¿Quién dice que no se puede entrar en los mercados japoneses?

A medida que el déficit comercial de los Estados Unidos se dispara, seguimos culpando a los japoneses. Las quejas resuenan una y otra vez. Los japoneses no se toman en serio la idea de abrir su mercado, mientras que nosotros regalamos el nuestro. Sus barreras comerciales son tan altas como siempre, mientras que las nuestras son insignificantes. Su gobierno hace todo lo posible para facilitar la penetración de sus empresas en nuestro mercado, mientras que nuestro gobierno no hace nada. El resultado: no podemos venderles nada mientras se apoderen de nuestro mercado.

No cabe duda de que los japoneses levantaron barreras a las empresas extranjeras, incluidos aranceles altos y un conjunto de regulaciones comerciales desmesuradamente complejas. Y ciertamente entre las empresas japonesas solía prevalecer una actitud de compra japonesa. Pero, ¿qué pasa con nuestras propias barreras? El nivel medio ponderado de los aranceles estadounidenses es de 4,2%, mientras que el de Japón solo tiene 3%. Nuestra tarifa única para las motocicletas japonesas ha llegado al 49,5% y aún supera los 18%. Protegemos a los productores de textiles, azúcar, barcos, productos lácteos y equipo militar. De hecho, más de 40% de los productos que Japón exporta a los Estados Unidos están sujetos a algún tipo de restricción, ya sea «voluntariamente» o mediante cuotas o aranceles.

La verdad es que las normas comerciales del mercado japonés —como el nuestro— no están grabadas en piedra. Así como las empresas japonesas han hecho incursiones en los Estados Unidos, las empresas estadounidenses han vendido cantidades significativas en Japón. Estas empresas han aprendido que nadie les va a entregar el aumento de la cuota de mercado en Japón en bandeja, tienen que ganárselo. Y en muchos casos, tienen:

• Se venden más de 50 000 productos estadounidenses en Japón. Las empresas estadounidenses están representadas en más de 85% de los 126 sectores industriales de Japón y al menos 12 ocupan la posición número uno del mercado en sus campos. En el mercado de refrescos, Coca-Cola tiene un 60% compartir; las maquinillas de afeitar Schick de Warner-Lambert tienen 71% del mercado de máquinas de afeitar de seguridad; y McDonald’s es la principal cadena de comida rápida de Japón.

• Las empresas estadounidenses de alta tecnología se han fortalecido, incluida IBM, con ventas en 1985 de$ 3,5 mil millones; Digital Equipment, cuyas ventas en Japón han crecido diez veces en los últimos siete años; y Polaroid, con 66% del mercado japonés de cámaras instantáneas.

• Desde 1982, las ventas de ordenadores estadounidenses a Japón han aumentado un 48%%; equipo de telecomunicaciones, por 38%; productos farmacéuticos, de 41%; y piezas electrónicas, por 63%.

¿Por qué no se ha escuchado esta noticia positiva? Por un lado, las empresas más prósperas suelen guardar silencio sobre su éxito mientras se unen públicamente al coro de quejas sobre Japón. Al fin y al cabo, no quieren hacer correr demasiado la voz sobre este lucrativo mercado por miedo a atraer competencia.

El tema del comercio entre Estados Unidos y Japón es demasiado importante como para permitir que prevalezca el miedo a la competencia privada. Depende de las empresas estadounidenses a las que les ha ido bien en Japón dejar de esconder su éxito. La verdadera historia tiene que salir a la luz. Y otros directivos estadounidenses tienen que entender el potencial del mercado japonés antes de simplemente descartarlo como una causa perdida.

Mitos sobre Japón

Muchos ejecutivos estadounidenses se imaginan el mercado japonés como un atolladero en el que es fácil gastar recursos valiosos, pero se quedan frustrados y con las manos vacías. Si bien alguna vez fue muy precisa, esta imagen es hoy más mito que realidad.

Los directivos estadounidenses tienen que revisar la colección de mitos si quieren penetrar en el mercado japonés con un volumen lo suficientemente grande como para alterar en gran medida el desequilibrio comercial actual. Estas son algunas que vale la pena reconsiderar:

1. El sistema de distribución japonés es impenetrable.

El camino del fabricante al consumidor en Japón es realmente complejo. Más de 1,7 millones de minoristas atienden a la población japonesa de 120 millones de habitantes, que vive en 651 ciudades, 1997 pueblos y 607 pueblos repartidos por los 19 habitables% del terreno montañoso del país. Las pequeñas tiendas «familiares» son uno de los pilares y, por lo general, compran a proveedores confiables desde hace mucho tiempo. Además, la cadena de distribución es larga, diversa, redundante y, a menudo, «controlada».

Las empresas extranjeras de éxito no abordan el sistema de frente. En cambio, contratan a compañías de distribución con experiencia de entre las 8 000 empresas comerciales nacionales de Japón, o forman empresas conjuntas. Schick, por ejemplo, desafió el dominio japonés en el mercado de las maquinillas de afeitar y ahora tiene un 71% cuota de mercado. Entró en Japón en 1960, cuando dos empresas nacionales tenían 80% del mercado. Con una distribuidora de cubiertos, Hattori Seiko, como agente exclusivo, Schick lanzó una campaña publicitaria en la que mostraba que las cuchillas de acero inoxidable eran más seguras y duraderas que las cuchillas japonesas de doble filo de acero al carbono. La empresa reforzó su argumento enviando por correo cinco millones de cuchillas de acero inoxidable a hombres japoneses.

2. Los requisitos de prueba y certificación de los productos imposibilitan la entrada de empresas extranjeras a Japón.

Las normas del gobierno japonés, como la nuestra, están diseñadas para proteger a los consumidores. Los procedimientos de prueba de los productos ingeridos o utilizados en contacto cercano con personas son rígidos y llevan mucho tiempo. Los productos farmacéuticos, en particular, son más difíciles de certificar en Japón que en cualquier otro lugar.

SmithKline Beckman Corporation dedicó más de cuatro años a obtener la aprobación del Ministerio de Salud y Bienestar para Tagamet, un producto que se utiliza para tratar las úlceras. Los datos preclínicos y clínicos tuvieron que recopilarse meticulosamente y presentarse al ministerio. La paciencia de SmithKline dio sus frutos. Hoy en día, Tagamet es muy aceptado en Japón y en otros 120 países. Se acercan las ventas mundiales$ Mil millones.

3. Los japoneses solo comprarán productos japoneses. La cultura japonesa ha hecho hincapié durante mucho tiempo en el apoyo a los productos de fabricación local. Los políticos y responsables políticos japoneses han fomentado este apoyo para crear riqueza nacional.

Sin embargo, en los últimos años, la actitud de comprar japoneses ha empezado a desmoronarse. Gleason Corporation, por ejemplo, produce una máquina cortadora de engranajes cónicos de una calidad que los fabricantes japoneses no han podido igualar. Con 2000 máquinas en funcionamiento, Gleason tiene 90% del mercado japonés; Toyota y Nissan han comprado más de 500 máquinas cada uno.

La imagen de comprar productos japoneses, en mi opinión, la perpetúan las empresas estadounidenses que han intentado vender productos estándar o arrojar excedentes de inventario en Japón y otros mercados extranjeros. Los productos estadounidenses que no se hayan modificado para cumplir con las normas técnicas japonesas o los gustos, tamaños y necesidades de los consumidores simplemente no son adecuados. Sin embargo, cuando los estadounidenses encuentran resistencia, a menudo la atribuyen al deseo de los japoneses de comprar únicamente a otros japoneses.

La verdad es que las empresas japonesas no siempre prefieren a los proveedores japoneses. Shoichi Saba, presidente de Toshiba, uno de los principales fabricantes de semiconductores, afirma: «Cuando hay productos de calidad superior a precios competitivos en el mercado internacional, Toshiba los compra y esto mejora nuestra posición competitiva».1 La empresa compra en el extranjero alrededor de$ 42 millones de dólares en semiconductores, incluidos unos$ Chips de Intel Corporation por valor de 4 millones.

4. No se puede contratar a japoneses para trabajar en una empresa extranjera.

El empleo en una empresa japonesa consolidada aporta un prestigio que las empresas extranjeras no pueden igualar. De hecho, los padres japoneses intercambian los currículos de los posibles cónyuges. Pocas empresas estadounidenses pueden ofrecer el entorno seguro y paternalista que conocen los japoneses. Como resultado, algunos han tenido dificultades para contratar trabajadores y gerentes japoneses.

Pero al igual que otras características culturales japonesas, las preferencias laborales también están cambiando. Muchos jóvenes no están contentos con los bajos salarios de los principiantes y no están dispuestos a esperar a que los salarios estén vinculados a la antigüedad. Los ascensos llegan poco a poco, la competencia es intensa, las horas son largas y hay poco tiempo para una vida privada fuera del trabajo. Además, excepto en algunas de las empresas de ordenadores más sofisticadas, los jóvenes tienen pocas oportunidades de ser creativos: deru kugiwa utareru («el clavo que sobresalga será clavado»), dice un conocido refrán japonés. Por lo tanto, a medida que las empresas estadounidenses y europeas ganan más visibilidad, el estigma de trabajar para una empresa extranjera se va desvaneciendo.

Digital Equipment Corporation, por ejemplo, ha ganado popularidad como lugar de trabajo para los japoneses. Cuenta con todo el personal de administración y ventas de su filial con japoneses altamente cualificados. En seis años, la fuerza laboral de Digital pasó de 150 a 2000; la empresa contrata al menos a 200 graduados universitarios cada año. Los representantes digitales recurren a los profesores que se desempeñan como consejeros de orientación profesional, así como a los padres, que tienen mucha más influencia en las decisiones profesionales de los estudiantes que los padres en los Estados Unidos. En una encuesta anual realizada en Japón entre estudiantes de colegios y universidades para determinar en qué empresas les gustaría trabajar, Digital subió al trigésimo lugar entre los universitarios y al decimosexto entre las mujeres universitarias desde el nonagésimo en la general tres años antes. Para identificar y contratar vendedores con experiencia, Digital utiliza firmas de búsqueda de ejecutivos, que se han convertido en recursos útiles para muchas empresas extranjeras. El año pasado, 15 000 japoneses solicitaron empleo en Digital.

Romper las barreras

Las empresas estadounidenses que han tenido éxito en Japón se han acercado al mercado de la misma manera que las empresas japonesas se acercan al nuestro. Es decir, los fracasos iniciales no los han disuadido. Solemos pasar por alto el hecho de que incluso las empresas japonesas más exitosas de la actualidad —Toyota y Honda— cometieron graves errores en sus primeros años en los Estados Unidos. Sin embargo, se esforzaron por adaptar sus productos a las necesidades de nuestros consumidores y adaptaron muchos de sus enfoques a los de las empresas estadounidenses.

Las empresas estadounidenses de éxito han penetrado en los mercados japoneses primero superando las barreras legales y reglamentarias y, después, superando las barreras culturales y sociales. La primera no es una tarea sencilla; requiere mucha paciencia y persistencia. Pero la recompensa bien puede justificar el esfuerzo. Estas son algunas sugerencias para superar estos obstáculos:

Siga investigando el sistema de distribución. Como he dicho antes, el sistema de distribución japonés es complejo y una empresa puede esforzarse mucho para encontrar la tienda adecuada. Pero una vez que se descubra esa salida, las oportunidades pueden ser impresionantes.

Durante cinco años, la Bolsa de Productores de Almendras de California persistió en su esfuerzo por llevar las almendras al mercado japonés. Contrató a una empresa comercial en 1969, pero pronto se dio cuenta de que las almendras no eran un artículo lo suficientemente grande desde la perspectiva de la empresa comercial como para presionarlas de forma agresiva. Los distribuidores mayoristas tampoco tuvieron éxito, ya que un solo concesionario puede gestionar hasta 2000 tipos de productos y, a menudo, no consigue que se prueben ni acepten nuevos productos. Las redes de distribución de productos relacionados, como chocolates y licores, no pudieron evitar que las almendras se difundieran a lo grande.

Sin embargo, una cosa que los esfuerzos de los productores de almendras sí lograron fue hacer que Coca-Cola diera a conocer el producto en Japón. En 1974, la empresa pidió distribuir los frutos secos como parte de una campaña de promoción de ventas. Tenía 15 000 vendedores, 500 oficinas de ventas y 1,1 millones de centros de venta en todo Japón. La campaña tuvo tanto éxito que la bolsa siguió utilizando la red Coca-Cola. Desde entonces, ha acorralado a 70% del mercado japonés y espera duplicar las ventas en 1990 y cuadruplicarlas en el año 2000.

Encuentre los mejores socios posibles. Como muchos negocios en los mercados extranjeros se hacen con socios japoneses, suele ser preferible ir por este camino. Los socios pueden ayudar a obtener las aprobaciones del gobierno o a penetrar en industrias japonesas muy unidas.

En 1969, McGraw-Hill creó una empresa conjunta con Nihon Keizai Shimbun, editor del principal diario de negocios de Japón. La empresa fue rentable en su primer año, con la producción de una revista quincenal llamada Nikkei-Negocios, una versión japonesa de McGraw-Hill’s Semana de los negocios. En la actualidad, Nikkei: McGraw-Hill publica 12 revistas de negocios, 4 boletines y 7 servicios de medios electrónicos. Los ingresos en 1985 superaron $ 135 millones.

Mead Corporation se unió a Toppan, la mayor imprenta de Japón, en una empresa conjunta a finales de la década de 1960. Mead-Toppan, con una dirección exclusivamente japonesa, produce productos de embalaje. Más de 80% de las embotelladoras de cerveza y refrescos de Japón utilizan ahora los recipientes de cartón forrado de Mead-Toppan para distribuir sus productos. Mead también arrienda equipos de fabricación de envases a embotelladores japoneses y vende pulpa a través de esta exitosa empresa conjunta.

En 1968, Texas Instruments hizo planes para fabricar y vender circuitos integrados en Japón. La dirección insistió en que TI no vendería licencias de circuitos integrados a una empresa japonesa a menos que TI tuviera su propia empresa de propiedad absoluta en Japón. En ese momento, la normativa japonesa solo permitía la entrada a través de una empresa conjunta.

Sin embargo, a medida que estas normas se fueron relajando gradualmente, TI pudo lograr su objetivo. Creó una empresa conjunta con Sony Corporation con el entendimiento de que Sony volvería a vender sus 50% propiedad en un plazo de tres años. En la actualidad, Texas Instruments es el mayor y más económico productor de semiconductores de Japón y envía chips de Japón a los Estados Unidos.

Es importante investigar a los posibles socios, no solo por su integridad y eficiencia, sino también para determinar si tienen experiencia en el mercado y están dispuestos a dar suficiente fuerza a su producto. El socio adecuado puede resultar inestimable para evitar las diversas trampas que se esconden en el proceso reglamentario japonés. El socio equivocado simplemente puede ocupar tiempo y recursos valiosos.

No tenga miedo de acabar con el sistema. En algunas situaciones, es mejor evitar el laberinto de los distribuidores, especialmente cuando quiere vender directamente a los consumidores. Aunque las pequeñas tiendas minoristas de barrio están firmemente establecidas en Japón, 7-Eleven Stores desafió la tradición y abrió una red de 2.400 «supertiendas» que ha conseguido ventas de más de$ Mil millones al año. La cadena puede ofrecer precios muy competitivos mediante el aprovisionamiento a gran escala y ofrece a los clientes la comodidad de comprar una amplia variedad de productos en una sola tienda. Lo logró en gran medida porque evitó las intrincadas, a menudo superpuestas y redundantes líneas de suministro que utilizan muchos pequeños minoristas japoneses. En cambio, trata directamente con los proveedores que ofrecen descuentos en las compras por volumen.

Una vez que las empresas superen las barreras legales y reglamentarias, pueden recurrir a las barreras culturales y sociales. De hecho, estos obstáculos en Japón no son diferentes a los que se enfrentan en los prósperos países occidentalizados. Estos son algunos de los enfoques que mejor funcionan:

Prepárese para modificar sus productos para adaptarlos a la cultura y las condiciones locales. S.C. Johnson & Son, Inc. encontró resistencia a su esmalte para muebles Lemon Pledge entre los consumidores japoneses mayores de 40 años. Los estudios de mercado revelaron que el esmalte olía a un desinfectante de letrinas muy utilizado en Japón durante la década de 1940. Cuando Johnson redujo el olor a limón del producto japonés, las ventas de Lemon Pledge aumentaron considerablemente.

Mattel no podía entender por qué su exitosa muñeca Barbie no pudo repetir su éxito de ventas en Estados Unidos en Japón. Un trabajador de una línea de montaje de Mattel en California sugirió que se sustituyera el pelo rubio y rizado de Barbie por pelo negro y liso y que se modificara la cabeza de la muñeca para darle a Barbie unos ojos orientales. Una idea sencilla y funcionó: Mattel apenas podía satisfacer la demanda de la «nueva» muñeca Barbie en Japón.

Cuando Procter & Gamble decidió vender detergentes para ropa en Japón, sus estudios de mercado revelaron que la temperatura habitual del agua de las lavadoras en Japón es mucho más fría que en los Estados Unidos, lo que reduce la velocidad a la que se disuelve el detergente en polvo. La empresa desarrolló un nuevo detergente líquido que tuvo tanto éxito en Japón que P&G decidió fabricarlo y venderlo en casa.

Haga hincapié en la calidad. Los estándares de calidad de los productos, empaques y servicios son altos en Japón, a menudo más altos que en los Estados Unidos. Los productos con prestigio internacional se venden inusualmente bien.

Japón es un mercado rico de material deportivo estadounidense. El mercado del golf por sí solo es casi$ 1500 millones. Los palos de golf son el principal producto deportivo que se envía de los Estados Unidos a Japón, y el material de golf Ben Hogan es la marca más popular en Japón. Aunque la tecnología japonesa ha mejorado considerablemente en los últimos años, los clubes Hogan siguen siendo el producto más importante por su calidad, la reputación del nombre Hogan y las sofisticadas técnicas de marketing de la empresa.

Durante muchos años, el helado ha sido muy popular en Japón. Baskin Robbins y Haagen Dazs se han convertido en las marcas más populares por la alta calidad de sus productos: su contenido de grasa butírica, su sabor y su variedad de sabores.

Standard & Poor’s abrió una oficina en Tokio en abril de 1986, con la ayuda del cónsul general japonés en Nueva York, quien puso a la agencia en contacto con el director del Ministerio de Finanzas de Japón. Con un historial de desempeño de 125 años y una reputación mundial por la calidad de su gente y sus análisis, S&P pudo abrir su oficina en Japón en cuestión de semanas después de tomar la decisión de establecerse en Japón. Los ingresos de Japón ya se han más que duplicado desde 1985 y se han emitido más de 120 números en Japón desde abril de 1986.

Forje vínculos a largo plazo con los japoneses. Los negocios en Japón se basan en las relaciones a largo plazo y en la reputación y la credibilidad de la empresa. Construir estas relaciones es necesario si las empresas estadounidenses quieren contratar a directivos japoneses de primer nivel y convencer a los clientes potenciales de que se toman en serio su apuesta por el mercado japonés.

Los productos de calzado Converse han tenido éxito en Japón, afirma el director gerente Elmer Butler, porque «nos hemos preparado con tiempo y dinero suficientes. Sería muy difícil para cualquiera venir y hacer buenos negocios en Japón sin esa preparación.

«Nuestro departamento de negocios extranjeros comenzó a desarrollar el mercado japonés hace unos nueve años. Tradujo al japonés un libro de texto de bolsillo sobre técnicas básicas del baloncesto y envió a un buen entrenador a Japón para que enseñara esas técnicas en la cancha. Gracias a estos esfuerzos, los jugadores y entrenadores de baloncesto japoneses conocieron nuestros productos. Además, intentamos reforzar el intercambio de información con los agentes de ventas y los socios para la producción de licencias, a fin de estudiar la forma en que los japoneses hacen sus negocios y qué tipo de productos serían los más adecuados en el mercado».2

El éxito de SmithKline Beckman en Japón se debe a su primer gerente, Henry Marini, que se fue a Japón en 1954 para trabajar en Japan Air Lines. Aprendió el idioma japonés, vivió con una familia japonesa y se familiarizó a fondo con la forma japonesa de hacer negocios. En 1977, como director de la empresa conjunta de SmithKline con la empresa farmacéutica Fujisawa, Marini trabajó en estrecha colaboración con los mayoristas, reduciendo gradualmente su número de 350 a 35; se convirtieron en un «club exclusivo» dedicado a hacer que los productos de SmithKline tuvieran éxito. Además, con su conocimiento de la cultura japonesa, Marini pudo establecer una buena relación con sus empleados y clientes, lo que se convirtió en otro factor importante del éxito del SmithKline-Fujisawa KK.

Si están dispuestos a ser tan creativos y tenaces como lo fueron en el desarrollo de sus mercados nacionales y como lo han hecho los japoneses en la explotación del mercado estadounidense, las empresas estadounidenses pueden triunfar en Japón. La mejor manera de empezar es dejar atrás las suposiciones anticuadas que muchos estadounidenses tienen sobre el mercado japonés.

Las empresas estadounidenses que han ganado cuota de mercado en Japón lo han hecho en gran medida haciendo sus deberes, fijándose objetivos a largo plazo y operando con el mismo sentido común que las hizo triunfar en los Estados Unidos. Es algo bastante básico, pero seguro que es mejor que gemir y gemir como perdedores.

1. Shoichi Saba, «Las industrias electrónica estadounidense y japonesa: competencia y cooperación», Temas de ciencia y tecnología, Primavera de 1986, pág. 56.

2. Mainichi Shimbun, Agosto de 1985.