De todos modos, ¿de quién es el capitalismo?

En los pocos años transcurridos desde que la crisis financiera de 2008 nos afectó donde más le duele, los llamamientos a favor del «fin del capitalismo» han salido del calles y salones del poder por igual. Hemos sido testigos de un montón de conversaciones retorcidas de manos y de alto nivel, y de un enfoque serio de la reforma en el nacional y organizativo nivel.

A pesar de lo crucial que es esa conversación y por más elogiosos e importantes que sean los esfuerzos de arriba hacia abajo, llama la atención la cantidad de experimentación e invención que ya están en marcha desde cero.

Exactamente cómo El capitalismo está cambiando (y la inevitabilidad de su metamorfosis) es el tema del nuevo y magistral libro de Chris Meyer y Julia Kirby, De pie sobre el sol. Es un repaso revelador en este momento económico y cultural, con poderosas implicaciones para cualquier líder que se enfrente a las preguntas cruciales de nuestros días: ¿para qué sirven los negocios, cómo creamos valor y qué significa ganar?

Pasé unas horas estimulantes con Chris, que es juez de nuestro El desafío del capitalismo a largo plazo, en Boston la semana pasada para analizar un curso breve con algunas de las lecciones más importantes del libro.

Empecemos por cambiar de perspectiva en lo que respecta a nuestra definición tradicional de capitalismo. Tomemos lo que parecen ser los tres principios centrales del capitalismo tal como lo conocemos: competencia, el búsqueda de beneficios económicos, y el geografía básica del poder.

Esa castaña bruñida, «ventaja competitiva sostenible», es en gran medida una ficción en la «economía industrial madura a senescente, donde la competencia es solo cuestión de aprovechar la ventaja que tiene o las barreras de entrada que ha creado», afirma Chris. «Es obvio por qué todos los directores ejecutivos y estrategas lo querrían, pero no produce los beneficios que la competencia debe producir».

Entonces, ¿qué reemplaza a la competencia, qué impulsa el crecimiento en la actualidad? Ya sabemos la respuesta: el tipo de innovación que proviene de la colaboración, no de la competencia.

Pasando a la búsqueda de beneficios, que está presente en todos los niveles de nuestra vida económica y personal. «A nivel nacional, existe la sensación de que si no producimos más PIB, perdemos algún tipo de competencia», afirma Chris. Y ese enfoque se filtra a las empresas. «Hay una queja: ‘Me encantaría pensar y arreglármelas a largo plazo, pero Wall Street no me deja. ’ A nivel empresarial, la medida es el precio de las acciones». Y a nivel individual, eso nos orienta a utilizar el dinero como criterio del éxito, a pesar de que todos los científicos sociales, los economistas del comportamiento y la experiencia del mundo nos muestran que puede mire como el éxito, pero seguro que no sentir me gusta.

Pero eso está cambiando. Cada vez más personas, del reino de Bután, de casi cuarenta años, se centran en Felicidad nacional bruta a El índice de Facebook para lo mismo se hacen la pregunta: si sabemos que el dinero no puede comprar la felicidad, ¿por qué optimizamos para obtener beneficios económicos?

Resulta que hay gran parte del mundo que no está atrapado en esa cuestión ni obsesionado con las «reglas» del capitalismo tal como lo conocemos. Eso nos lleva al tercer gran cambio del capitalismo: su geografía cambiante. «El centro de gravedad del capitalismo han sido las sociedades de altos ingresos del G7. Ahora no solo se trata de ingresos altos, sino de un crecimiento y un envejecimiento lentos. Mientras tanto, de 2004 a 2009, Las economías emergentes representaron casi todo el crecimiento del PIB mundial.» El capitalismo no solo se ha mudado a «nuevas tierras», sino que lo llevan a cabo «nuevas manos», jóvenes y nativos digitales cada vez más no occidentales, con menos dinero.

Pero, ¿y si no es un novato en nuevas tierras? ¿Cómo se alinea a sí mismo y a su empresa con estas fuerzas del futuro?

Construye un bote salvavidas
Chris dice la historia de GE Healthcare en la India , donde las enfermedades cardiovasculares se han cuadruplicado en los últimos cuarenta años y el país va camino de producir el 60% de los pacientes cardíacos del mundo en 2020. Para explorar cómo atender a este mercado, GE Healthcare recurrió al fondo «en el país, para el país» creado por el CEO de General Electric, Jeff Immelt, para promover la experimentación en torno a la forma en que la empresa lanza los productos al mercado. Los ingenieros encargados de desarrollar cardiogramas para la India y China específicamente descubrieron rápidamente que la máquina de última generación de GE de 5000 dólares no sería suficiente en las carreteras polvorientas y llenas de baches que conducen a las aldeas de la India (muchas de las cuales no tienen electricidad fiable) y que tendría que ser drásticamente más barata. Lo que se les ocurrió, un cardiograma robusto e intuitivo de 500 dólares llamado MacI, no solo trabaja en clínicas de la India, sino que el 40% de ellas se venden ahora en Europa occidental.

¿Cómo se fomenta la invención de algo completamente nuevo que sirva tanto con fines de lucro como con beneficios sociales, incluso sin acceso al fondo especial de Jeff Immelt? Usted «construye un bote salvavidas», dice Chris. Cree un espacio protegido, un permiso y algo de financiación «para las personas que creen en lo nuevo y no pueden evitar seguir esa creencia».

Internalice las externalidades
Si el modelo anterior consistía en externalizar todos los costes e impactos que pudiera salirse con la suya, la nueva versión consiste en internalizar todos los impactos que tuviera, tanto negativos como positivos.

«Las empresas no deberían asumir la responsabilidad social», afirma Chris, «deberían asumir la responsabilidad corporativa, lo que significa ser responsables de todos sus impactos, muchos de los cuales hoy en día no se miden». Es una fórmula bastante simple, dice: «Si puede identificarlo como su impacto, asuma la responsabilidad por ello». Eso es lo que Procter & Gamble y Unilever lo que están haciendo en lo que respecta a los épicos residuos de envases a los que contribuyen, se han comprometido a que ninguno de sus envases acabe en el vertedero según lo previsto.

Haga lo que cree (y solo eso)
A nivel individual, «para eso me pagan» no es motivo suficiente para hacer algo, argumenta Chris. Pero simplemente no hay muchos trabajos que hagan coincidir las creencias y valores personales con el trabajo diario. Hay una forma de superar este acertijo (aunque no es para los débiles de corazón), dice Chris, «de pie bajo el sol, vale la pena recordar que los empleos son un fenómeno relativamente nuevo. Antes de que existieran las grandes organizaciones industriales, todo el mundo era emprendedor. Y a lo que vamos a volver es a una forma en la que las personas encuentran su propio trabajo».

Entonces, ¿qué significa ganar hoy? La buena noticia es que ganar es más a menudo el resultado de la alineación de diferentes intereses que de una batalla entre ellos. Chris dice: «Ganar significa sentir que se contribuye al mayor bien para el mayor número».

Si se está replanteando lo que significa ganar, queremos oírlo. Comparta su historia o idea introduciendo el El desafío del capitalismo a largo plazo de HBR/McKinsey.