¿Por qué no hay más estadounidenses de origen asiático en puestos de liderazgo?

Desde la década de 1960, los estadounidenses de origen asiático se han convertido en «minoría modelo», en gran parte debido a los importantes aumentos de la movilidad que tienen en su mayoría (aunque quizás de forma inexacta) se ha atribuido a la educación.

Los asiáticos superan a otras minorías y a los blancos en lo que respecta a la educación, el empleo y los ingresos. Según Datos de 2010 del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, los asiáticos tienen mejor educación que otras razas, con más asiáticos de 25 años o más que se hayan graduado de la universidad (52%) que los blancos de la misma edad (32%); los asiáticos tienen una tasa de desempleo más baja (un 7,5%) que los blancos (un 8,7%); y los asiáticos, de media, ganan más a la semana (855 dólares) que los blancos (765 dólares). Sin embargo, esta narrativa en torno al éxito de los asiáticos oculta el hecho de que están infrarrepresentados en los puestos de liderazgo, un fenómeno conocido como «techo de bambú».

Un muy citado Informe de 2015 sobre la diversidad en Silicon Valley, realizado por una organización profesional asiática, descubrió que en cinco grandes firmas de tecnología (Google, Hewlett-Packard, Intel, LinkedIn y Yahoo), los asiáticos y estadounidenses de origen asiático están bien representados en los puestos de nivel inferior, pero subrepresentados a nivel directivo y ejecutivo. Los estadounidenses de origen asiático (incluidos los indios) representan el 27% de los trabajadores de estas empresas, pero solo el 19% de los gerentes y el 14% de los ejecutivos. Por el contrario, los blancos representaban el 62% de los profesionales y el 80% de los ejecutivos de estas firmas. Esto es peor que el efecto techo de cristal que se ha identificado en las mujeres; en estas cinco firmas, los hombres tienen un 42% más de probabilidades de ocupar un puesto ejecutivo que las mujeres, y los hombres y mujeres blancos son Un 154% más de probabilidades que los asiáticos para ocupar un puesto ejecutivo. Y los asiáticos solo representan El 1,5% de los puestos de director corporativo en la lista Fortune 500, según datos de 2012.

¿Por qué los estadounidenses de origen asiático no avanzan hacia puestos de liderazgo? Según la literatura psicológica, creemos que los estereotipos sobre los asiáticos contribuyen al problema de dos maneras: los estereotipos sobre que los asiáticos son muy competentes pueden hacer que los asiáticos parezcan amenazantes en el lugar de trabajo, y los estereotipos sobre que los asiáticos carecen de habilidades sociales hacen que no parezcan aptos para el liderazgo.

Estereotipos sobre los estadounidenses de origen asiático

La gente tiene estereotipos sobre los asiáticos, como con cualquier grupo racial. En dos estudios distintos (realizados por Hola y Jackson en 2001 y antes Lin y sus colegas en 2005), los participantes generaron listas con todos los estereotipos que habían oído sobre los asiáticos. Se agruparon artículos similares y surgieron dos estereotipos principales: los asiáticos tienen una competencia particularmente alta (se les considera exitosos e inteligentes) y tienen pocas habilidades sociales (nerds, antisociales).

El estudio de 2001 encontró que las personas que veían a los asiáticos como personas con una competencia particularmente alta sentían una mayor admiración y envidia hacia los asiáticos; las que veían a los asiáticos como particularmente bajas en habilidades sociales mostraban una mayor hostilidad y miedo hacia los asiáticos. El Estudio de 2005 demostró los efectos de estas reacciones, al demostrar que las personas que tenían puntos de vista estereotipados sobre los asiáticos tenían menos probabilidades de querer interactuar con los asiáticos o aprender más sobre ellos. Por ejemplo, los índices de alta competencia y baja sociabilidad de los asiáticos se correlacionaron negativamente con que las personas querían compartir habitación con una persona asiática. Los autores de ambos artículos teorizaron que los blancos se ven amenazados por los niveles «injustamente altos» de competencia que poseen los asiáticos y, básicamente, utilizan el estereotipo de que los asiáticos carecen de habilidades sociales como pretexto para discriminar.

Prototipos para líderes

Más problemática es la incoherencia entre los estereotipos asiáticos y los rasgos que la gente tiende a valorar en los líderes. Mientras líderes empresariales a menudo se espera que sean competentes, inteligentes y dedicados, y también se espera que sean carismáticos y con habilidades sociales, junto con masculino y dictatorial o autoritario. Esto pone en desventaja a los estadounidenses de origen asiático, quienes, tipo mujeres, a menudo se ve que ocupan puestos directivos de nivel bajo a medio, pero no en puestos de liderazgo de alto nivel. (Es aún más difícil para Mujeres asiáticas — representan solo el 3,1% de los ejecutivos de las cinco empresas de tecnología mencionadas anteriormente, mientras que los hombres asiáticos representan el 13,5%.)

En tres estudios, publicados en 2010 en el Revista de Psicología Aplicada, Tom Sy y sus colegas diseñaron viñetas en las que describía a un líder asiático o blanco (Tung-Sheng Wong contra John Davis) que trabajaba en ingeniería o ventas. Los participantes (estudiantes de negocios y profesionales en activo) leyeron sobre el líder y luego lo calificaron según diferentes dimensiones del liderazgo. Los asiáticos recibieron una calificación más baja en liderazgo en general, pero más en ventas que en ingeniería. Se les veía como dedicados e inteligentes, pero carecían de los atributos prototípicos de liderazgo de la masculinidad, el carisma y la tiranía. El líder blanco que se ajustaba a estos prototipos era visto más parecido a un líder.

Los valores culturales también pueden contribuir a la desconexión entre los asiáticos y el liderazgo en los Estados Unidos, como Jane Hyun, autora del libro de 2005 Rompiendo el techo de bambú: estrategias profesionales para los asiáticos, ha sugerido. Por ejemplo, las normas culturales orientales fomentan humildad y deferencia a la autoridad — pero los líderes de las culturas occidentales suelen tener la autoridad y promocionarse a sí mismos y a sus ideas. Como Wesley Yang escribió en la revista New York, La sociedad occidental enseña que «el que no llora, no mama», mientras que la sociedad oriental enseña que «el clavo que sobresale se aplasta».

Y lo que es más importante, cuando los asiáticos actúan de forma asertiva, pueden ser penalizados por infringir el estereotipo. Esto es similar al doble encuadernación que las mujeres experimentan al ascender a puestos de liderazgo: las mujeres competentes y asertivas, que no cumplen con la expectativa del rol de género de ser amables y empáticas, tienden a ser evaluado negativamente.

Un estudio de Berdahl y Min descubrió que los grupos de estudiantes participantes no solo estereotipaban a los asiáticos para que fueran menos dominantes que los blancos, sino que también los juzgaban negativamente cuando violaban este estereotipo. Su estudio encontró que entre los profesionales que trabajan, los asiáticos orientales (a menudo estereotipados como los más respetuosos) que denunciaron ser más dominantes en el trabajo también denunciaron haber sido acosados más en el lugar de trabajo. Así que los asiáticos también se enfrentan a un doble aprieto: si actúan de manera más dominante, gustarán menos, pero si no proyectan dominio, no serán vistos como líderes.

Implicaciones

El éxito general de los asiáticos tiende a deslegitimar la diversidad iniciativas para este grupo, y esto refuerza la falta de líderes asiáticos. Si los asiáticos abogan por el avance de su grupo, podrían ser penalizado, porque las mujeres y las minorías que abogan por la diversidad son vistas como menos competentes y con un desempeño inferior. La investigación de Tom Sy también sugiere que el sesgo contra los líderes asiáticos puede disminuir motivación para liderar entre los estadounidenses de origen asiático, lo que puede exacerbar y reforzar aún más la opinión de que no son aptos para el liderazgo.

Es hora de replantearse el prototipo de «buen líder» de ser masculino, dictatorial y carismático. Las pruebas demuestran que ni los hombres ni las mujeres prefieren que los traten en un agresivo moda, pero ese modelo persiste como una expectativa válida de liderazgo. A medida que la población de trabajadores en los Estados Unidos cambia, también deberían cambiar los modelos de líderes. Mientras tanto, las empresas deberían centrarse en determinar las competencias necesarias para desempeñar un puesto de liderazgo y, después, en seleccionar a los líderes que se ajusten a los requisitos en lugar de a los estereotipos de liderazgo. Si lo hacemos, es probable que más minorías y mujeres lleguen a la cima.