¿De quién es el trabajo de gestionar autónomos?

La confianza empresarial en la economía de los autónomos sigue creciendo. Las organizaciones de todos los sectores y países están cada vez más en deuda con el talento externo, al que denominamos talento ágil, para aumentar sus recursos en áreas estratégicas. Los beneficios son sustanciales: el talento ágil proporciona a las organizaciones mayor flexibilidad, velocidad y visión competitiva. Y como parte de una estrategia de personal contingente, las empresas emergentes y las empresas emergentes pueden permitirse el acceso a destacados expertos técnicos que, de otro modo, tendrían un coste prohibitivo a tiempo completo. (Aunque el talento ágil abarca todos los conjuntos de habilidades y sectores, descubrimos que es un modelo de personal que es particularmente popular en los campos técnicos en este momento).

Pero los líderes empresariales y gubernamentales tienen mucho que aprender sobre el diseño de sus organizaciones para garantizar todos los beneficios del acceso al talento ágil.

Tenemos una posición única desde la que observar lo bien que las organizaciones están «ajustadas» para crear un entorno de trabajo productivo y positivo para los autónomos y otros talentos ágiles. Uno de nosotros es un consultor y educador cuyo nuevo libro, Talento ágil, describe cómo las organizaciones pueden maximizar las ventajas y el rendimiento estratégico de su inversión en talento ágil. El otro de nosotros cofundó 10 veces la gestión, una respetada agencia de talentos que representa a programadores, diseñadores y otros profesionales de la tecnología independientes de primer nivel.

Este es el problema. La mayoría de las organizaciones no se le da bien la gestión de proyectos, y menos aún tienen un protocolo bien definido y estructurado para captar y gestionar el talento ágil, aparte de por contrato. Una vez que se selecciona y contrata al autónomo (no es tarea fácil, pero eso es tema para otro artículo), la gestión queda en manos del director funcional o del proyecto individual. Algunas son excelentes. Otros son nuevos en la gestión o son más fuertes técnicamente que como supervisor. Rara vez encontramos organizaciones que dirijan, apoyen y supervisen el trabajo del talento ágil y los proyectos a los que apoyan de forma coherente y disciplinada.

Esto es un gran error. A las organizaciones les va mejor cuando los directivos tienen acceso al asesoramiento y a las mejores prácticas para liderar equipos mixtos. Y los expertos externos se benefician cuando hay un recurso disponible para ayudar cuando se producen conflictos o surgen problemas para los que no están preparados.

¿Cómo pueden las organizaciones brindar este apoyo a los gerentes del talento ágil, a los expertos externos y a los equipos a los que apoyan? Sugerimos varios enfoques posibles para que los líderes de la organización tengan en cuenta:

• Asigne un director de tecnología o director de proyectos itinerante. Un enfoque que 10X ha recomendado es crear un CTO o un director de proyecto itinerante. Su principal responsabilidad es ayudar a los directores de producto y a los equipos técnicos a optimizar la planificación, la incorporación, la utilización y la gestión de los autónomos. Su objetivo es organizar las condiciones para una colaboración eficaz y ofrecer un apoyo de entrenamiento continuo según sea necesario. Son responsables de garantizar que el talento ágil y los equipos internos a los que apoyan tengan funciones claras, un plan bien definido y una interacción eficaz. Deberían ser sénior y con la experiencia suficiente como para que los miembros del equipo interno y externo los respeten, y la suficiente influencia como para abrirse paso en la burocracia según sea necesario.
• Cree el puesto de «gestor de talentos externo». Una segunda opción que propusimos en Talento ágil es la función de «gestor de talentos externo». Lo imaginamos como un puesto ejecutivo en Recursos Humanos (o aprovisionamiento) con tres responsabilidades principales: desarrollar una red sólida de recursos externos, garantizar la productividad de las relaciones ágiles con los talentos y construir la marca de la organización como un entorno excelente para los principales autónomos externos (e internos) y otros talentos técnicos. En este sentido, es similar al CTO itinerante, pero se centra más en la profundidad y la eficacia de la ágil red de talentos. Sabemos que últimamente algunas organizaciones —Rio Tinto es un ejemplo— están empezando a experimentar con este concepto, en el que el director de aprendizaje o talento de la función de RRHH es responsable de crear y fomentar una red de talento ágil.
• Amplíe el papel de sus «jefes». Similar en algunos aspectos a la función de CTO es la función de «jefe» técnico. Las organizaciones petroleras y mineras llevan mucho tiempo ocupando puestos como geólogo jefe o ingeniero jefe. El jefe es responsable de la productividad técnica, la innovación y el entrenamiento y el desarrollo del personal técnico. Los jefes suelen centrarse más en los profesionales técnicos internos, pero ya se espera que estén al tanto de los nuevos avances tecnológicos y, por lo tanto, de la experiencia externa. No sería exagerado ampliar su papel también al talento ágil.
• Aproveche a los mentores de su proyecto. Las principales organizaciones como Intel, Facebook y LinkedIn han encontrado programas de tutoría técnica de gran valor, y hay bastante datos indicando que una tutoría técnica bien diseñada y respaldada mejora la productividad y el rendimiento. No sería exagerado pedir a los mentores técnicos que «adoptaran» un equipo de proyecto, incluido el talento ágil que apoya al equipo. No cabe duda de que hay beneficios cruzados: los mentores brindan apoyo y también adquieren habilidades y madurez a través de sus actividades de apoyo al trabajo de los demás. Es una herramienta poderosa para desarrollar a los directores de proyectos y a los directores generales y de proyectos más sénior. Y cerrando el círculo, sería una experiencia obvia que las organizaciones querrían tener los CTO, los directores de proyectos o los futuros jefes itinerantes.

Creemos que hay una necesidad apremiante de que los líderes reconozcan que la productividad y la participación del talento ágil son una prioridad cada vez mayor y requieren una respuesta organizacional cuidadosa. El alto coste de equivocarse, tanto desde el punto de vista financiero como estratégico, desafía a las organizaciones a hacerlo bien. Como hemos sugerido, hay varias formas de abordar esta necesidad y los líderes deben considerar qué enfoque tiene más sentido para sus negocios.