Por qué añadir más productos no siempre es la mejor manera de crecer

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En 2006, McDonald’s vio cómo su crecimiento se estancaba. La cadena de comida rápida decidió que el problema era su menú limitado, así que probó muchos platos nuevos y acabó duplicando la oferta. Pero las ventas apenas se movieron. Finalmente, en 2016, tomó un nuevo rumbo. Volvió a lo básico, eliminó la mayoría de esos artículos adicionales y, en cambio, amplió su popular oferta de desayuno. Las ventas finalmente subieron, con los ingresos en la misma tienda aumentaron un 6% en 2017, y el las acciones subieron un 40%.

Resulta que lo que más querían sus clientes no era un menú amplio, sino un desayuno durante todo el día. De hecho, los ejecutivos habían escuchado esta solicitud desde el principio. Pero lo habían descartado porque requeriría que los restaurantes mejoraran y reorganizaran sus cocinas. Los artículos adicionales para el almuerzo y la cena, por el contrario, implicaron relativamente pocos ajustes.

Solo cuando la solución menos costosa falló, los ejecutivos finalmente quisieron probar el desayuno extendido. Pero para hacer ese cambio, primero tuvieron que restaurar un menú más sencillo; de lo contrario, la enorme variedad habría abrumado incluso a las cocinas modernas. Tenían que trabajar en secuencia, lo que significaba que primero tenían que racionalizar la operación antes de poder lanzar su nueva iniciativa de crecimiento.

La lección: la mejor manera de crecer es simplificar las cosas para el cliente y no para usted.

El problema subyacente era que McDonald’s trabajaba desde una perspectiva de adentro hacia afuera: lo que se adaptaba a su infraestructura y operaciones actuales. Había intentado escuchar a los clientes, pero solo había prestado atención a lo que podía funcionar con sus capacidades actuales. Ampliar gradualmente el menú de comida y cena fue una decisión fácil, ya que algunos clientes buscaban nuevos platos específicos o un menú más variado y saludable.

Una perspectiva de fuera hacia dentro habría llevado a McDonald’s a entender los efectos de la ampliación del menú en la experiencia del cliente. Si bien algunos clientes apreciarían la abundancia de opciones, es probable que muchos más se sientan frustrados por la lentitud de los pedidos, especialmente en el autoservicio, debido a la inevitable y compleja preparación de la cocina. Como la velocidad siempre había sido un elemento diferenciador de la competencia, este efecto era especialmente importante y probablemente anulaba cualquier aumento de ventas derivado de la elección más amplia.

Al fin y al cabo, McDonald’s compite en la categoría de «comida rápida», lo que significa que la mayoría de los clientes visitan los restaurantes como una forma rápida de conseguir comida sabrosa y asequible. El desayuno, que duraba todo el día, tenía un gran atractivo y, al mejorar y reorganizar las cocinas, McDonald’s podía satisfacer esta antigua solicitud de los clientes sin ralentizar el servicio en general.

La expansión de los productos se utiliza a menudo como una vía hacia el crecimiento, pero puede tener consecuencias imprevistas en otros aspectos del negocio, incluida la experiencia del cliente, fundamental en la propuesta de valor de la empresa. De hecho, las tendencias actuales se están alejando de las amplias ofertas en muchos sectores. Un reciente encuesta el 64% de los consumidores dijeron que pagarían más por una experiencia más sencilla y cómoda. El truco está en que las estrategias de crecimiento tienen que adaptarse al contexto actual de la empresa, especialmente a su promesa de marca y a su mercado objetivo. Una vez que tengan una estrategia que se ajuste al contexto, pueden secuenciar los distintos pasos para implementarla.

Incluso cuando las empresas quieren ampliar su oferta de productos, la preparación y la secuenciación internas pueden ser más importantes que la propia innovación. PayPal, el gigante de los pagos electrónicos, se encontró en una encrucijada en 2015. La empresa había sido una estrella del boom de las puntocom y, finalmente, la vendió a eBay en 2002 por 1500 millones de dólares. Allí se había convertido en líder del mercado en el procesamiento de pagos de comercio electrónico, pero en 2015 ya tenía algunos rivales formidables. eBay decidió escindir PayPal y, en 2020, utilizar un procesador de pagos diferente. La empresa recién independizada tuvo que decidir si mantenía su actual senda de crecimiento o se comprometía con algo nuevo.

Los líderes de la empresa, convencidos de que el mercado estadounidense de procesamiento de comercio electrónico estaba saturado, optaron por esto último. En lugar de ser simplemente «un botón en un sitio web», querían ofrecer una plataforma para una variedad de servicios financieros y, al mismo tiempo, expandirse más allá de los consumidores estadounidenses. Pero para lograrlo, tenían que entender a sus futuros clientes, dónde estarían ubicados y qué servicios desearían. Centrarse en lo que PayPal llamaba el cliente «no bancarizado» y desatendido llevó a una decisión crucial. La empresa se reorganizó en dos grupos, uno para los consumidores y otro para los comerciantes. Cada uno se dedicó a desarrollar o adquirir productos que satisficieran esos mercados.

Esa medida permitió a la empresa competir en el rápidamente emergente espacio de la tecnología financiera. En 2013, PayPal había adquirido la compañía madre de Venmo, la aplicación móvil que permite a las personas transferir dinero incluso sin cuentas bancarias. Ahora, la empresa ha podido crearla con la facilidad de uso intrínseca a la sólida marca de PayPal. El grupo de consumidores también adquirido Xoom, un sitio que facilita las transferencias internacionales. Mientras tanto, el grupo de comerciantes desarrolló Working Capital, un experimento interno de préstamos para pequeñas empresas que PayPal también inició en 2013. Estos intensos esfuerzos solo fueron posibles porque la empresa primero descentralizó sus operaciones y liberó a los grupos de simplemente apoyar el producto estrella. Podrían centrarse en los próximos mil millones de clientes que se conecten a Internet.

Los inversores se mostraron escépticos ante la nueva estrategia y las acciones no cayeron a ningún lado durante dos años. Sin embargo, el nuevo enfoque cobró impulso de manera constante y la empresa recuperó su trayectoria de crecimiento. Volumen total de pagos en toda la empresa subió un 25% solo en 2017, lo que provocó que el precio de las acciones se duplicara. Al renovar primero la organización, PayPal permitió a su personal lograr un crecimiento notable.

Impulsar el crecimiento requiere una toma de decisiones intencional que comience de afuera hacia adentro. Eso no solo significa estar centrado en los clientes. Tiene que replantear sus movimientos estratégicos para atender a esos clientes en función del contexto del mercado actual y futuro, no del pasado. También tiene que resistirse a la tentación de probarlo todo con sus clientes y esperar que algo se mantenga. Tiene que entender las compensaciones y resistirse a las jugadas aparentemente atractivas que tienen consecuencias indeseables a largo plazo. Cuando decida un plan de ataque, tendrá que secuenciar cuidadosamente sus movimientos para evitar abrumar a su organización o a sus clientes. En cada etapa de la planificación estratégica, esto requiere pensarlo detenidamente de fuera hacia dentro, pero garantizará que su crecimiento suba y siga adelante.