¿Quién ataca y por qué?

Cuando la producción de defensa hizo crecer la economía a mediados de la década de 1960, el país sufrió una oleada de huelgas. En el período 1967-1971, las huelgas tuvieron una media de 5.240 al año. El número de huelgas se ha reducido considerablemente desde entonces, hasta alcanzar solo 2.400 en 1982. Pero en los próximos cinco años los Estados Unidos gastarán algo$ 1,6 billones en producción de defensa. Este tiro en el brazo para la industria bien podría llevar a otro período de huelgas florecientes. Algunas empresas que nunca han sufrido un cierre pueden sorprenderse al enterarse de la insatisfacción de sus empleados.

No es necesario que cojan desprevenidos a los ejecutivos corporativos cuando su fuerza laboral que antes cumplía con las normas de repente se frena. Las señales de advertencia del descontento de los empleados son evidentes para quienes se toman el tiempo de mirar y escuchar. Los datos cuantitativos sobre las quejas, las horas extras y las condiciones del tercer turno y las sesiones de entrevistas diseñadas para determinar las preocupaciones de los trabajadores pueden dar a los directivos pistas sobre el potencial de huelga de la empresa.

Las experiencias de muchas empresas como Timken, Nashville Bridge, Rockwell International y Sears (Roebuck) demuestran que prestar atención a la relación entre los trabajadores y la dirección antes de una huelga es una buena inversión.

Un director recién nombrado de una planta de alimentos de Iowa negoció un contrato amistoso con su sindicato independiente de 400 empleados. En el primer año de contrato, el director batió récords de producción y estuvo tan ocupado que tuvo poco tiempo para atender las quejas de los empleados. Retrasó la adopción de medidas en relación con las quejas y forzó el arbitraje en 14 casos, y los ganó todos. Siguieron elogios de la oficina central.

En el segundo año de contrato, utilizó la misma táctica y forzó el arbitraje 12 veces, y ganó todas las veces. De nuevo, elogios del Ministerio del Interior.

Al tercer año, el otrora dócil sindicato independiente adoptó una postura militante: se afilió a un sindicato nacional duro y rechazó la nueva oferta de contrato. Se produjo una huelga de nueve semanas, la primera en los 14 años de historia de la planta.

¿Se podría haber pronosticado la huelga? ¿Existen diferencias discernibles entre las situaciones de huelga y las que no hacen huelga que la dirección pueda utilizar para evaluar el potencial de huelga de cualquier fuerza laboral? Hace varios años analicé los costes y las causas de las huelgas en 28 empresas.1 En un esfuerzo por responder a las preguntas anteriores, hace poco volví a esas 28 «empresas en huelga» para comparar sus prácticas de gestión y estructuras organizativas con las de 28 «empresas no huelgas» sindicalizadas. Los dos grupos de empresas representan aproximadamente la misma combinación de industrias. El empleo medio de las empresas en huelga es de 380 personas; el grupo que no está en huelga, 320. El número de empleados de la unidad de negociación oscila entre 120 y 3 100.

Mis conclusiones indican que la mayoría de las huelgas tienen poco que ver con el dinero o las prestaciones. Los trabajadores votan a favor de una huelga solo cuando se sienten frustrados porque sus necesidades, deseos e ideas pasan desapercibidos, ignorados o sin respuesta. En esos casos, los trabajadores ven a los directivos como adversarios. Al entender cómo se manifiesta la insatisfacción de los empleados en las primeras etapas, los directivos tienen la oportunidad de abordar los problemas antes de que se produzca una huelga.

Qué rompe la paz

Para precisar las fuentes de los sentimientos antidirectivos, comparé las prácticas de gestión de las empresas en huelga con las de las empresas que no están en huelga. He encontrado diferencias cuantitativas en cinco áreas: la forma en que se tramitan las quejas, las condiciones de trabajo del tercer turno, la frecuencia y las actitudes hacia las horas extras, el uso de la antigüedad en las consideraciones de ascenso y los métodos de acción disciplinaria. Al centrarse en estas cinco áreas y tener en cuenta sus estructuras organizativas, las empresas pueden medir y minimizar el potencial de huelga en sus plantas y oficinas.

La mano de obra no es como el acero

He descubierto que en la mayoría de las 28 plantas en huelga, la política de gestión hace hincapié en que hay que cumplir la letra del contrato a toda costa. Los ejecutivos de la empresa sostienen que la compra de mano de obra en virtud de un contrato sindical es exactamente lo mismo que un contrato para comprar una tonelada de acero calibre 20 o una tonelada de carbón o 1000 yardas de productos grises.

Esta posición legalista, fuente de gran descontento, se comunica a los capataces y capataces generales. El resultado es que en 27 de las 28 fábricas en huelga, los capataces no hacen ningún esfuerzo por resolver los problemas antes de que se conviertan en quejas formales. Han aprendido a responder a las quejas de los empleados diciendo: «Presente una queja». Solo en una planta de huelga se alienta a los capataces a tomar decisiones en el pleno. La prueba I muestra que se presentaron muchas más quejas en empresas en huelga que en empresas que no estaban en huelga.

Anexo I Número de quejas en un período de tres meses

Incluso cuando las quejas se han introducido en la red burocrática, en muchas de las plantas en huelga parece que hay una decisión administrativa implícita de impedir las quejas. En 1978, una planta de silenciadores de automóviles de Indianápolis con 280 trabajadores de producción se declaró en huelga de 14 semanas. Cuando se estaba negociando el nuevo contrato, había 2.114 quejas formales sin resolver sobre la mesa. Este atraso tiene un efecto perjudicial en la fuerza laboral.

La comparación de la rapidez media con la que se resolvieron las quejas en las empresas en huelga y no en huelga también muestra diferencias significativas (consulte el gráfico II). La tramitación rápida de las quejas influye favorablemente en la actitud de la fuerza laboral y parece ser más importante para los empleados que si la decisión favorece a la empresa o al sindicato.

Anexo II Tiempo necesario para la resolución de la queja

En las 28 plantas que no están en huelga, la mayoría de los directores de planta instan a los capataces a resolver las diferencias rápidamente. En 12 de estas plantas, si el capataz no está seguro de su terreno, él y el delegado sindical se apresuran a ir a la oficina del capataz general y discuten el asunto sobre el terreno. Solo después de que este esfuerzo fracase, se presenta una queja formal. En 10 de estas plantas que no están en huelga, los empleados rara vez presentan quejas más allá del nivel del capataz general.

En 18 plantas que no están en huelga, la dirección y los líderes sindicales se reúnen de forma periódica, pero informal, para las llamadas reuniones de comunicación o reuniones sobre problemas. Las reuniones ofrecen un foro para debatir las preocupaciones de cualquier trabajador. Estos incluyen temas tan mundanos como ventanas rotas, calefacción inadecuada, baños sucios y la necesidad de más comida en las máquinas expendedoras para el tercer turno. Las únicas cuestiones que están prohibidas son las que se resuelvan mediante procedimientos de queja. En muchas de estas mismas plantas, el director de personal está dispuesto a reunirse de manera informal y individual con los líderes sindicales para analizar las quejas, aunque hacerlo no forma parte del procedimiento formal de quejas.

No es sorprendente que las reuniones informales parezcan tener un efecto saludable en la calidad de las relaciones entre los trabajadores y la dirección en las plantas que no están en huelga. Ayudan a convertir una atmósfera potencialmente conflictiva en un entorno de resolución de problemas.

El tercer turno abandonado

Cualquier persona con experiencia industrial sabe que el sentimiento de los empleados del tercer turno (que generalmente trabajan a partir de las 11 p.m. a 7 a.m.) suele ser el mejor indicador de la opinión de las bases con respecto a la dirección y, por lo tanto, del potencial de huelga de una planta. De las 28 empresas en huelga, 16 tenían terceros turnos; de las 28 empresas que no estaban en huelga, 14 los tenían. Dediqué un tiempo considerable a entrevistar a trabajadores del tercer turno.

En el tercer turno, el equipo, los materiales, las piezas y las herramientas suelen estar defectuosos, fuera de lugar o escasos. Los equipos de mantenimiento y configuración que brinden ayuda son pocos. Los capataces son relativamente inexpertos porque los que tienen la antigüedad más larga suelen optar por trabajar durante el día. Por lo general, los empleados del tercer turno no tienen representantes del personal con quienes hablar sobre las deducciones incorrectas de sus cheques de pago o la falta de pago del plan de seguro de la empresa de una factura del hospital. Por último, en el tercer turno rara vez salen los altos mandos. Los ejecutivos de la empresa normalmente no se molestan en ir al tercer turno simplemente para ver cómo van las cosas; solo se presentan cuando tienen que resolver un problema irritante. En ese caso, están preocupados por el problema en cuestión.

Estos factores pueden hacer que los empleados del tercer turno se sientan ignorados, ignorados u olvidados. Por lo tanto, es probable que cualquier frustración normal que afecte a los empleados en general se amplifique en el tercer turno. Por lo tanto, la forma en que una empresa aborda los problemas del tercer turno es un buen indicador de la eficacia de la dirección en las relaciones laborales. Como muestra el Anexo III, los terceros turnos de las empresas que no estaban en huelga tuvieron muchas menos quejas que los terceros turnos de las empresas en huelga.

Anexo III Quejas sobre las condiciones de trabajo del tercer turno

Horas extra a lo largo del tiempo

La mayoría de las plantas de ambos grupos trabajan horas extras regulares o intermitentes. La paga por tiempo y media, el doble los domingos y el triple los días festivos suelen ser bonificaciones de bienvenida. Sin embargo, las horas extras prolongadas son otra historia. Cuando se espera que los trabajadores trabajen horas extras durante períodos prolongados, tienden a ponerse cada vez más irritables, lo que puede agravar incluso pequeñas frustraciones en el trabajo. Además, dado que la persona está menos disponible para ayudar a controlar a los niños, reparar un enchufe de lámpara defectuoso, preparar la cena, quitar nieve con una pala o hacer las compras de la familia, trabajar horas extras prolongadas puede crear discordia en casa.

De las 28 plantas en huelga, 22 trabajan horas extras. En la mayoría de las plantas, los contratos laborales hacen que las horas extras sean obligatorias. Un contrato otorga a la dirección el derecho a sancionar a los empleados que se nieguen a trabajar 13 de cada 14 días. A pesar del predominio de las horas extras en estas plantas, las empresas hacen poco para ayudar a los trabajadores a hacer frente a las dificultades que ello conlleva. Incluso cuando el absentismo se dispara y genera más quejas por las medidas disciplinarias, las empresas siguen prefiriendo las horas extras a la contratación de más empleados, tal vez porque añadir empleados suele ser más caro que pagar horas extras.

De las 28 plantas que no están en huelga, 17 tienen horas extras y 14 de ellas intentan mitigar los aspectos desagradables de trabajar muchas horas. Algunas empresas designan determinados períodos del mes durante los que suspenden las horas extras. Hacerlo permite a los empleados planificar actividades ajenas a la familia. Otras empresas rotan con éxito las horas extras entre los departamentos; por ejemplo, la sección A puede que no trabaje horas extras durante la primera semana del mes, mientras que la sección B tiene la segunda semana libre, la sección C tiene la tercera semana libre y todos trabajan la última semana del mes porque es el período de grandes envíos.

Dos plantas que no están en huelga requieren horas extras prolongadas, pero hacen esfuerzos para aligerar la carga. Una empresa envía una caja de caramelos o una planta en maceta a casa todos los meses con una tarjeta en la que se expresa su agradecimiento; otra empresa regala a los trabajadores que trabajan horas extras café y rosquillas en momentos inesperados del invierno y refrescos gratis en los meses calurosos. Siete compañías regalan a las familias entradas para los eventos deportivos locales.

Diferentes puntos de vista sobre la antigüedad

Las quejas por la antigüedad son una fuente irritante de sentimiento antidirectivo. Por contrato, todas las empresas que estudié respetan la antigüedad. Los ascensos, los despidos y las retiradas se realizan según la antigüedad. En algunos casos, la antigüedad en toda la planta permite «chocar» incluso en los departamentos especializados; un empleado del departamento de pulverización podría chocar con alguien con menos antigüedad en, por ejemplo, el departamento de molienda. Esto influye en la productividad cuando abunda el absentismo o se producen ofertas de trabajo.

En las 28 plantas en huelga, los líderes sindicales no aceptan desviarse de la regla de antigüedad porque, en general, desconfían de los motivos de la dirección. En aproximadamente las tres cuartas partes de las plantas en huelga, la publicación de ofertas de trabajo es la regla. Si ningún empleado sénior de la fila se presenta al puesto, el puesto se ofrece a los solicitantes por orden de antigüedad, independientemente de su habilidad. El resultado: reducción de la productividad.

En tres plantas de huelga, si bien la licitación es formal, los criterios utilizados para elegir al candidato ganador son vagos. Los nombramientos se basan principalmente en la antigüedad, pero también entran en juego el historial laboral, la capacidad para realizar el trabajo y el potencial. Como hay tanta desconfianza en la dirección —parte de la cual se lo merecía—, estos vagos criterios de licitación provocan muchos conflictos y quejas.

Una empresa multiplanta tenía una política de antigüedad decente, pero nadie en las oficinas corporativas sabía que los gerentes de una fundición de Ohio la habían hecho caso omiso. A pesar de las quejas del sindicato, los supervisores les dieron a sus amigos la mayoría de los trabajos y ascensos de salsa. Esto contribuyó de manera importante a la subsiguiente huelga de siete semanas.

Las plantas que no atacan funcionan de manera diferente. Alrededor de las tres cuartas partes de las plantas (20 de las 28) tienen normas de publicación de puestos de trabajo, pero los comités sindicales y la dirección suelen ser capaces de llegar a acuerdos que permitan cierto margen de maniobra. Aunque se respeta la antigüedad, no se recomienda pasar de un departamento a otro, a menos que la persona cumpla ciertas condiciones.

Los empleados de 15 plantas tienen que pasar las pruebas de trabajo o cumplir con las normas de desempeño, y los empleados sénior que se postulen para cubrir vacantes permanentes tienen que cumplir con un estándar en dos semanas y un estándar más alto en 30 días. Si la persona cumple con los estándares, conserva el puesto. De lo contrario, el empleado vuelve no necesariamente al puesto anterior sino a la categoría salarial anterior. Los miembros del sindicato consideran bien estas prácticas porque la persona mayor tiene la primera oportunidad de conseguir el trabajo. La dirección también está satisfecha con los procedimientos, ya que el empleado tiene que ser capaz de dominar el trabajo rápidamente.

El peligroso poder de disciplinar

En todas las plantas, los capataces tienen el poder de disciplinar en diversos grados, con sujeción a quejas. En 12 plantas de ataque, el capataz puede dar por terminado de manera efectiva, aunque el despido oficial lo realiza el departamento de personal o el gerente de la planta. Se celebran audiencias formales en las que comparecen el demandado y el delegado sindical y se anuncia la decisión de la empresa.

De las plantas que no están en huelga, solo en un caso el capataz tiene el poder de cerrar, una vez más, sujeto a quejas. En las otras 27 empresas que no están en huelga, el capataz está atado de una forma u otra al despedir. En muchas de estas plantas, el capataz trata informalmente con el delegado sindical de la zona; él explica los hechos del caso y las medidas (despido) que recomienda. A menudo, el motivo es una patente: absentismo excesivo, mala mano de obra repetida o desprecio de las normas o la propiedad de la empresa. Las quejas por el despido eran muchas menos cuando se siguieron estos procedimientos informales.

En 8 de las 28 empresas que no están en huelga, cuando un empleado no está de acuerdo con la sentencia disciplinaria del capataz, se cree que forma parte de la tarea del capataz concertar una cita para que el empleado y el comisario (si lo desean) se reúnan con el director de personal o de relaciones laborales para discutir el asunto y evitar una queja formal. Estos procedimientos representan un esfuerzo por mantener un clima «abierto». Si bien a algunos capataces al principio no les gustaban estas prácticas de apelación, con el tiempo han llegado a tomar mejores decisiones y rara vez se anulan. El sistema funciona bien.

La estructura importa

Solo tres de las 28 plantas que no están en huelga (en comparación con 24 de las 28 plantas en huelga) forman parte de una empresa o división de varias plantas. Esta divergencia llevó a la pregunta: ¿Hay algo inherente a la estructura empresarial multiplanta que lleve a huelgas más frecuentes? Elegí seis de las empresas de plantas múltiples para responder a esta pregunta.

He descubierto que los directores de conglomerados o empresas de múltiples plantas se basan principalmente, si no únicamente, en un flujo constante de informes estadísticos, que alertan al alto mando sobre problemas como las desviaciones de las normas de ingeniería, el incumplimiento de los presupuestos, las divergencias con respecto a los planes de beneficios, las previsiones de ventas inexactas y el aumento de la tasa de accidentes. El descontento de los empleados y los factores que contribuyen a ello rara vez se prestan a informes estadísticos elegantes.

Las políticas corporativas de personal de muchas de las empresas con varias plantas que estudié hacen hincapié en las prácticas de personal y los factores de coste laboral de toda la empresa o de las divisiones, ya que son cuantificables y se informatizan fácilmente. Los contratos negociados a nivel nacional sustituyen a la resolución de problemas pragmática y con sentido común a nivel local.

El resentimiento puede aumentar cuando un director de personal corporativo lejano no tiene en cuenta las preocupaciones locales de los empleados sobre su entorno de trabajo. Por ejemplo, el rápido crecimiento de una planta de válvulas hidráulicas de Pensilvania en una empresa multiplanta debilitó la confianza de los empleados de más edad cuando se contrataba a trabajadores más jóvenes con escalas salariales iguales a las suyas. Los empleados que llevaban mucho tiempo ya no tenían grandes ventajas salariales o prestaciones, y las quejas, incluso las más pequeñas, tenían que canalizarse a través del personal de la planta, que estaba tan sobrecargado de trabajo que no tenía tiempo de tramitarlas. Un número considerable se convirtió en largas quejas de tercer paso.

Durante la siguiente ronda de negociaciones contractuales, el sindicato exigió cambios increíbles en la antigüedad y las normas laborales, además de altísimas diferencias salariales en función de la antigüedad en el servicio. El negociador corporativo demostró con gráficos y estadísticas que las demandas del sindicato iban mucho más allá de los límites de la práctica industrial y la viabilidad económica. Lamentablemente, los sentimientos de los empleados no se formaron ni cambiaron por la lógica. Siguió una huelga de nueve semanas.

La membresía lidera el liderazgo

Cuando los directores corporativos que estudié sospechan de una grave insatisfacción entre las bases en una división o planta, suelen cometer dos errores sin darse cuenta. En primer lugar, asumen que influir en la dirección sindical equivale a influir en las bases. En realidad, solo funciona al revés. La manera de influir en las bases es prestar atención a las necesidades de las bases. Esta lección no puede repetirse con demasiada frecuencia: la dirección sindical siempre está de acuerdo con sus miembros.

Chrysler aprendió la lección cuando las bases rechazaron el contrato que había negociado con la dirección canadiense de la UAW. La división de automoción de Rockwell International sufrió una situación similar, al igual que American Motors y General Motors.

En mayo de 1982, American Motors y la dirección de la UAW acordaron concesiones para las plantas de Milwaukee, Kenosha y Toledo, sujetas a la aprobación de las bases. Los dos primeros lugareños lo aprobaron; Toledo no. Según Joe Tomasi, director regional de la UAW, los trabajadores rechazaron el acuerdo porque la UAW no les había dado un resumen del contrato antes de la votación y no había hecho ningún esfuerzo por sondear las opiniones de los miembros. Antes de la segunda votación, la dirección sindical inició un programa de comunicación para informar a las bases. Esa votación fue exitosa.

Doug Fraser, entonces presidente de la UAW, y Al Warren, Jr., de General Motors, estuvieron de acuerdo en un acuerdo que anunciaron en enero de 1982, pero el contrato propuesto pronto fracasó debido a la fuerte resistencia de las bases. No se consultó a los trabajadores. Cuando se negoció un nuevo contrato dos meses después, lo aprobó por un estrecho 52%–48% votar. En el local 1776 de Ypsilanti (Michigan), la propuesta fue rechazada 3 a 1 porque los trabajadores por hora no habían participado en el proceso de negociación.

El cambio de Timken

La empresa Timken pudo solucionar una situación similar, pero solo con reflexión y esfuerzo. Esa empresa negoció un contrato con la dirección de United Steelworkers of America en otoño de 1981. Los líderes sindicales hicieron muchas concesiones con confianza a cambio de las cuales la empresa se comprometió a construir su nueva$ Planta siderúrgica de 500 millones en Canton (Ohio), en lugar de en Sunbelt. Los trabajadores siderúrgicos no presentaron el pacto de manera efectiva y sus miembros rechazaron el contrato.

Joseph F. Toot, Jr., presidente de la empresa, y Robert W. Lang, vicepresidente de administración de personal, identificaron rápidamente el problema. Organizaron un programa de comunicación dirigido a los miembros de base y sus familias. La empresa celebró reuniones cara a cara y también informó a las familias de los empleados a través de periódicos y programas de entrevistas de radio las ventajas directas del nuevo contrato: la seguridad laboral y las nuevas oportunidades laborales que la planta ofrecería a la zona de Akron-Canton. La empresa animó a los empleados y a sus cónyuges a hacer preguntas e incluso creó una línea directa de información. La propuesta se volvió a presentar a los miembros varias semanas después y se ratificó por 10 votos a favor y 1 en contra.

Con los mismos métodos educativos este año, Timken pudo conseguir que los trabajadores siderúrgicos aprobaran un nuevo contrato de concesión de tres años, que comenzaría el 30 de agosto de 1983, para sus tres plantas principales en Canton, Columbus y Wooster (Ohio). Se celebraron una serie de reuniones de empleados especialmente estructuradas en todas las plantas para dar información y responder a las preguntas. Además, había presentaciones en vídeo en la planta, charlas en televisión y radio en la comunidad, cartas a los hogares, anuncios en los periódicos y líneas directas de información. Se hizo hincapié en la necesidad de hacer concesiones salariales y prestaciones, además de mejorar la productividad, junto con la preocupación de la dirección por la seguridad y la autoestima de la fuerza laboral por hora. Resultado: una abrumadora votación de las bases para aceptar un nuevo contrato que dé a Timken concesiones algo mayores que las ganadas por Big Steel.

Por supuesto, no todos los esfuerzos por comunicarse directamente con los empleados por hora tienen éxito. El intento de Big Steel de explicar a los trabajadores por qué les pedía que hicieran concesiones no dio en el blanco. Por muy bien intencionado que fuera el esfuerzo, se centró en una tira cinematográfica narrada por un vicepresidente de U.S. Steel, quien describió la situación financiera de la industria en términos económicos complejos. La tira de la película era incomprensible para el trabajador medio y su familia. Como resultado, los líderes del sindicato de trabajadores siderúrgicos temían que sus miembros rechazaran cualquier concesión contractual que hubieran negociado. Este miedo llevó a la ruptura de las negociaciones sobre el contrato dos veces en 1982.

Recopile las pistas

A veces, cuando la dirección empresarial sospecha de una fuerte insatisfacción entre las bases, trata de cubrir el vacío de información basándose en un sistema de recopilación de datos simplista, como un cuestionario puntuado automáticamente, un buzón de sugerencias o una columna escrita en el periódico de la empresa. Esto también es un error, porque es probable que los trabajadores deduzcan de intentos tan superficiales que la dirección realmente no quiere escuchar ni comunicarse.

Para hacerse una idea de las preocupaciones de los empleados, las empresas con varias plantas deberían analizar primero las cinco áreas discutidas anteriormente y tratar de recopilar cualquier pista sobre la frustración de los empleados que pueda crear o agravar las condenas contradictorias. Si los datos cuantitativos son insuficientes o no están disponibles, los directivos pueden utilizar una de las diversas técnicas que se han descrito en otros artículos para descubrir pistas sobre la percepción de la fuerza laboral y determinar la respuesta más eficaz de la dirección con el fin de mejorar la moral y evitar huelgas.2 Estas técnicas se basan en situaciones de entrevista especialmente diseñadas, seguidas del análisis de las expresiones de los empleados.

Un elemento importante de las conferencias de entrevistas estructuradas es que los empleados se sientan libres de hablar sin miedo a represalias. Ese tipo de ambiente no se puede crear de la noche a la mañana, pero cuando estas entrevistas y conferencias se realizan correctamente, pueden complementar los datos cuantitativos sobre las quejas para revelar una creciente insatisfacción.

Puente de Nashville

Nashville Bridge, una filial de American Ship Building Company, combinó con éxito los datos cuantitativos sobre las quejas con las conferencias de los empleados. En otoño de 1975, la empresa de Tennessee, que construye barcazas y grandes remolcadores en dos plantas a lo largo de las orillas del río Cumberland, llevó a cabo una amarga huelga de 14 semanas en la que participaron 1200 empleados. Tras la huelga, William H. Barton, Jr., entonces presidente, decidió hacer un intento concentrado para restablecer las relaciones amistosas entre los trabajadores y la dirección. El Sindicato de Trabajadores del Hierro aprobó sin reserva la sugerencia de Barton de realizar entrevistas con todos los trabajadores.

Como resultado de los comentarios que proporcionaron las conferencias especialmente estructuradas, la dirección mejoró su sistema de programación. El sistema revisado aumentó la eficiencia de la empresa y redujo el tiempo de inactividad, lo que resultaba frustrante para los empleados. La empresa también puso en marcha programas de formación en supervisión y gestión adaptados a los problemas que revelaban las conferencias. Una sesión de formación se centró en evitar que los problemas se convirtieran en quejas formales. Seis meses después del inicio del programa, las quejas se redujeron un 68%% y el tiempo de respuesta se ha reducido. El presidente de la empresa y el comité sindical de la planta empezaron a reunirse mensualmente para discutir y, por lo tanto, solucionar los posibles problemas. Las tasas de frecuencia y gravedad de los accidentes disminuyeron posteriormente.

Como resultado de estos esfuerzos, la productividad de los empleados y la rentabilidad de la empresa aumentaron. Con Barton y su sucesor, Allen Zang, Nashville Bridge negoció anticipadamente sus contratos de 1978 y 1981 y los empleados no expresaron su deseo de hacer huelga.

Evitar la sorpresa

Nashville Bridge fue la única división de American Ship Building, de George Steinbrenner, que adoptó este enfoque de las relaciones laborales. Otras divisiones siguieron funcionando como de costumbre. La disparidad en los resultados es notable. La gran división AmShip de la empresa, con plantas en Ohio e Illinois, sufrió una huelga de 97 días en 1975. El clima adverso no solo persistió tras la huelga, sino que empeoró gradualmente y provocó una serie de ralentizaciones de la producción y huelgas repentinas. Los disturbios culminaron con otra huelga que comenzó en agosto de 1978 y duró 11 meses, hasta julio de 1979, cuando los Boilermakers firmaron un nuevo contrato de 50 meses.

En otra filial de American Ship Building, la Tampa Ship Repair and Drydock Company, hubo una huelga de tres semanas en 1975 y una huelga de 31 días en 1978. La división de productos de construcción hizo una huelga de cuatro semanas en 1977 en su planta más grande, en Cincinnati.

Aunque American Ship Building no extendió el éxito en el puente de Nashville a otras divisiones, el mensaje no se perdió del todo. Cuando el expresidente de la empresa, Francis Theis, pasó a ser presidente de General American Transportation Corporation (GATX) en 1979, aplicó los principios que había visto funcionar en el puente de Nashville.

GATX fabrica, repara y arrienda vagones de tren. Su planta de fabricación más grande, en Sharon (Pensilvania), tiene una fuerza laboral por hora de 1500 empleados capaces de fabricar 50 vagones cisterna de ferrocarril a la semana. Tanto los empleados de la planta como de la oficina están representados por el sindicato de trabajadores siderúrgicos. Aunque las quejas eran muchas y las relaciones entre los trabajadores y la dirección eran malas, los empleados de la planta de Sharon nunca se habían marchado porque la empresa siempre había aceptado un contrato «yo también». Esto mantuvo los salarios competitivos con los de Big Steel, aunque muy fuera de la línea del negocio de los vagones de carga. Por lo tanto, GATX tenía una discapacidad en lo que respecta a los precios de sus productos.

Theis era muy consciente de la necesidad de mejorar las relaciones entre los trabajadores y la dirección para volver a alinear los salarios con los del sector y reducir las quejas y las constantes disputas. Las relaciones entre los trabajadores y la dirección en la oficina, donde los trabajadores siderúrgicos estuvieron en huelga durante cuatro meses a finales de 1978, también necesitaban atención.

El programa que Theis inició en la planta de Sharon del GATX era muy parecido al del puente de Nashville. Incluía conferencias de comunicación especialmente estructuradas con las bases aumentadas con otros dispositivos de comunicación. Como resultado, el contrato negociado en septiembre de 1980 incluía un plan de incentivos completamente nuevo, una importante concesión por parte de los trabajadores siderúrgicos. Los trabajadores de oficina también aceptaron un nuevo contrato con importantes concesiones. En los meses siguientes, la productividad mejoró y las tasas de quejas cayeron vertiginosamente.

Hay muchas otras empresas con programas progresistas. Kraft Inc. (una división de Dart & Kraft) contrata ayuda externa para controlar la opinión de los empleados, tanto sindicados como no sindicalizados, en sus numerosas operaciones de producción y venta minorista. Un equipo de expertos, originalmente bajo la égida de Edward W. Smeds, vicepresidente sénior, y ahora dirigido por John Tucker, vicepresidente de personal, visita cada centro de forma periódica para llevar a cabo sofisticadas conferencias de entrevistas, junto con reuniones de opinión y distribución de materiales explicativos. Las medidas correctivas, cuando son necesarias, se toman rápidamente.

Sears, Roebuck sigue utilizando un programa de visitas periódicas a sus más de 800 tiendas, que comenzó en 1948 bajo la dirección del general Robert E. Wood. Complementa los datos cuantitativos con flujos de información ascendentes y descendentes, desde los empleados por hora hasta los entrevistadores, los gerentes de las tiendas y los gerentes de distrito y regionales. La empresa documenta las sesiones de «respuesta» y toma las medidas correctivas cuando procede.

Rockwell International emplea a unos 8.500 ingenieros en su división aeroespacial de Los Ángeles. En un esfuerzo por permitir a los ingenieros decir lo que piensan y mejorar las relaciones internas, Carl J. Oles, vicepresidente de personal, inauguró un programa de reuniones periódicas con los ingenieros sobre sus necesidades de tiempo de ordenador, materiales, acceso a las bibliotecas y a las oportunidades educativas, y sus vínculos con las sociedades profesionales. Los resultados a lo largo de los años han sido excelentes.• • •

En las empresas que utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas para percibir la opinión de los empleados, los miembros del sindicato ya no son un enorme enjambre de organismos que luchan incesantemente y deseosos de ir a la huelga. Tienen rostros, voces y opiniones razonables. Los únicos directivos a los que sorprenden los disturbios laborales —que a menudo conducen a una baja productividad y, a veces, a una huelga— son las personas que desconocen la insatisfacción entre su extensa fuerza laboral. Mantenerse al tanto de estos asuntos y estar preparado para dar respuestas locales y medidas correctivas cuando sea necesario es más adecuado para garantizar un mejor desempeño de los trabajadores y una relación estable y constructiva con los empleados que cualquier otro método operativo.

Referencia

1. Consulte mi artículo «Las huelgas cuestan más de lo que piensa», HBR de mayo a junio de 1979, pág. 133.

2. Consulte mis dos artículos «Cómo disfrutar de no tener una huelga», Revisión de la gestión, Septiembre de 1981, pág. 43, y «Dejar que el empleado diga lo que piensa», Personal, Noviembre-diciembre de 1976, p. 12.