Por qué (y cómo) hacer un recorrido por la planta

En los últimos años, los directivos han reconocido cómo las capacidades de fabricación contribuyen a la fortaleza estratégica general de la empresa. La capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los clientes, personalizar los productos para que se adapten a las necesidades exactas de los clientes o aumentar la producción rápidamente puede ser un arma competitiva poderosa y difícil de imitar. Sin embargo, muchos directores corporativos solo identifican las capacidades de sus plantas por accidente, como resultado de conversaciones fortuitas con los gerentes de la planta o los especialistas en operaciones. En consecuencia, muchos directivos no tienen la información necesaria para cultivar, dar forma y aprovechar las capacidades de fabricación de su empresa. Sin embargo, a medida que las plantas se desarrollan, necesitan orientación para desarrollar capacidades que satisfagan las necesidades actuales y futuras. Las visitas a las plantas pueden ser una forma poderosa de dar a las fábricas ese tipo de orientación.

Casi todos los que dirigen, trabajan o interactúan con una empresa de fabricación pueden beneficiarse de ver una fábrica de primera mano. Las visitas a la planta permiten a los altos ejecutivos comprender mejor el potencial de rendimiento de una planta, evaluar a la competencia, reunir a la fuerza laboral de primera línea y comunicar el rendimiento, la estrategia y los desafíos actuales de la empresa. Las visitas a la planta permiten a los gerentes revisar las cualificaciones de un proveedor, compartir las mejores prácticas con un socio o comparar el rendimiento y las prácticas. Los operadores del taller pueden evaluar las operaciones de otra planta y aplicar lo que han aprendido a sus propias fábricas. Los consultores pueden beneficiarse mucho de las visitas, incluso a las plantas que no forman parte de su tarea actual. Estas visitas les permiten acumular conocimientos sobre sus clientes rápidamente y crear una acumulación de experiencia que les será útil en futuras tareas.

Los gerentes suelen cuestionar la necesidad de viajar a ubicaciones remotas para ver una planta, especialmente una de su propia empresa. A pesar de que los informes financieros y de gestión están al alcance de la mano, las fábricas son tan difíciles de entender únicamente por las cifras como de gestionar de esa manera. Los informes tradicionales rara vez presentan una imagen completa y actualizada del desempeño de una operación. La información financiera tiende a ofrecer una imagen anticuada del estado operativo: a menudo refleja el rendimiento de la planta tal como lo era hace aproximadamente un año. Si un sitio ha iniciado recientemente un esfuerzo de mejora integral, por ejemplo, es posible que los efectos de la iniciativa aún no estén visibles en ningún informe. Y las cifras rara vez reflejan el potencial de generación de ingresos de una planta o las nuevas capacidades que ha desarrollado. Por último, dado que los informes financieros y otros informes convencionales rara vez indican una vía de acción explícita, es difícil utilizarlos para aprender a mejorar el rendimiento.

Incluso a las personas que saben que las visitas a la planta son valiosas les puede resultar difícil utilizarlas de manera efectiva. En primer lugar, los objetivos poco claros suelen convertir las giras en turismo. Si los visitantes no saben por qué hacen un recorrido y qué esperan conseguir con él, no sabrán dónde centrar su tiempo y esfuerzo. En segundo lugar, muchas personas carecen de un marco organizativo que estructure las observaciones y acelere el aprendizaje. Sin ese marco, las innumerables observaciones que se hacen durante una gira no se pueden unir fácilmente y no arrojarán fácilmente conclusiones generales. En tercer lugar, la información sobre las plantas y cómo recorrerlas es inevitablemente comparativa; y los que han visto más, ven más. La falta de experiencia dificulta que los directores más jóvenes que no trabajan en operaciones, en particular, aprovechen al máximo una gira, ya que todavía están creando la base de conocimientos que necesitan para hacer comparaciones. Sin embargo, al establecer objetivos claros y aplicar un marco organizativo para dar sentido a lo que ven y oyen, los visitantes pueden aprovechar al máximo las visitas a la planta, incluso si la industria, los productos y los procesos no están familiarizados.

Establecer objetivos claros

Lamentablemente, la mayoría de los visitantes no piensan en el recorrido hasta que llegan al aparcamiento de la planta. La visita tendrá mucho más valor si dedican tiempo a fijar sus objetivos antes de la visita. Hay tres motivos principales para hacer un recorrido: aprender, evaluar y enseñar. Aunque esos objetivos se superponen hasta cierto punto, conducen a tipos de giras muy diferentes. Las visitas de aprendizaje las realizan personas que creen que una operación tiene una característica o una habilidad valiosa; quieren saber con precisión cuál es esa habilidad y cómo funciona. La mayoría de las veces, el objetivo de una gira de aprendizaje es recuperar los conocimientos adquiridos en la gira para replicar la capacidad. Las visitas de evaluación se realizan para determinar el rendimiento de una planta, ya sea en lo que respecta a una dimensión importante del rendimiento o en términos de su capacidad para cumplir su función en la estrategia de operaciones de la empresa. Las visitas didácticas se realizan para transmitir los conocimientos del visitante a la planta que se está recorriendo. Los tres tipos de visitas exigen preguntas diferentes y se centran en diferentes partes del sitio.

Visitas de aprendizaje.

El objetivo principal de la mayoría de las visitas a la planta es aprender. Hay algunos principios generales que pueden ayudar a aumentar la cantidad de información que aprenden los visitantes durante un recorrido.

La primera manera de mejorar el aprendizaje es centrarse en las prácticas más que en los números. Un recorrido por la planta brinda la oportunidad de observar cómo se realiza realmente el trabajo. Incluso la descripción más lúcida de cómo se gestionan los flujos de trabajo en una tienda o de cómo los operadores utilizan los gráficos y diagramas para resolver problemas no sustituye a ver las cosas que suceden en la práctica. Por ejemplo, los gerentes de John Crane Limited, una empresa de sellos mecánicos del Reino Unido, hablaban a menudo de utilizar «cuadrados en el suelo» para controlar los niveles de trabajo en proceso. Había pintado un cuadrado amarillo en el suelo en las ubicaciones de entrada y salida de cada estación. Cuando alguna de las plazas estaba llena, el operario dejaba de trabajar y coordinaba las operaciones anteriores y descendentes para resolver los problemas de flujo de trabajo. En efecto, Crane había creado un sistema de control de planta simple y visible similar al sistema kanban japonés. Al ver realmente un sistema así, los visitantes pueden hacerse una idea mental clara del mismo. Entonces pueden responder a preguntas como: ¿A qué distancia están los cuadrados y cuántos hay? y ¿Qué procesos utilizan este sistema y por qué? Y son más capaces de imaginarse cómo una innovación a nivel de tienda podría introducirse en otro entorno.

Incluso la descripción más lúcida de cómo se gestionan los flujos de trabajo en una planta no sustituye a ver las cosas que suceden en la práctica.

La segunda forma de mejorar el aprendizaje es asegurarse de que las personas adecuadas participen en la gira: diferentes personas se centrarán en diferentes aspectos del entorno de trabajo y tendrán información sobre ellos. A finales de la década de 1980, por ejemplo, Daewoo, un constructor naval coreano, inició un programa de visitas a los astilleros japoneses y europeos para aprender nuevos métodos de construcción de barcos. Entre las personas que participaron en las giras había algunos altos directivos, pero la mayoría eran operadores de soldadura, lo que marcó una gran diferencia. Los operadores pudieron relacionar las diversas prácticas que vieron en los astilleros japoneses y europeos con sus propios trabajos. Pudieron ver con más claridad cómo podrían replicarse las nuevas prácticas operativas en su propia planta. Los soldadores también pudieron identificar para los altos directivos las innovaciones reales y las diferencias meramente incidentales. Por último, pudieron comunicar de manera creíble y eficaz lo que habían aprendido a sus compañeros de taller de Daewoo.

La tercera forma de mejorar el aprendizaje es mantener la mente abierta. Gran parte del aprendizaje que se obtiene en una visita a la planta es inesperado. No es raro que un visitante vaya a un sitio con la intención de observar un proceso u operación y acabe recogiendo ideas excelentes en un área completamente diferente. Los visitantes deben tener cuidado de no centrarse demasiado exclusivamente en sus propias áreas de especialización o en aquellos aspectos de la planta de los que el anfitrión esté más orgulloso. Del mismo modo, las prácticas que pueden parecer habituales para el anfitrión pueden parecer a los demás innovaciones importantes. Por ejemplo, los gerentes de la planta de motores Cummins en San Luis Potosí (México) pintaron las fresadoras y rectificadoras de diferentes colores según su capacidad estadística para realizar las operaciones designadas: verde para una máquina que podía hacer el trabajo con facilidad, amarillo para una máquina que tenía más dificultades para realizar el trabajo y rojo para una máquina que tenía grandes dificultades para mantener las tolerancias requeridas. La simple innovación de las máquinas codificadas por colores dirigió la atención de los trabajadores hacia donde más la necesitaban. Esta herramienta era particularmente potente en un entorno multilingüe en el que la comunicación puede ser fuente de confusión, y podría ser igual de eficaz en muchos otros entornos. Pero pocas personas en la planta consideraron que esta innovación básica fuera notable.

Hay que resistirse a la tentación de ser demasiado crítico. No vale la pena juzgar la eficacia de una práctica ni comparar esa práctica con la propia operación antes de averiguar por qué la operación se lleva a cabo tal como está y qué se puede aprender de esa información. Por ejemplo, en una planta papelera de Ohio, el equipo que gestionaba los cambios de la máquina principal de una calidad de papel a la siguiente estaba organizado según una jerarquía muy rígida. El capataz tenía un equipo de personas no rotativas, cada una dedicada a un trabajo. Todo el mundo simplemente obedeció las órdenes durante los cambios. Muchos observadores comentaron lo anticuada que parecía esta práctica en un sector que adoptaba cada vez más el empoderamiento y la rotación de los equipos de operadores. El hecho es que esta tripulación podía cambiar una máquina de un grado a otro más rápido que casi cualquier otro equipo de la industria. Cada persona sabía su trabajo, podía hacerlo mejor que los demás miembros de la tripulación y se contentaba perfectamente con formar parte de un grupo de personas que trabajaban como una máquina bien engrasada. Incluso si una práctica parece inferior a primera vista, busque su razón de ser.

La cuarta forma de mejorar el aprendizaje es visitar plantas de diferentes industrias y resistirse a la tentación inmediata de visitar únicamente plantas «como la nuestra». Casi todas las operaciones se enfrentan a algunos de los mismos problemas: por ejemplo, cómo organizar el flujo de trabajo en una instalación, traducir las demandas de los clientes en productos o servicios lo antes posible o implicar a los operadores en las mejoras de los procesos. Cuando están de gira fuera del sector de origen, los visitantes suelen ver formas completamente nuevas de realizar tareas conocidas. Por el contrario, cuando se quedan más cerca de casa, las visitas no suelen encontrar nuevos métodos o prácticas. La gente tiende a llevar consigo las costumbres y prácticas cuando se mudan de un trabajo a otro en un sector determinado, lo que hace que gran parte de un sector determinado sea homogéneo. Para ver algo diferente, es valioso viajar lejos de casa.

Giras de evaluación.

El objetivo principal de las visitas de evaluación no es adquirir nuevos conocimientos. Más bien, es para utilizar lo que los visitantes ya saben para evaluar una planta. Hay varios tipos diferentes de giras de evaluación. Algunas tienen como objetivo determinar si una planta puede desempeñar una función en particular. Por ejemplo, un cliente puede visitar a un posible proveedor para evaluar la calidad, o un planificador corporativo puede visitar una planta para decidir si puede desarrollar la capacidad de tramitar los pedidos con la suficiente rapidez como para respaldar la nueva estrategia de la empresa. Otras visitas de evaluación se centran menos en las capacidades actuales de una planta y más en cómo se podría cambiar esa planta para que funcione mejor o de manera diferente en el futuro. Por ejemplo, un recorrido puede ofrecer una visión mucho más profunda del valor potencial de adquirir una planta o realizar una inversión de capital en ella. Visitar un sitio también es fundamental para evaluar lo que se necesita en un plazo de entrega. Solo con una observación directa suficiente es posible desarrollar la receta correcta para mejorar la operación, ya sea capital para la reconfiguración de una planta, una nueva administración o diferentes técnicas de mejora.

Antes de embarcarse en una gira de evaluación, decida qué elementos de la operación van a evaluarse y cómo se evaluarán. Una técnica especialmente útil consiste en dividir un grupo de visitantes en subunidades, cada una de las cuales se centra en un aspecto concreto de la operación. Por ejemplo, un grupo podría concentrarse en los flujos de materiales, otro en la calidad y un tercero en la gestión de los recursos humanos, la formación y la compensación.

Independientemente del enfoque utilizado para realizar la evaluación, vale la pena estar atento a las áreas problemáticas. Por ejemplo, el director de operaciones de una empresa de equipos de oficina estaba evaluando una de sus plantas para determinar si podía suministrar piezas a otra operación que estuviera desarrollando un flujo prometedor de nuevos productos. Los directores de la planta aseguraron a la dirección de la empresa que estaban bien posicionados para desempeñar esta nueva función. La planta, razonaron, había realizado recientemente importantes inversiones de capital en equipos de colocación de componentes modernos y de última generación. Sin embargo, durante una visita a la planta, el COO se dio cuenta de algunas características importantes del funcionamiento que los directores de la planta habían pasado por alto. Esas características sugerían que la planta tendría dificultades para hacer el trabajo. En primer lugar, los sistemas de transferencia y manipulación de materiales eran demasiado rígidos para adaptarse a productos nuevos e imprevistos. En segundo lugar, el sistema transportador impedía que la planta emprendiera nuevas tareas porque cercaba una gran cantidad de espacio en el suelo. Por último, las políticas de control de materiales de la planta, que tenían sentido para tiradas largas de productos comparativamente estables, se habrían derrumbado ante un calendario de producción que cambiaba rápidamente. El COO solo tuvo que observar unas cuantas tiradas de producción y cambios para descubrir esos hechos. Gracias a la visita, la empresa pudo evitar un atasco en la nueva gama de productos al dedicar una atención y unos recursos renovados a la reconfiguración de la planta.

Visitas de enseñanza.

Las visitas a la planta son vehículos importantes para aportar nuevos conocimientos al anfitrión de la visita. La opinión de un experto es mucho más poderosa y creíble cuando se comparte en persona en la planta que cuando se presenta al personal de la planta en forma de informe escrito. Por ejemplo, el gerente de la red de una planta puede añadir un enorme valor trasladando las mejores prácticas de una planta a otra y demostrando cómo se pueden aplicar esas prácticas en la planta. Sin visitas periódicas, es difícil transferir estos conocimientos de forma eficaz.

Sin embargo, esa enseñanza tiene un arte. El simple hecho de ordenar a las personas que realicen una tarea de una manera diferente (sin ayudarlas a entender por qué realizar la tarea de manera diferente podría ser mejor) es un método de enseñanza ineficaz. Un profesor excelente es Chris Evans, director ejecutivo de North End Composites, una filial de 90 personas de Sabre Yachts Company en Rockland, Maine. Fundada en 1970, North End comenzó fabricando cascos marinos compuestos y se ganó una reputación por su excelente calidad y servicio de atención al cliente. Sin embargo, cuando Evans se hizo cargo de la dirección de la empresa en 1995, North End estaba en declive. La empresa seguía fabricando solo productos relacionados con la navegación y corría el peligro de quedar marginada por la competencia con una gama de productos más amplia. Evans se dio cuenta de que la empresa necesitaba ampliar su línea de productos, pero inmediatamente se encontró con un problema: los trabajadores de la planta sabían cómo los procesos de fabricación funcionaban para fabricar piezas compuestas marinas estándar, pero no siempre lo sabían con exactitud por qué los procesos funcionaron. «Algunas personas de la sala tenían una gran experiencia, pero había mucha magia negra en los procesos de fabricación», afirma Evans.

Evans comenzó a hacer metódicamente a la gente preguntas como: «¿Por qué deja que esta pieza se cure durante tres horas y las otras solo una hora?» y «¿Por qué utiliza este tipo de material?» De esta manera, animó a la gente del taller a pensar en los procesos de fabricación y en cómo podrían aplicarse a la fabricación de otros productos, como cascos ultraligeros de fibra de carbono o carcasas para máquinas de imágenes por resonancia magnética. Al investigar de esta manera, Evans pudo ayudar a los trabajadores a adquirir los conocimientos y las habilidades que necesitaban para fabricar nuevos productos, sin años de prueba y error.

«Hacer las preguntas correctas es una excelente manera de instruir a la gente», afirma Evans. «Es mucho menos amenazante que decírselo. En cualquier caso, a menudo no tiene todas las respuestas. Que la gente le enseñe algo es una excelente manera de enseñarles».

Los empleados que ven que los altos directivos se dan cuenta y se preocupan por lo que sucede en el taller tienen muchas más probabilidades de participar en el proceso de mejora de la planta.

Además de compartir conocimientos, los altos directivos pueden tener un impacto tremendamente positivo en la moral de la fuerza laboral de una planta cuando realizan visitas didácticas. Al hacer las preguntas correctas, envían un poderoso mensaje sobre su compromiso con un desempeño superior. Cuando un alto directivo hace las preguntas correctas, los empleados de la planta aprenden que lo que hacen importa. Hacer un viaje paralelo no programado o hablar con operadores que no forman parte de la gira oficial refuerza aún más ese mensaje. Los empleados que ven que los altos directivos se dan cuenta y se preocupan por lo que sucede en la sala tienen muchas más probabilidades de participar en el proceso de mejora.

Aplicación de un marco organizativo

No importa lo claros que sean sus objetivos, muchos visitantes se van con una vaga comprensión de lo que han observado en sus visitas. Los visitantes rara vez tienen un marco conceptual para entender y organizar lo que ven y oyen en la fábrica. Este marco ayudaría a los visitantes a hacer mejores preguntas, recopilar más información útil y tomar decisiones más informadas. Recomendamos un marco de cuatro partes: identificar la función estratégica de la planta, la alineación estructural, la gestión diaria y la trayectoria de mejora.

Función estratégica.

Para empezar, es de vital importancia que el visitante comprenda qué papel desempeña la planta en la empresa en su conjunto y si los directores de la planta saben cuál es esa función. Una forma de averiguarlo es preguntarse: ¿Qué es lo que esta planta pretende hacer excepcionalmente bien? ¿Su objetivo es reducir los costes? ¿Alta calidad? ¿Respuesta rápida? Muchos directores de planta utilizan frases como «de primera clase» y «mejores prácticas», pero a menudo lo hacen para encubrir una multitud de pecados estratégicos, entre los que destaca la incapacidad de aceptar el hecho de que tener una estrategia significa no hacer ciertas cosas. Es simplemente imposible sobresalir en todo.

Los directores de planta deben entender que tener una estrategia significa no hacer ciertas cosas. Es simplemente imposible sobresalir en todo.

Por ejemplo, las compañías papeleras grandes y diversificadas pueden tener dos tipos de instalaciones: las que producen grandes pedidos de productos básicos de bajo coste y las que producen pequeños pedidos de productos especializados con alto margen de valor añadido con plazos de entrega cortos. Cada tipo de operación requiere una configuración de planta diferente y habilidades y prácticas diferentes.

Aunque es de vital importancia que una planta comprenda su propósito estratégico, el hecho es que muchas no lo hacen. A menudo, los directivos no establecen prioridades claras. Tenga en cuenta cuántos pisos de tiendas y mostradores de recepción tienen pancartas sobre ellos que dicen:

Esta operación será una instalación de alta calidad y bajo coste que ofrecerá una flexibilidad, fiabilidad y servicio de atención al cliente excepcionales. Nos comprometemos a generar los productos más innovadores a la vanguardia de la tecnología. Nos enorgullecemos de la seguridad y el cuidado del medio ambiente. Nos esforzaremos por ser de primera clase en todos los aspectos y, al mismo tiempo, ofrecer un entorno de trabajo gratificante para nuestra gente, que es nuestro activo más importante.

Los objetivos tan bien intencionados, pero fundamentalmente confusos, suelen ser el resultado de un diseño realizado por un comité. Uno puede imaginarse las circunstancias que las originan. Se celebra una reunión en la que alguien propone que el bajo coste sea la dimensión más importante de la mejora de la planta. «Pero, ¿qué pasa con la calidad?» pregunta a otro miembro del equipo (código de la década de 1990 para comité). «¿Qué pasa con la flexibilidad?» pregunta otro más. Pronto, la declaración de objetivos de la planta lo incluye todo y no dice nada.

Intente comprobar durante la visita si los directores de la planta realmente tienen prioridades y han tomado decisiones que las reflejen. Se pueden descubrir pistas importantes hablando con la gente en el suelo. Las plantas confían cada vez más en los operadores como fuente de nuevas capacidades que en simples licitaciones de máquinas, y un visitante necesita saber si los operadores entienden las prioridades estratégicas de la planta. Averigüe si su percepción de la función de la planta coincide con la descrita por los gerentes. ¿Sabe el personal de primera línea si el coste, la calidad o la flexibilidad son la máxima prioridad? Si se refieren únicamente al producto en particular en el que están trabajando, puede que no entiendan el papel estratégico de la operación en su conjunto. ¿Cómo se comparte y utiliza en la planta la información relativa a la función estratégica de la planta? ¿Quién recibe esta información? ¿Impulsa la acción? ¿Cada persona entiende su papel en la ejecución de la estrategia de la planta? Al responder a estas preguntas, los visitantes pueden determinar si la estrategia de la empresa ha estado realmente integrada en las operaciones diarias de la planta.

Los indicadores clave de rendimiento de los propios operadores proporcionan otra pista valiosa sobre la amplitud con la que se entiende la función de la planta. ¿Los operadores se centran en las medidas de rendimiento que están claramente relacionadas con la misión de la planta? Por ejemplo, el objetivo de la dirección puede ser cambiar una planta para que compita en función de su capacidad de ofrecer productos personalizados. Pero si la gente del taller se centra en maximizar la utilización del equipo, es poco probable que la planta cumpla ese objetivo.

Si durante el recorrido queda claro que una planta no tiene una función estratégica claramente definida, los visitantes deberían intentar averiguar por qué. A menudo, la falta de concentración se debe a los altos directivos, quienes a su vez pueden estar dando a los directores de la planta objetivos contradictorios. Por ejemplo, el director de una unidad de negocio instó a una planta textil a responder mejor a sus clientes. Un memorando de la sede decía: «El objetivo principal de la operación de South Falls es ahora la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes mediante una respuesta rápida y una reducción de las cantidades de los pedidos». Sin embargo, el rendimiento de la planta y sus gerentes se seguía midiendo en términos de toneladas de fibra producidas. Estos errores de la alta dirección pueden ser una receta para la confusión y el desastre.

Alineación estructural.

Una vez que los visitantes hayan identificado el propósito estratégico de una planta, deberán preguntarse: ¿Cuenta la planta con el equipo adecuado para esta tarea? Esta pregunta aborda la alineación estructural de la planta o qué tan bien sus equipos y sistemas físicos se ajustan a su función estratégica. Sin las herramientas adecuadas, ni siquiera los mejores gerentes pueden hacer que una planta funcione bien.

Durante el recorrido, busque elementos distintivos que puedan contribuir (o disminuir) la eficacia competitiva de la operación. ¿Existen características del hardware que facilitarían o dificultarían particularmente la realización del trabajo que se espera de la planta? Por ejemplo, en una planta de ensamblaje electrónico, las máquinas que se programan rápidamente permiten cambios rápidos, lo que es especialmente importante si la planta pasa a una fabricación de respuesta rápida. No limite su concentración a las cosas que funcionan bien. Busque pruebas de inversiones excesivas en sistemas «monumentales» enormes o extremadamente complejos que, una vez implementados, se espera que resuelvan los problemas de la planta. Hablar con la gente sobre estas inversiones puede revelar mucho sobre el funcionamiento de una planta. ¿Por qué se puso la nueva máquina desengrasadora? ¿Cómo se justificó? ¿Por qué se gastó el dinero aquí y no en el desgastado taller de máquinas? ¿Cómo resultaron las últimas inversiones en bienes de capital? Si tuviera que elegir un elefante blanco de la planta, ¿cuál sería? ¿Por qué el proyecto fue tan decepcionante? Un patrón de inversiones de capital deficientes normalmente indica un desajuste entre la estructura de la planta y su función estratégica: la planta necesita hacer una cosa, pero compra equipos o sistemas para hacer otra.

Sin embargo, la estructura hace referencia a algo más que al «hardware». Los visitantes también deberían examinar el «software»: los sistemas y procesos manuales y basados en ordenador que hacen funcionar la planta. Los flujos de información física (en forma de tarjetas de enrutamiento y etiquetas de stock) son cada vez menos comunes a medida que los sistemas basados en ordenadores los sustituyen. Sin embargo, es considerablemente más difícil evaluar los sistemas automatizados por ordenador durante un recorrido, porque son opacos para el observador casual.

Aun así, hay formas de recopilar algunas pistas sobre los sistemas de información de una operación. En lugar de preguntar por el hardware o el software en particular que se utiliza para hacer funcionar la planta, pregunte a los operadores cómo acceden a la información diaria que necesitan para llevar a cabo sus trabajos. ¿Qué piensan del sistema informático? La gente suele elogiar mucho con los sistemas que les ayudan a hacer un mejor trabajo. ¿El sistema está diseñado para excluirlos del proceso de toma de decisiones? ¿O les da información para tomar mejores decisiones? ¿Cómo mejorarían el sistema si tuvieran la oportunidad? ¿Con qué frecuencia se cambia el sistema para adaptarse mejor a las necesidades de la planta? ¿Con qué frecuencia se cae el sistema?

Los visitantes también deben tratar de determinar qué tan bien integrados están los sistemas de información. Como suelen interactuar con un entorno físico, los sistemas informáticos basados en la fabricación son notoriamente complejos. Los subsistemas se añaden con el tiempo y, como resultado, los sistemas a menudo no pueden comunicarse bien entre sí. ¿La gente tiene que sacar la información de un sistema y volver a escribirla en otro? ¿La gente entiende por qué se necesita la información y quién la usa una vez introducida? Descubra lo fácil que ha sido adaptar los sistemas a medida que cambian los requisitos. El prefijo suave en software puede resultar engañoso. El software para la fabricación es tan complicado e interdependiente que, a menudo, es tan difícil de cambiar como el equipo físico de la planta.

Por supuesto, se pueden realizar análisis mucho más detallados del hardware y los sistemas de una planta. Pero para una visita a la planta, en la que hay que hacer evaluaciones rápidas, los propios ojos y oídos, junto con las personas que realmente utilizan el equipo, son los mejores guías. Algunas quejas y quejas deberían tomarse con un grano de sal, pero la insatisfacción generalizada con los equipos y sistemas de la planta es una pista importante de que algo anda mal.

Gestión diaria.

Tras determinar la dirección de la planta y si cuenta con el equipo adecuado, la siguiente pregunta es: ¿Qué tan bien se gestiona en el día a día? Para evaluar la gestión diaria, los visitantes deben considerar una planta en tres niveles. En el primer nivel, una planta es un conjunto de procesos: comprende los métodos físicos utilizados para transformar el material y la información de un formulario en otro. En el siguiente nivel, una planta es un conjunto de sistemas—basado en ordenador y manual— que facilitan y coordinan esos procesos. En el tercer nivel, una planta es un comunidad de personas. Una planta puede tener todo tipo de procesos y sistemas; sin embargo, a falta de un sentido común de propósito, puede fracasar competitivamente.

Considere primero qué tan bien se gestionan los procesos de una planta. El exceso de chatarra y la variabilidad de los productos y los procesos son señales de una mala gestión de los procesos. La variabilidad del producto es bastante fácil de observar, ya que normalmente se hace un seguimiento cuidadoso y los datos históricos suelen estar disponibles. La variabilidad del proceso es mucho más difícil de determinar durante un recorrido corto porque no siempre se rastrean las medidas correctas. Al observar la calidad general de la producción, intente ir más allá del grado de variabilidad para determinar si el personal de la planta entiende sus causas subyacentes. ¿Los operadores identifican sistemáticamente las fuentes de variabilidad? ¿Una máquina no produce con frecuencia según las especificaciones y qué lo hace? ¿Los operadores saben qué variables monitorear? ¿El proceso de fabricación se parece más a una ciencia o a un arte? ¿Es el tipo de proceso que varía según el operador en particular? ¿Hay procedimientos estándar que seguir cuando el proceso falla? Tenga en cuenta que los niveles aceptables de chatarra o variabilidad vienen determinados por la función estratégica de la planta. Por ejemplo, una planta destinada a ofrecer una gama muy amplia de productos normalmente genera una mayor cantidad de chatarra que una planta de bajo coste.

Cuando un proceso falla, los gerentes y operadores de las plantas que gestionan bien los procesos son como buenos detectives que buscan pistas. Insisten en saber por qué se ha producido un fracaso y no están satisfechos si les parece que está «bien» por el momento. Y lo que es más importante, encuentran formas novedosas de transmitir ese afán por el conocimiento a lo largo de la operación. Para obtener más información sobre el tiempo de actividad de las máquinas, busque pruebas de una revisión rigurosa de las causas del tiempo de inactividad. ¿La respuesta típica a las averías es la heroísmo de la lucha contra incendios o la resolución proactiva de problemas?

Al tener en cuenta lo bien que se gestionan los sistemas existentes, hay que tener en cuenta los niveles de trabajo en proceso, los objetos perdidos, la frecuencia de los errores y la disponibilidad de las máquinas. Solicite o calcule algunas proporciones simples: ¿Cuántos días de inventario de trabajo en proceso hay? ¿Cuántas horas-hombre por unidad se necesitan? ¿Con qué frecuencia la fecha de solicitud del cliente coincide con la fecha de entrega real? ¿Cuál es la relación entre el tiempo que se procesa realmente el producto y el tiempo total de procesamiento? La gente del taller es una buena fuente de anécdotas sobre la pérdida de materiales o productos. Vale la pena pedir historias de errores típicos y excepcionales. Pida al personal de la planta que identifique quién dirige realmente el taller, decida qué hacer y cuándo y que se ocupe de problemas como los pedidos atrasados o faltantes. Por lo general, la gente elogia a una persona que sabe cómo gestionar una crisis (una señal de que las crisis son comunes) o a una que encuentra soluciones a los problemas antes de que surjan (una señal de que no lo son).

Para evaluar la planta como una comunidad, asegúrese de recopilar la mayor cantidad de información posible hablando con personas que no figuran en la agenda de visitas. Mientras pasea por la planta, compruebe si los empleados son simplemente cuidadores del equipo o si son más bien artesanos que participan en la mejora del proceso general. Los cuidadores observan el proceso de producción y esperan que no pase nada que les obligue a actuar. Se sienten con derecho a su trabajo y quieren que se les pague por su tiempo y experiencia y no por sus acciones o avances reales. En una planta llena de cuidadores, es probable que los desafíos se enfrenten con excusas como: «No lo hacemos de esa manera» o «Es culpa del otro turno». Los cuidadores utilizan con frecuencia la palabra ellos cuando se refiere a la dirección, otra función u otro turno como la fuente de los problemas. No creen que la planta esté mejorando y no creen que desempeñen un papel importante en el proceso de mejora. Por el contrario, los artesanos participan activamente tanto en la producción como en el proceso de mejora. Comprenden todo el proceso de producción integrado, no solo su parte. Su sed de datos, perspicacia y comentarios los lleva a desafiar los métodos establecidos y a realizar experimentos sobre cómo mejorar la operación. Saben que desempeñan un papel importante en la mejora del rendimiento y se comprometen a hacerlo.

Las plantas suelen estar compuestas por una mezcla de cuidadores y artesanos. Busque patrones en la planta. ¿Los cuidadores están principalmente en un área, función o turno? Si es así, ¿cómo afecta la combinación actual al rendimiento? ¿Los gerentes están al tanto de algún problema y lo están abordando? ¿Existe un programa agresivo para aumentar el número y la proporción de artesanos involucrados y comprometidos en la planta, especialmente en las áreas críticas?

Los gerentes fomentan constantemente los procesos, los sistemas y la comunidad de sus plantas para garantizar que la operación general funcione sin problemas. Puede que un pensamiento estratégico más amplio sea cada vez más importante en el director de una planta, pero los gerentes que no pueden administrar una planta en el día a día tienen problemas, independientemente de la estrategia. Un recorrido por la planta ofrece la oportunidad de recopilar pistas en cada uno de estos niveles sobre el buen funcionamiento de la planta.

Ruta de mejora.

El último elemento del marco conceptual consiste en determinar si los gerentes han identificado y articulado una vía de mejora para la planta. Si los gerentes y los empleados conocen la estrategia que tiene implementada la planta para mejorar su rendimiento y pueden describirla conceptualmente, es mucho más probable que esa estrategia tenga éxito. Los visitantes primero deberían averiguar si existe una estrategia de mejora clara. Aunque es difícil hacer un diagnóstico completo en una sola visita a la planta, algunos signos visibles suelen dar fe de la solidez general del proceso de mejora. (Consulte el gráfico «Los elementos de una estrategia de mejora».) Este gráfico proporciona un marco general para analizar la estrategia de mejora de cualquier operación. Los visitantes pueden examinar cada uno de los elementos descritos en el gráfico haciendo las preguntas de sondeo correctas.

Los elementos de una estrategia de mejora

En primer lugar, un visitante debe averiguar si la dirección entiende la contexto para mejorar. ¿Por qué es necesario mejorar en primer lugar? ¿En qué tipo de entorno competitivo opera la organización y qué exigencias de mejora impone el entorno a la organización?

En segundo lugar, el visitante debe tratar de identificar lo que objetivos del proceso de mejora son. Busque objetivos específicos con plazos específicos. Por ejemplo, «Reducir la ratio de defectos a 1% antes de agosto de 1997» es un objetivo más eficaz que «Mejorar la calidad». ¿En qué dimensiones del rendimiento pretende mejorar la planta? Una respuesta de «todo» es evidencia de una estrategia de mejora poco clara. Cuando las empresas se esfuerzan por mejorarlo todo a la vez, rara vez ven mejoras significativas en cualquier dimensión. Por ejemplo, un fabricante con un nuevo competidor feroz que ofrezca plazos de entrega cada vez más cortos debería decidir enfrentarse directamente a ese competidor o seguir, por ejemplo, una estrategia de bajo coste. Intentar abordar ambos al mismo tiempo sería un error, ya que es probable que los dos objetivos entren en conflicto.

En tercer lugar, el visitante debería preguntar si el esfuerzo de mejora tiene una clara centrarse. La atención puede centrarse en departamentos o funciones determinados, en los procesos intersectoriales o en las relaciones con los proveedores y los clientes. ¿El enfoque se ajusta a los objetivos de la estrategia de mejora? Por ejemplo, una planta que se esfuerza por desarrollar su capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los clientes podría centrarse en los flujos de materiales e información entre los diferentes departamentos. Por el contrario, una planta preocupada por mejorar la calidad de un producto podría centrarse en los departamentos individuales en los que hay problemas.

En cuarto lugar, tras determinar por qué la planta necesita mejorar, qué dimensiones del rendimiento pretende mejorar y dónde se centra el esfuerzo de mejora, los visitantes deberán abordar ahora cómo mejorará el rendimiento. Qué métodos ¿usa la planta? Por ejemplo, un esfuerzo en toda la planta para mejorar la capacidad de respuesta se beneficiará de la reingeniería del proceso del pedido a la entrega, mientras que una planta con problemas de calidad persistentes podría beneficiarse de un enfoque de gestión de la calidad total. ¿La planta usa técnicas y herramientas, como el control estadístico de los procesos o los equipos de trabajo autodirigidos, ¿que ofrecerán las mejoras necesarias?

En quinto lugar, el visitante debería averiguar qué recursos se están uniendo para trabajar en el proyecto de mejora. La falta de recursos vitales puede ser una señal de que la dirección no está comprometida con el proceso de mejora. ¿De dónde vienen los recursos? ¿Cuántas personas participan activamente en el proceso?

En sexto lugar, el visitante debe buscar una definición clara organización y sincronización. Tanto si los equipos de mejora siguen la estructura organizativa existente como si cuentan con personal multifuncional, se debe especificar claramente el número de miembros del equipo y la frecuencia de las reuniones del equipo. Mire la dotación de personal de las iniciativas de mejora. ¿Cuentan con personas que no solo tienen las habilidades adecuadas, sino también la capacidad, la autoridad y la voluntad de implementar soluciones? Busque también mecanismos de refuerzo que mantengan la energía detrás del proceso y lo mantengan por buen camino, como los informes de estado programados y las revisiones periódicas del proceso.

En séptimo lugar, el visitante debe examinar la planta aprendizaje procesos. Es importante buscar señales de que la dirección está mejorando el propio proceso de mejora mediante un esfuerzo concertado para aprender de otras operaciones y aprovechar al máximo lo aprendido a lo largo de su propia senda de mejora. Compruebe si la dirección sigue de cerca el proceso de mejora para aplicar las lecciones que aprenda en proyectos posteriores.

Incluso la estrategia de mejora mejor diseñada puede verse obstaculizada por el «agotamiento del plan». Con demasiada frecuencia, los directores de planta se aferran al sabor del mes: alguna nueva teoría de gestión que aprenden en la librería de un aeropuerto. Es posible que una planta determinada haya estado expuesta a una larga serie de gerentes que trajeron consigo una colección igual de filosofías de mejora. Cuando se lance una nueva iniciativa tras otra, las personas de la planta que llevan mucho tiempo haciendo descuentos en la última con un suspiro de «¡Vamos otra vez!» Escuche las pistas que desmientan un número excesivo de campañas anteriores que podrían quitarle el viento a las velas de la última iniciativa. Los directivos deben comprometerse no solo con el cambio, sino también con un enfoque particular del cambio. Al estar atentos al agotamiento del plan durante la visita a la planta y al hacer un seguimiento de los siete elementos de las estrategias de mejora, los visitantes podrán determinar si la estrategia de mejora de la planta está bien concebida y se está implementando de forma eficaz.

Las personas que visiten la planta se beneficiarán enormemente de fijar objetivos claros y aplicar un marco conceptual para estructurar lo que ven y oyen. Pero hay una última receta para aprovechar al máximo las visitas a la planta: haga muchas de ellas. A medida que las personas ven más plantas, desarrollan un ojo más practicado y crean una base de comparación más rica para las visitas posteriores. Incluso una planta que parece no tener un interés directo puede ayudar a construir esa base. La esencia de las organizaciones de fabricación exitosas es su capacidad de hacer cosas valiosas para sus clientes que sus competidores no pueden. Un recorrido por la planta es una forma poderosa de desarrollar una comprensión profunda de cuáles son esas capacidades y cómo podrían explotarse.