¿Quién le trae ideas interesantes (y cómo responde)?

Hay un héroe anónimo en su organización. Es la persona que aporta nuevas ideas sobre cómo gestionar mejor. Eso sí, no estamos hablando de innovaciones en productos y servicios. Las personas que los cocinan —y también son héroes de la organización— son celebrados en voz alta y con frecuencia. Estamos hablando de la persona que, por ejemplo, pronunció por primera vez la frase «capital intelectual» en sus pasillos, con la creencia de que una mejor gestión de los activos de conocimiento podría generar una ventaja competitiva. O quizás fue la idea de «opciones reales» como antídoto contra los análisis de inversiones de capital demasiado reacios al riesgo. O, según el tiempo que lleve la persona, tal vez incluso fuera «gestión de la calidad total».

¿Quiénes son exactamente esas personas en su organización en particular? Probablemente ya lo sepa. Es el gerente intermedio al que llamó cuando decidió incluir algo sobre el rediseño de los procesos o la gestión del cuadro de mando integral en su carta para el informe anual. Es el ejecutivo inteligente que le aconsejó sobre qué consultora contratar para obtener ayuda con el comercio electrónico y que parecía conocer todos los puntos fuertes y débiles de cada una. Es la primera persona que se le ocurre cuando se necesita un pensador estratégico para hacer un proyecto especial. Ahora que lo pienso, es el director que le acaba de enviar una carpeta de conferencias sobre un tema que le interesa.

Por mucho que le gustaría tener, no tiene mucha gente así. Y son más importantes que nunca porque las ideas nuevas sobre la dirección son más importantes que nunca para mejorar el rendimiento empresarial, motivar a los trabajadores y revitalizar su organización. Las innovaciones de los productos se copian rápida y fácilmente hoy en día, por lo que la innovación gerencial es una forma importante de que las empresas se diferencien. Entonces, ¿no debería hacer más para gestionar su idea de que la gente se beneficie de su peculiar talento o, al menos, para evitar que se vayan?

Un nuevo tipo de practicante

Durante los últimos dos años, y de manera menos formal durante toda nuestra carrera laboral, hemos estado estudiando a las personas que llevan las ideas de gestión a las organizaciones. Como investigadores de gestión y autores, siempre hemos trabajado con personas como «clientes» y hace tiempo tuvimos que admitir que cualquier impacto que tuviéramos en la práctica de gestión real se debía a sus esfuerzos de traducción e implementación. Con bastante retraso, hemos llegado a reconocerlos como un tipo distinto de profesional. Es decir, comparten una forma de trabajar común y se parecen más a sus homólogos de otras organizaciones que a sus propios colegas. Probamos esta idea identificando y entrevistando a 100 de ellos en varias organizaciones, sectores y lugares. El grupo era diverso: incluía, por ejemplo, a un director financiero de un fabricante mundial, a un director de aprendizaje de un banco de inversiones y a un director de operaciones de una gran agencia gubernamental de los EE. UU. Pero por supuesto, encontramos un sorprendente grado de coincidencia en la forma en que estos «profesionales de ideas» hacen su trabajo.

Las similitudes comienzan con la forma en que buscan ideas. Todos ellos, como era de esperar, son ávidos lectores de libros de gestión y participantes entusiastas en conferencias de negocios, y muchos son amigos de los gurús de los negocios. Abordan todas sus fuentes con una mente abierta; no son ni cínicos ni demasiado crédulos. El filósofo William James escribió una vez: «El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto», y este es un grupo exigente. Están extraordinariamente en sintonía con el espíritu de la época, el entorno económico, social o tecnológico, a menudo opaco, que puede determinar si una idea prosperará o perecerá rápidamente. También en nuestras entrevistas descubrimos que los profesionales de las ideas tienden a valorar una perspectiva interdisciplinaria y buscan nuevos enfoques para resolver problemas en campos ajenos a los negocios. Cuando entrevistamos a Lawrence Baxter hace dos años en el Wachovia Bank, por ejemplo, estaba leyendo un libro sobre la teoría de las supercuerdas en física. Él, al igual que otros que entrevistamos, cree que centrarse singularmente en la teoría de la gestión es «muy limitante».

La búsqueda de ideas es solo la primera fase de un proceso de cuatro partes mediante el cual estos profesionales infunden nuevas ideas a sus organizaciones. La siguiente fase es empaquetar una idea con promesas para un consumo organizacional más amplio. Los profesionales de las ideas suman, restan o traducen de otro modo las ideas que quieren introducir, adaptándolas a las necesidades específicas de sus organizaciones. A menudo se trata de, como dijo uno de nuestros entrevistados, de «construir una lógica entre la idea y la empresa». Los profesionales de ideas más exitosos son capaces de orientar las ideas a los temas que preocupan a los ejecutivos y expresarlas en términos de los temas clave —como la innovación, la eficiencia o la eficacia— que los ejecutivos destacan en su retórica. En Whirlpool, por ejemplo, la alta dirección cree apasionadamente en la idea de que la innovación es la clave del éxito futuro de la empresa y la comunica. Cuando Antonella Padova, una profesional de ideas, quiso llevar la gestión del conocimiento a Whirlpool, se dio cuenta de que tendría que vincular el concepto a la innovación, en lugar de, por ejemplo, a la rentabilidad. Ella personalmente creía que la gestión del conocimiento resultaría valiosa en muchos sentidos, pero para asegurarse de que la idea tuviera éxito, la hizo autostop a un tren que ya salía de la estación.

Ninguna idea de negocio echa raíces en una organización por sus propios méritos. En cambio, tiene que venderse, a los altos ejecutivos, a las bases, a los mandos intermedios. En esta tercera fase, los profesionales de las ideas abogan por nuevas ideas: crean campañas de marketing, encuentran a los primeros en adoptarlas y se esfuerzan por persuadir a otros líderes y directivos de que «pongan un poco de piel en el juego». Una forma de hacerlo es ilustrando la presión competitiva por el cambio. Dave Barrow, de British Petroleum, nos dijo: «Lo que ayuda universalmente a obtener el apoyo de los ejecutivos son los datos de referencia». Otro hizo lo mismo, llamándolo «mostrar y contar». Nos dijo: «Me gusta llamarlo evaluación comparativa, pero básicamente se trata de encontrar usuarios que utilizan o hacen lo que sea que quiera mostrar y los pone en el escenario».

Ninguna idea de negocio se arraiga únicamente por sus propios méritos; tiene que venderse.

Por último, todos los profesionales de las buenas ideas participan en la cuarta fase: hacerlo realidad. La mayoría conoce bien los principios de la gestión del cambio y entiende la importancia de implementar una nueva idea simultáneamente de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Como nos dijo un entrenador: «Intento trabajar ambos lados hacia la mitad en términos de ideas, pero esto significa que debe participar en un baile». Se dan cuenta de que su defensa debe ir desde la sala de juntas hasta las bases de la organización y, a veces, más allá. Una especialista en ideas que trabaja con franquiciados nos dijo que en su organización las nuevas ideas suelen descansar en un «taburete de tres patas». Todos los empleados, propietarios, operadores y proveedores de la empresa tienen que aceptar una forma de trabajar diferente. Los profesionales de las ideas también saben cuando terminan su trabajo. Por lo general, participan en los primeros experimentos a pequeña escala, pero cuando esos despegan, se quitan del camino y dejan que otros los ejecuten.

Las personas que hacen estas cuatro cosas (explorar, empaquetar, abogar e implementar ideas) reciben el nombre correcto de profesionales porque, al compartir prácticas y un conocimiento común, aprenden unos de otros a avanzar mejor en lo que hacen. De hecho, uno de los hallazgos sorprendentes de nuestro estudio fue cuántas de estas personas son reincidentes. Dave Barrow de BP, por ejemplo, ha trabajado en varios proyectos especiales relacionados con las relaciones gubernamentales, la computación en red, la gestión de crisis, la mejora de la productividad del capital y los procesos de recursos humanos en ingeniería. Mike Burtha, experto en ideas en Johnson & Johnson, ha ayudado a introducir nuevos conceptos en la mejora de los procesos, la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento. Cada uno ha sido capaz de aplicar las lecciones aprendidas al defender con éxito una idea a las siguientes.

Cierto tipo de persona

Los profesionales de las ideas no solo comparten sus procesos, sino que también comparten rasgos de personalidad. El optimismo es una cualidad que observamos en casi todos nuestros entrevistados. Eso es notable porque es bastante fácil ser cínico con respecto al negocio de las ideas de negocios. Muchos ejecutivos se apresuran a descartar el sinfín de nuevas prácticas y enfoques calificándolos de modas pasajeras o de oportunismo y bombo mediático que se han vuelto locos. Pero cuando los cínicos solo ven a los consultores ávidos de horas facturables o a los académicos compitiendo por acuerdos de permanencia y discurso, los profesionales de las ideas ven el verdadero potencial de las nuevas ideas de negocios. Ven la posibilidad de una forma mejor y creen que las personas y las organizaciones pueden cambiar.

¿Las ideas marcan la diferencia?

En su apogeo, Westinghouse era un gigante innovador, al menos en términos de productos y servicios. La empresa lanzó al mercado la central eléctrica, los frenos de aire, el

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Los profesionales de las ideas también se dedican a las ideas en general. La mayoría de las personas que entrevistamos tienen un buen nivel educativo, a menudo con formación en artes liberales, y está claro que no les falta una capacidad intelectual básica. Uno ingresó en Harvard a los 14 años, por ejemplo, y completó un programa de doctorado a los 20. Conocen bien el arte y la ciencia de la gestión, pero la mayoría también se suscribe a una variedad de publicaciones no empresariales y centradas en las ideas. Están intelectualmente inquietos y apasionados por las ideas por sí mismas. Al mismo tiempo, no se muestran fanáticos ni proxenetas. La mayoría parece bastante apacible a primera vista. De hecho, varios atribuyeron su éxito en parte a su razonabilidad: «Cultivar una imagen moderada es importante», señaló uno. «Los profesores y los fanáticos siempre fracasan». Algunos dijeron que tratan de asegurarse de que una idea, y su éxito en la empresa, no se enreden en su propia personalidad. Hubert Saint-Onge, que ideó varias ideas en la aseguradora canadiense Clarica, sostiene que los profesionales de las ideas deben «permitir que las organizaciones lleguen a sus propias conclusiones» y que deben «hacerse invisibles» para el proceso como individuos.

Los profesionales de las ideas deben tener confianza en sí mismos, porque poner en marcha nuevas ideas de negocios es difícil y, a menudo, tiene una carga política. Todas las organizaciones están llenas de altos directivos que están contentos con el status quo y que no quieren que vengan nuevas ideas amenazantes de la izquierda. Al mismo tiempo, el gerente que vive para alimentar su propio ego está destinado al fracaso como profesional de ideas. Conocemos a varias personas (aunque no están incluidas en nuestra muestra) que aparecían con frecuencia en las conferencias para hablar sobre los esfuerzos de sus organizaciones en materia de reingeniería, gestión de las relaciones con los clientes, etc. Algunos incluso escribieron uno o dos artículos. Pero cuando visitamos sus empresas y preguntamos por estas personas, nos miraban mal y murmurábamos maldiciones en respuesta. O preguntábamos: «¿Qué pasa con su proyecto de la «superautopista del conocimiento» o con su «reingeniería de las relaciones con los clientes?», y nos quedamos en blanco. A esas personas se les da muy bien dar a conocer sus propias obras, pero no tan buenas para atraer a otros.

Por último, los profesionales de las ideas tienden a superar los límites. Tienen las redes personales dentro de sus organizaciones para saber a quién reclutar en sus esfuerzos. Estas redes suelen tener una línea casi directa con el CEO. Steve Denning, empleado del Banco Mundial, por ejemplo, estableció una relación de colaboración con un vicepresidente que trabajaba en estrecha colaboración con el CEO Jim Wolfensohn. Esto ayudó a Denning a situar la gestión del conocimiento en lo más alto de la agenda de esa organización. Gracias a sus redes, los profesionales de las ideas no tienen que recurrir a abre-puertas como: «Soy de una empresa y estoy aquí con una idea mejor».

Fuera de sus organizaciones, es probable que estas personas aparezcan en las agendas de las conferencias, como miembros de comunidades de práctica y como patrocinadores de programas de investigación de varias empresas. Gene Meieran de Intel, por ejemplo, es el principal patrocinador de las relaciones de la empresa con el MIT. Trabaja en las escuelas de negocios e ingeniería de allí y en programas especiales, como el Media Lab y Leaders for Manufacturing, un programa conjunto de negocios e ingeniería. En un momento dado, Meieran incluso se convirtió en director de investigación del programa con un nombramiento de profesor. Forma parte de los consejos asesores de Purdue y de la Universidad de Nuevo México, y también «pasa el rato» en Berkeley, Stanford y Michigan.

El cuidado y la alimentación de un profesional de ideas

No está nada claro cuántos profesionales de ideas necesita una organización determinada. Pero se puede decir con seguridad que cada empresa debe tener al menos unas cuantas, y que cuanto mejor desempeñen esas personas en ese puesto, más competitiva será la organización. En nuestro estudio, analizamos cómo algunas empresas permiten y otras obstaculizan a sus profesionales de ideas. Preguntamos a nuestros entrevistados qué es lo que les dificulta la vida, qué los motiva, por qué dejaron algunas empresas y por qué se quedaron en otras. Según nuestra investigación, tenemos siete consejos que ofrecer.

Reconocer su existencia.

Es su obligación determinar quién desempeña este papel en su organización. Puede que sea necesario investigar un poco; es probable que estén dispersos por el lugar. Puede que haya alguien en la fabricación que esté detectando ideas orientadas a las operaciones, mientras que alguien más en marketing puede estar buscando nuevos enfoques de la innovación y la gestión de clientes. Su función de planificación estratégica debería ser adecuada para al menos un experto en estrategia. Descubra quiénes son los profesionales de sus ideas y hágales saber que ha tomado nota.

Hacerles funciones.

Algunas organizaciones han empezado a crear unidades formales para tratar nuevas ideas de negocios. Ericsson, por ejemplo, tiene un grupo dedicado a importar e implementar enfoques para la mejora empresarial. Esta estructura reconoce que a algunas personas se les da mejor impulsar nuevas ideas que a otras y que se les debería liberar de otras funciones para hacerlo.

Aun así, casi todos los profesionales de ideas que conocemos tienen otros trabajos y desempeñan sus funciones de ideas de forma un tanto marginal. La mayoría de las veces se encuentran en funciones del personal, como estrategia, TI o RRHH, lo que puede no ser lo ideal, al menos no al principio, dada la dificultad de lograr el cambio desde la empresa. Hemos visto a empresas establecer oficinas corporativas de alto rango para los creadores de ideas. El papel de Hubert Saint-Onge como vicepresidente sénior de capacidades estratégicas en Clarica es un ejemplo. Pero ese enfoque parece reservarse sabiamente para las personas que ya se han ganado el respeto de la organización. Sospechamos que el mejor enfoque sería identificar a un profesional de ideas capaz y crear un puesto que aproveche sus puntos fuertes, en lugar de establecer un puesto formal orientado a las ideas y luego buscar candidatos para cubrirlo.

Sea cual sea la estructura del puesto, como líder, debe asegurarse de que el profesional de la idea acabe en una buena posición después de que la idea haya seguido su curso o pase a formar parte de la organización. Si los profesionales de las ideas no prosperan defendiendo las ideas, la gente de la organización no verá el valor de impulsar las ideas. En General Electric, por ejemplo, los altos directivos tratan de garantizar que los líderes de las unidades de negocio de las iniciativas de ideas salgan con buenos puestos de trabajo. Gerry Podestá, que dirigió la iniciativa de negocio electrónico de GE Plastics, por ejemplo, fue ascendido a director de GE Plastics para las Américas tras integrar el negocio electrónico en otras funciones empresariales.

Déles licencia.

Los profesionales de las ideas necesitan libertad para perseguir sus ideas. Pero esto no significa que la alta dirección deba darles carta blanca desde el primer día. Uno de nuestros entrevistados señaló: «Llegan nuevas personas a la empresa, quizás al terminar la escuela de negocios, y piensan que sería genial ir a conferencias y trabajar con gurús externos. Pero no funciona de esa manera. Tiene que ganarse sus galones como alguien que puede… hacer algo con la idea cuando se le ocurre».

La mejor manera de dar rienda suelta a los profesionales de las ideas es dentro de los límites de los valores declarados explícitamente y las iniciativas impulsadas por el liderazgo. En Johnson & Johnson, por ejemplo, los valores de la organización se articulan claramente en el famoso credo de la empresa. Mike Burtha cree que el credo le da un marco para explorar nuevas ideas de negocio y hace que se sienta más cómodo asumiendo riesgos. «Para mí, proporciona una base importante para mi proceso de generación de ideas», afirma. «Mientras me mantenga en ese marco de valores, sé que estaré bien».

Recompénselos… con cuidado.

Los profesionales de las ideas, como todo el mundo, necesitan recompensas y reconocimientos. Pero dedicarles demasiado dinero y poder puede ser contraproducente, aunque solo sea porque esas recompensas atraerán a los aspirantes, que carecen de la motivación intrínseca que forma parte del papel. Los profesionales de las ideas no están motivados principalmente por el dinero o el poder, sino por la estimulación intelectual y la emoción de ver las ideas transformadas en acciones. De hecho, algunos con los que hablamos pensaban que podrían haber tenido más éxito en términos tradicionales si les hubieran apasionado menos las ideas.

Haga lo que haga con respecto al dinero y los beneficios, no deje de recompensar con atención a los profesionales de las ideas. Su disposición a escucharlos y a apoyar visiblemente una idea es un poderoso motivador, y su desprecio cuenta como un penalti. Su reconocimiento público de su papel a la hora de aportar ideas importantes a la organización puede ser la mayor recompensa que pueda dar. Incluso podría tener sentido adoptar una práctica que suelen emplear las empresas de tecnología e ingeniería, que viven o mueren gracias a su innovación: conceder el estatus de «becario» a los innovadores que continuamente hacen importantes contribuciones a la empresa. Motorola, por ejemplo, anuncia anualmente a los nuevos ganadores de su Dan Noble Fellow Award y también reconoce a un grupo más amplio, compuesto por alrededor del 1% de sus tecnólogos, llamado Consejo Asesor Científico. Gene Meieran, el experto en ideas que mencionamos anteriormente, es becario de Intel, el puesto técnico más importante de la empresa. Todos los becarios de Intel —49 de ellos hasta ahora— han sido visionarios de la tecnología, pero Meieran también es un innovador directivo. Junto con el CEO Craig Barrett, presentó una iniciativa de calidad y fiabilidad en la organización de fabricación. Meieran ha defendido la modelización de los procesos de fabricación y las redes de suministro, la teledetección de datos, el mantenimiento de los proveedores, la metodología de control de procesos, el papel de Internet en la fabricación y la gestión del conocimiento. Meieran admite que su designación como becario le ha ayudado a provocar «incendios forestales» en torno a una nueva idea. «Tenga razón o no», dice, «mis cosas, como mínimo, tendrán una audiencia justa».

Sumérjase en las ideas.

Una y otra vez en nuestras entrevistas, escuchamos que el factor más importante para determinar si una idea tiene éxito en una empresa es la percepción del respaldo del CEO. Un líder puede demostrar su apoyo a una idea de varias maneras: enviando una nota para toda la organización; convocando una reunión del equipo directivo en la que cada miembro discuta cómo su unidad aborda la idea; presentando a un gurú asociado a la idea en una reunión de dirección; incluso guardando un ejemplar de un libro reflexivo sobre la idea en su credenza.

Hemos visto muchos otros tipos de señales, algunas sutiles y otras no tan sutiles. Si busca un cambio real, no tan sutil es mejor. Por ejemplo, cuando Jack Welch defendía el negocio electrónico y la digitalización en GE, declaró que las oportunidades y amenazas creadas por Internet eran «el mayor cambio que he visto en GE» y «los números uno, dos, tres y cuatro de mi agenda». Esa defensa, por supuesto, envía un mensaje muy poderoso. Si algún líder del negocio electrónico se lo perdió, Welch no dejó nada al azar. Steve Kerr, que trabajó en GE y ahora es director de aprendizaje de Goldman Sachs, nos dijo: «De la manera típica, Jack empezó a llamar personalmente a los recién nombrados líderes del negocio electrónico para asegurarse de que sus acciones tenían la suficiente urgencia y audacia. En cada encuentro, les preguntaba cuánto vendían por Internet y qué más podían hacer. «Es un gran trabajo porque a Jack le gusta», dijo uno. «Y es un trabajo terrible porque a Jack le gusta».

Interferir de vez en cuando.

Es poco probable que un profesional de ideas sin la protección de un líder orientado a las ideas llegue muy lejos. Un profesional describió la importancia de ese apoyo para superar los obstáculos: «No teníamos mucha jerarquía organizacional. Pero el CEO me dio un mandato, algo muy raro en la empresa, para llevar a cabo esta idea en particular. Si alguien lo cuestionara, podría decir: «Bob quiere que esto suceda». Y eso marcó la diferencia».

Eso no quiere decir que un gerente deba poder difundir una idea impopular en la organización dejando caer su nombre generosamente. Pero esa persona debería poder acudir a usted de vez en cuando en busca de ayuda para superar una resistencia poco saludable. Otro de los participantes de nuestro estudio lo expresó así: «Los líderes tienen que ofrecer una cobertura de alto nivel, como un Comando Aéreo Estratégico. Tienen que despejar el camino para que mantenga la idea protegida y pueda seguir difundiéndose. Cuando tenga una cobertura de alto nivel a nivel ejecutivo, puede asegurarse de que funciona y que va a durar». Sin la protección de los altos directivos, una idea puede quedarse rápidamente en el camino, con todas las apariencias de haber sido una moda pasajera. Incluso una experiencia así, explicó, «puede arruinar la capacidad de ideas de una organización durante mucho tiempo».

Cree una cultura favorable a las ideas.

Por último, más que nada, es responsabilidad del líder crear una cultura organizacional que permita que las buenas ideas florezcan. En muchos casos, los directores ejecutivos están dispuestos a adoptar nuevas ideas, pero están rodeados de lo que uno de nuestros entrevistados llamó «guardias centuriones», mandos intermedios empeñados en resistirse al cambio en todo momento. Para los profesionales de las ideas, esta situación es tolerable, quizás incluso esperada. Pero los profesionales de las ideas tienden a desprenderse emocional e intelectualmente (e inevitablemente siguen adelante) cuando un CEO o alto ejecutivo comunica una aversión al riesgo mayor que la de las bases. Tras señalar la retórica paralizante de un exjefe, un experto en ideas recordó: «Siempre decía: ‘¡No nos haga mejores, háganos ganar dinero!’»

Una empresa que apoya las ideas fomenta la tolerancia ante los fracasos que conlleva la experimentación.

Cultivar una organización que favorezca las ideas también consiste en fomentar la tolerancia ante los fracasos que conlleva la experimentación. Se ha dicho a menudo que la innovación requiere la capacidad de fracasar, y la innovación impulsada por ideas empresariales y de gestión no es la excepción. Algunas ideas no van a funcionar, a pesar de las mejores intenciones y esfuerzos. Se podría argumentar que los experimentos realizados con ideas empresariales y de gestión son, en cierto modo, más difíciles y complejos que los de cualquier laboratorio, pero nadie espera que todos los experimentos de laboratorio tengan éxito.

Sus verdaderos impulsores y agitadores

Todo el mundo conoce la expresión «impulsores y agitadores», pero pocos se dan cuenta de que la acuñó un poeta, Arthur O’Shaughnessy, para hablar del papel que desempeñan los poetas en el mundo. «Somos los creadores de música», escribió, «y somos los soñadores de los sueños… Sin embargo, somos los que mueven y agitamos el mundo para siempre, al parecer». Como los poetas de O’Shaughnessy, los practicantes de ideas son las personas que imaginan una nueva realidad. Sin ellas, las nuevas ideas permanecerían en la periferia de las organizaciones y nunca se llevarían a la práctica.

Los profesionales de las ideas son un recurso valioso para las organizaciones que no se debe dar por sentado o es probable que se vayan. Al realizar este estudio, descubrimos que era común que los profesionales de ideas trabajaran para varias organizaciones diferentes. Dave Clarke, por ejemplo, se unió recientemente al mundo de las organizaciones sin fines de lucro después de trabajar en las industrias química y automotriz, pasando de WL Gore a General Motors y a la Cruz Roja de los Estados Unidos. Tal vez esto sea parte de su valor: como las abejas melíferas de los negocios, polinizan nuevas ideas en los sectores y las empresas.

Pero sospechamos que su capacidad de añadir valor aumenta con su permanencia en una empresa en particular, por lo que es aún más importante que los altos ejecutivos los identifiquen y defiendan. Los profesionales más experimentados han visto muchas ideas en su tiempo y tienen una buena idea de cuáles encajan en el contexto de sus propias empresas. «Como sé los tipos de ideas a las que esta empresa es receptiva y lo que realmente necesita», dice un profesional, «puedo encontrar la cerilla que encienda el fuego de la innovación».