El nuevo director de operaciones recomienda terminar el proyecto.

La mayoría de los miembros del equipo están de acuerdo con las conclusiones fácticas, pero muchos rechazan la recomendación de anular el proyecto. Así que, aunque la alta dirección detiene el desarrollo de la llenadora de papel, autoriza la investigación continua sobre los productos que se utilizan en la fabricación de revestimientos de papel y plásticos. Sin embargo, a finales de 1991, una prueba del producto de revestimiento de papel arroja malos resultados y ofrece pocas esperanzas de que pueda mejorarse. A principios de 1992, se vende la planta y se detiene todo el proyecto, con un coste total de 150 millones de francos suizos (casi 30 millones de dólares de 1992) en siete años.

El atractivo seductor de la fe colectiva

Entonces, ¿qué pasó con los responsables de la toma de decisiones de estas dos empresas? ¿Por qué persistió Essilor en el desarrollo de su nueva lente ante tantas pruebas negativas? ¿Por qué Lafarge construyó una nueva planta de producción antes de determinar si su aditivo de cristal de yeso tenía futuro en el mercado?

No fueron casos de inercia burocrática. En todo caso, los procedimientos y controles de estos proyectos eran demasiado laxos, no respondían o eran inflexibles. Tampoco lo fueron estos casos en los que los campeones del proyecto estaban azotando un caballo muerto para justificar su promoción original. Lo que las numerosas entrevistas y los innumerables documentos contemporáneos revelan en ambas compañías es el poder y las preocupantes implicaciones de un impulso muy humano: el deseo de creer en algo, en estas situaciones, en el éxito final de los proyectos. En ambas empresas, esta creencia la tenían no solo un puñado de personas, sino gran parte de sus organizaciones.

¿Cómo ocurre eso? La creencia colectiva surge porque las creencias individuales suelen ser contagiosas, sobre todo cuando refuerzan las percepciones y los deseos de los demás. Cuando este es el caso, la creencia puede difundirse fácilmente entre los distintos responsables de la toma de decisiones que controlan el destino de un proyecto. Así es como se desarrolló en Lafarge y Essilor.

Cuando refuerzan las percepciones y los deseos de los demás, las creencias colectivas suelen ser contagiosas y se pueden propagar fácilmente entre los distintos responsables de la toma de decisiones que controlan el destino de un proyecto.

El surgimiento de la fe.

El verdadero creyente original es un campeón de proyectos, que tiene una convicción inquebrantable —basada, a menudo o no, en una corazonada más que en pruebas sólidas— de que un proyecto tendrá éxito. Esta creencia se extiende entonces a otros; la rapidez y la intensidad dependen de varios factores. Algunas de ellas son organizativas y otras son propias del campeón, por ejemplo, su credibilidad y carisma personales y la solidez y el alcance de su red social dentro de la empresa. De hecho, si la reputación del campeón es lo suficientemente fuerte, la creencia puede pasar de una persona a otra hasta que la compartan personas que ni siquiera conocen al campeón y saben poco del proyecto. En Lafarge, dos miembros del proyecto admitieron con franqueza que no podían evaluar realmente el potencial del nuevo producto, pero confiaron en la palabra de uno de los defensores del proyecto de que era un ganador.

Creer en un proyecto es aún más contagioso cuando su éxito final es algo que la gente desea fervientemente. Tanto para Essilor como para Lafarge, los dos proyectos promovieron importantes objetivos para toda la empresa: el desarrollo de productos que encarnaran una sólida tradición tecnológica de «investigar en aras de la visión» en Essilor y el deseo de generar un crecimiento orgánico en lugar de crecimiento mediante adquisiciones en Lafarge.

Pero un proyecto también puede satisfacer los deseos individuales, que suelen ser muy diferentes e incluso potencialmente conflictivos. Algunos en Essilor dijeron que veían el objetivo como algo «que eliminaría permanentemente a la competencia». Otros esperaban que el proyecto mantuviera los niveles de empleo en las fábricas de vidrio a medida que las lentes de plástico crecían en popularidad. Algunos altos ejecutivos vieron las lentes compuestas de vidrio y plástico como una forma de reforzar la cultura empresarial: Essilor nació de la fusión de Essel, un fabricante de lentes de vidrio, y Silor, un rival que fabricaba lentes de plástico, y las dos divisiones seguían compitiendo entre sí.

En Lafarge, algunos vieron el nuevo aditivo como una forma de mejorar la reputación de la función de I+D de la empresa. Otros lo vieron como un paso estratégicamente importante más allá de los materiales de construcción. En ambas empresas, la creencia colectiva sirvió de paraguas que albergó una serie de esperanzas y sueños; estas, a su vez, trabajaron juntas para reforzar la creencia colectiva.

La persistencia de la fe.

Una vez que una creencia colectiva se afianza, tiende a perpetuarse. Por un lado, los grupos tienen una forma de ahogar la disidencia. En Essilor y Lafarge, a ambos disidentes iniciales solitarios —el director de investigación y fabricación de Essilor y el gerente de llenadores de minerales de Lafarge— generalmente se les ignoraba o se les decía que las preguntas que planteaban reflejaban su falta de experiencia o competencia. Al final, dejaron de hacer preguntas. Esta autocensura dio a los grupos una ilusión de unanimidad e invulnerabilidad, lo que a su vez ayudó a mantener las creencias individuales. Un gerente de Essilor dijo que el fracaso del objetivo en el mercado en 1982 le generó dudas. Pero decidió no expresarlos y, debido a la aparente unanimidad del grupo, pronto los olvidó.

Curiosamente, los reveses, más que socavar la fe, a menudo llevan a la gente a esforzarse aún más para mantenerla. A pesar del mal desempeño de mercado de los lentes Essilor, la empresa siguió fabricándolos en grandes cantidades, siempre más de las que se vendieron. Como los miembros del proyecto creían que la deficiencia del mercado era solo el preludio del éxito final, mostraron lo que un gerente llamó «implacabilidad tecnológica» en su búsqueda de mejoras y clientes.

Esta intensidad no es sorprendente, dado el apego emocional que las personas sienten por un proyecto en el que creen apasionadamente. Como dijo un gerente de Essilor sobre una de las primeras versiones de la lente: «Fue un sueño y, además, un sueño hecho realidad. ¡El producto existía! Era precioso». Otro gerente, recordando un revés en el desarrollo de la lente, observó: «No nos atrevimos a preguntarnos si deberíamos parar o no. Era demasiado duro».

Las consecuencias de la fe.

El mayor peligro que representa la creencia colectiva de una organización en un proyecto es que los problemas, aunque se reconozcan, no se vean como señales de fracaso o, al menos, como problemas que deben resolverse antes de pasar a la siguiente fase de desarrollo. En Essilor, algunos directivos explicaron la tibia demanda inicial de lentes como una aberración relacionada con el problema técnico de la separación de capas, que pronto se resolverá, olvidando que el mercado, en general, desconocía este problema. En Lafarge, un gerente sabía que la decisión de construir la planta probablemente fue prematura, dados los resultados de las pruebas disponibles para el producto, pero no dijo nada porque estaba ansioso por avanzar en una empresa de la que todos estaban seguros de que tendría éxito. Los directivos de ambas empresas se refirieron a la ceguera que se debía a su fe en los proyectos.

Esta ceguera persiste en parte porque las creencias colectivas socavan los procedimientos y salvaguardias organizacionales normales. Por un lado, el entusiasmo que genera la fe en un proyecto puede llevar a un calendario de desarrollo poco realista. Essilor canceló algunas pruebas y las sustituyó por otras más cortas y menos fiables para cumplir con su exigente calendario de desarrollo. Una prueba para comprobar la durabilidad de las lentes con el tiempo, por ejemplo, se redujo de dos años a seis meses. El deseo de Lafarge de cumplir con el cronograma fue lo que impulsó la construcción de la planta antes de que se completaran las pruebas necesarias del aditivo.

El entusiasmo también puede resultar en procedimientos indulgentes para revisar la viabilidad de un producto a lo largo de su desarrollo. Por ejemplo, las especificaciones de resistencia a los arañazos de la nueva lente de Essilor no se definieron hasta 1990, ocho años después del lanzamiento inicial del producto. Además, el entusiasmo generalizado puede llevar a la formación de un equipo de proyecto compuesto por impulsores acríticos de la iniciativa y supervisado por ellos.

Juntos, estos factores pueden crear una cadena que se refuerce y perpetúe la creencia colectiva. La fe de los responsables de la toma de decisiones en el proyecto se traduce en la ausencia de criterios de decisión claros, lo que conduce a una información ambigua, lo que a su vez favorece las ilusiones de los responsables de la toma de decisiones y refuerza aún más su confianza en el éxito del proyecto. En cierto sentido, el proyecto cobra vida propia.

Evitar los peligros de la fe ciega

En su propia empresa, sin duda ha conocido proyectos que se prolongaron pero no llegaron a ninguna parte. Puede que esté al tanto de un puñado de malos proyectos que están avanzando, o incluso aumentando su velocidad, ahora mismo. ¿Cómo pueden las empresas evitar este tipo de cosas? ¿Cómo podrían los directivos de Essilor, por ejemplo, haber sabido que el proyecto de lentes compuestas no saldría como lo hizo el esfuerzo de los lentes Varilux?

Probablemente no puedan, al menos durante un tiempo. Pero podrían haber hecho varias cosas que les hubieran permitido juzgar mejor su progreso y contrarrestar los efectos distorsionadores de la creencia colectiva. Se pueden incluir dos tipos de salvaguardias en un proyecto incluso antes de que se ponga en marcha. Otro requiere que el gerente que participe en un proyecto desempeñe una función nueva e importante.

Tenga cuidado con los equipos de porristas.

Con demasiada frecuencia, los equipos de proyecto se autoseleccionan. Incluyen a personas que se han ofrecido como voluntarias porque comparten un entusiasmo inicial por el proyecto. Puede que incluso hayan trabajado juntos en proyectos exitosos en el pasado. Conocen el procedimiento y pueden anticipar los movimientos del otro. De hecho, los conocen demasiado bien. A medida que interactúan, no hay ninguno de los incómodos traspiés o malentendidos que pueden producir ideas inesperadas o señales de problemas. Las banderas de advertencia que aparecen pueden ignorarse; al fin y al cabo, todo el mundo apoya algo en lo que cree.

Los ejecutivos que lanzan un proyecto harían bien, entonces, en incluir a escépticos y creyentes en los equipos del proyecto desde el principio, prestando especial atención a quienes participarán directamente en la toma de decisiones. Luego, a lo largo de la iniciativa, algunos responsables de la toma de decisiones deberían ser reemplazados por otros, que analizarán el proyecto con nuevos ojos.

En Essilor y Lafarge, la alta dirección pobló los proyectos con verdaderos creyentes. De hecho, en ambos casos, los únicos críticos iniciales se unieron a los proyectos por casualidad. El director de investigación y fabricación de Essilor participó únicamente porque era el supervisor inmediato del gerente de la planta en la que se fabricarían las lentes. El gerente de llenadoras de minerales de Lafarge había sido contratado originalmente para otro trabajo y se unió al proyecto solo porque Lafarge tuvo dificultades para encontrar a alguien con experiencia tanto en minerales como en proyectos para formar el equipo. En Essilor, las relaciones personales también entraron en juego; algunos miembros eran amigos desde hacía 20 años, una razón más por la que no surgieron críticas contundentes, que podrían poner en peligro esas amistades.

Solo cuando la rotación se produjo por motivos no relacionados con el proyecto (jubilación, problemas de salud, reestructuración de una función de investigación en toda la empresa), se interrumpió la cohesión de los grupos del proyecto y se introdujo cierta medida de objetividad.

Establecer un sistema de alerta temprana.

Desde el principio, no importa lo interesante o importante que sea un proyecto, la empresa tiene que asegurarse de que sus procedimientos y criterios de control para evaluar la viabilidad del proyecto en cada fase del desarrollo funcionan realmente, de que están claramente definidos, son rigurosos y, de hecho, se cumplen. Las grandes empresas como Essilor y Lafarge suelen tener este tipo de controles internos eficaces para todo tipo de procesos, por ejemplo, «puertas de escenario» por las que deben pasar las empresas a medida que avanzan en una posible adquisición. Pero se olvidan fácilmente de establecer esas estructuras al principio de un proyecto que parece encaminado a la gloria. O aunque establezcan procesos para una buena toma de decisiones, pueden terminar ignorándolos (o los resultados) ante el entusiasmo que genera un nuevo proyecto.

Los ejecutivos de Lafarge admiten que no cumplieron con sus propios criterios de decisión cuando construyeron la planta, aunque los criterios eran lo suficientemente vagos como para que fuera bastante fácil hacerlo. Essilor tenía varios procedimientos claros para probar la lente durante el desarrollo que no se siguieron; otros arrojaron resultados negativos que se ignoraron. Como dijo un gerente de Essilor: «La decisión de lanzarlo fue implícita. Solo era cuestión de cuándo».

Reconozca el papel del campeón de salida.

A veces se necesita una persona, en lugar de acumular pruebas, para debilitar la creencia colectiva de un equipo de proyecto. Si el problema del entusiasmo desenfrenado comienza como una consecuencia no deseada del trabajo legítimo de un campeón del proyecto, entonces lo que puede que se necesite es una fuerza compensatoria, un campeón de salida. Estas personas son más que defensores del diablo. En lugar de simplemente hacer preguntas sobre un proyecto, buscan pruebas objetivas que demuestren que los problemas realmente existen. Esto les permite impugnar —o, dada la ambigüedad de los datos existentes, posiblemente incluso confirmar— la viabilidad de un proyecto. Luego toman medidas en función de los datos. Tanto en Essilor como en Lafarge, los campeones de salida —el nuevo director de investigación de Essilor y el nuevo director de operaciones de Lafarge— se unieron a los proyectos a medida que aumentaban las pruebas de su poco prometedor futuro. Pero los seguidores seguían aferrándose a las pruebas positivas que aparecían de vez en cuando, o ignoraban las pruebas por completo. Si no hubiera sido por estos campeones de salida, dijeron los miembros del equipo más tarde, los proyectos probablemente habrían continuado durante meses o incluso años.

Para que sea eficaz, un campeón de la salida tiene que participar directamente en el proyecto; es demasiado fácil descartarla una valoración negativa de alguien que trabaja en otro lugar de la empresa por estar mal informada o motivada por la rivalidad organizacional. El campeón de salida también necesita un alto grado de credibilidad personal. Los directivos de Essilor y Lafarge que habían hecho preguntas sobre la lente y el relleno de papel durante las primeras fases de desarrollo carecían de credibilidad. El director de investigación y fabricación de Essilor era conocido en la organización como un detractor; el gerente de rellenos minerales de Lafarge, que venía de otra empresa, parecía carecer de experiencia en el sector. Los campeones de la salida, por el contrario, llevaban mucho tiempo en sus empresas y la alta dirección los apreciaba bien. Ambos tenían una sólida red de personas en diferentes niveles de la empresa dispuestas a brindar apoyo cuando decidieran que el proyecto debía cancelarse.

¿Qué tipo de persona asumiría voluntariamente ese papel? Incluso si eliminar un proyecto no deja a un campeón de salida sin trabajo (las personas de Essilor y Lafarge tenían responsabilidades más allá de los proyectos en cuestión), el puesto, a diferencia del de un campeón de proyectos tradicional, parece ofrecer poco prestigio u otras recompensas personales. (Para obtener más información sobre las diferencias entre las dos funciones, consulte «El campeón de salida y el campeón del proyecto» al final de este artículo.) De hecho, el campeón de la salida se enfrenta a una inevitable hostilidad por parte de los seguidores del proyecto; los de Essilor y Lafarge fueron descritos de diversas maneras como villanos o rompesueños.

El campeón de Exit y el campeón del proyecto

Tanto en Essilor como en Lafarge, algunos de los campeones de los proyectos se opusieron a los campeones de la salida, que cancelaron sus proyectos con éxito. Aunque no se produjo

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En consecuencia, los campeones de salida tienen que ser intrépidos, estar dispuestos a poner su reputación en juego y enfrentarse a la posibilidad de ser excluidos de la camaradería del equipo del proyecto. Tienen que determinarse: tanto los campeones de salida de Essilor como los de Lafarge fracasaron en sus primeros intentos de detener sus proyectos. Quizás lo más importante es que los campeones de la salida necesitan tener algún incentivo para esforzarse y detener un mal proyecto. Para muchos, esto será simplemente un profundo desagrado por el esfuerzo desperdiciado. Como campeón de salida en otra empresa, investigué y dije: «Cuando trabajo, tengo que creer en lo que hago. No quiero perder el tiempo en algo que no vale nada».

Es importante entender que un campeón de la salida no es un secuaz enviado por la alta dirección para acabar con el proyecto. Los campeones de salida de Essilor y Lafarge ciertamente no lo fueron: se les asignaron sus puestos solo porque sus predecesores habían dejado la empresa y simplemente tomaron la iniciativa para determinar si sus proyectos tenían probabilidades de tener éxito. De hecho, al principio ninguno de los dos tenía claro que sus respectivos proyectos debería ser asesinado. Aunque se estaban acumulando señales de que los proyectos no tendrían éxito, en ninguno de los dos casos las pruebas fueron concluyentes porque no se basaban en datos concretos.

Los altos ejecutivos tienen que reconocer al campeón de la salida como una función definida que alguien puede desempeñar en la organización; de lo contrario, puede que no conozcan a un campeón de la salida por lo que es y le den el apoyo que necesitará. Y pueden tomar medidas para crear un entorno en el que sea más probable que surja un salvador así. Así como las empresas celebran y relatan las historias de los grandes éxitos de los campeones de productos, quizás podrían identificar y difundir historias de valientes campeones de la salida entre ellas (o en otras empresas) que ahorraron a sus organizaciones millones de dólares. Los altos directivos deberían al menos dejar claro que las impugnaciones a un proyecto popular serían bienvenidas o incluso recompensadas. Sin embargo, al mismo tiempo, tienen que exigir al campeón de la salida pruebas sólidas de los puntos débiles del proyecto, del mismo modo que deberían haber exigido antes cada vez más pruebas de su viabilidad.

No podría suceder aquí

Al fin y al cabo, ¿las experiencias de Essilor y Lafarge —sin mencionar las de RCA en el caso de su desafortunada Selección— simplemente reflejan un mal juicio empresarial? ¿Fueron ni más ni menos que tontas maniobras de negocios? ¿No es poco probable que situaciones como estas se repitan en su empresa?

No apueste por ello. Aunque no siempre se desarrollen a una escala tan grande, historias como estas son muy conocidas en los negocios. Esto se debe a que la fe es un sentimiento poderoso y la creencia colectiva es aún más poderosa. Está claro que cualquier proyecto tiene que empezar con la fe, porque normalmente no hay muchas pruebas objetivas, si es que las hay, al principio que lo justifiquen. Pero, a medida que un proyecto se desarrolla y las inversiones aumentan, esta fe tiene que ponerse a prueba cada vez más con los datos. De hecho, el desafío para los gerentes en la cultura empresarial de «se puede hacer» es distinguir entre la creencia como factor clave del éxito y la creencia como algo que puede cegar a los gerentes ante el fracaso final de un proyecto.