Gestione el «disenso» de su equipo

¿Alguna vez ha estado en una reunión de equipo y se ha preguntado algo como: «Por qué el jefe dio Jamie ¿esa tarea? Creo Susan es una mejor opción para el trabajo». O observó a un colega pedir ayuda a otro y pensó: «Nunca se me ocurrió pedir ayuda su opinión sobre ese tema». ¿O se quedó atrapado en una situación en la que parecía que algunos miembros del equipo valoraban mucho su opinión, pero otro parecía ignorarlo por completo?

Lo más probable es que, si ha visto que les pasan este tipo de cosas a otros miembros de su equipo, esté confundido. Si le hubieran pasado a usted, sus reacciones podrían haber sido más fuertes: frustración o desconcierto, pérdida de confianza, quizás enfado con los compañeros de equipo a los que consideró una falta de respeto.

Los miembros del equipo tienden a asumir que todos están de acuerdo en cuanto a la cantidad de conocimientos que tienen los demás miembros del equipo, pero mis investigaciones muestran que a menudo tienen percepciones muy diferentes y que estas diferencias pueden obstaculizar gravemente la eficacia del equipo. Yo llamo a este fenómeno «disenso de experiencia».

Lo opuesto al consenso, disenso mide el grado de diferencias de opinión: cuanto mayor sea el nivel de experiencia del disenso, mayor será la variedad de opiniones dentro del grupo sobre lo que sabe cada miembro del equipo. Así, por ejemplo, mientras una persona puede pensar que su compañera de equipo Mary es una directora de proyectos estrella, otra compañera de equipo puede pensar que está bien y una tercera que es bastante débil.

¿Por qué es un problema? Mi investigación sobre cientos de miembros de docenas de equipos en una empresa global de servicios profesionales señala tres dificultades principales: las personas que valoran el nivel de experiencia de sus colegas de manera diferente es probable que no estén de acuerdo en cuanto a las funciones que debe desempeñar cada persona en el equipo. Esto provoca fricciones interpersonales cuando las funciones se asignan de una manera que algunas personas inevitablemente consideran injustas o subóptimas. Es más, las diferentes estimaciones de la experiencia de los colegas provocan problemas de coordinación, ya que los diferentes miembros valoran y, luego, siguen las instrucciones de diferentes personas del grupo. Como resultado, el desacuerdo entre los expertos reduce la eficacia de los equipos, la satisfacción de los clientes y la capacidad de los miembros del equipo para aprender de su experiencia y volver a funcionar bien juntos en el futuro.

Descubrí que el fenómeno estaba alarmantemente extendido: en casi dos tercios de los equipos, los niveles de disenso eran lo suficientemente altos como para interferir con su capacidad de coordinar su trabajo básico. Peor aún, tal vez, cuando entrevisté a los líderes y miembros del equipo una vez finalizados sus proyectos, pocas personas se dieron cuenta de que existía el disenso, y mucho menos de lo alto que estaba en sus equipos. Reconocen los síntomas pero no la causa principal.

Tras escuchar la puntuación real de su equipo en desacuerdo con la experiencia, por ejemplo, un director del equipo se sorprendió profundamente. Sin embargo, dos semanas después, llamó por teléfono para decir que había estado haciendo una «autopsia mental» de los procesos del equipo y de cómo se veían afectados por el desacuerdo latente sobre los niveles de conocimiento de todos. «No puedo dejar de pensar en este desacuerdo; era como un obstáculo insidioso para el rendimiento. Fue la incógnita la que nos deprimió».

Como los equipos tienden a evitar discutir suposiciones, es probable que incluso los disensos con niveles altos de experiencia pasen desapercibidos y se agraven. Pero hay algunas medidas que los líderes y miembros del equipo pueden tomar para descubrir cuánta disensión de experiencia existe en el equipo y, luego, evitar que socave la eficacia del equipo:

• No creo que la gente equipare necesariamente la jerarquía con la experiencia : Es natural que las personas cedan a los miembros sénior de un equipo, pero eso no significa que crean necesariamente que los miembros sénior del equipo saben todo lo que necesitan saber para llevar a cabo un trabajo en particular. Las capacidades necesarias para una tarea suelen ser multifacéticas: ofrecer una propuesta de cliente, por ejemplo, incluye no solo la experiencia técnica sobre la oferta, sino también las habilidades de presentación, negociación e interpersonales. En algunas organizaciones, las personas ascienden sobre la base de un subconjunto limitado de capacidades, de modo que los que están en la cima no tienen necesariamente toda la gama de habilidades deseables. Las personas que reconocen esta brecha pueden inclinarse ante el poder cuando es necesario, pero aun así resistirse al consejo de un superior si creen que no está realmente bien informado.
• No está de más suponer que el disenso entre expertos siempre existe: Incluso el raro equipo que celebra una excelente reunión inicial para hablar de los conocimientos relevantes para el proyecto de todos es poco probable que descubra su desacuerdo entre expertos, por tres razones. En primer lugar, esas discusiones suelen centrarse en quién sabe qué en lugar de cuánto sabe cada persona. Así, por ejemplo, en una reunión así podría averiguar que tanto John como Susan son expertos negociadores, pero no sabrá quién piensa que Susan es mejor que John, o al revés, ni qué tan grandes son esas brechas de percepción. En segundo lugar, incluso cuando esas discusiones identifican quién sabe más, por lo general no revelan un desacuerdo sobre lo que todas las demás personas saben sobre el tema. Esto se convierte en un problema cuando la mejor experta no puede hacer todo lo que requiere su tipo de experiencia o cuando parte del objetivo del equipo es el desarrollo de otros miembros del equipo, lo cual es común en los equipos que se dedican al trabajo de conocimiento. En tercer lugar, estas discusiones suelen centrarse en conocimientos concretos y no en habilidades más blandas, como las habilidades comunicativas o interpersonales, que pueden ser igual de importantes para el éxito de un equipo. Si asume que existe un desacuerdo entre expertos (que las personas siempre tienen diferentes percepciones sobre los niveles de experiencia de las demás hasta cierto punto), entonces puede tomar medidas para tenerlo en cuenta.
• Comunique su razón de ser: Al asignar una tarea (por ejemplo, repartir partes de una presentación para dárselas a un cliente) o al pedirle consejo a alguien, diga explícitamente por qué: «Le pido su opinión por su conocimiento de X.» Dejar una idea clara reduce la posibilidad de conflicto que, de otro modo, podría surgir si alguien se siente menospreciado. Ser explícito también lo obliga a especificar sus propios motivos, lo que facilita comprobar si hace suposiciones injustificadas.
• Hable más alto: Cuando alguien más recibe una tarea para la que cree que es más adecuado, tiene que reunir el coraje para preguntar por qué. ¿Quizás su experiencia no es evidente? ¿Quizás la tarea es un objetivo exagerado para su colega? De cualquier manera, todo el equipo se beneficia de entender la idea aquí. Está claro que preguntar es más fácil si su grupo opera dentro de una cultura que lo alienta a decir lo que piensa con seguridad. En cualquier caso, alzar la voz es crucial para ayudar a descubrir cualquier desajuste entre la percepción de su jefe sobre sus capacidades y las suyas propias. También puede averiguar qué capacidades valora su jefe con más fuerza que otras, al menos para ese tipo de tareas; tal vez él considere que las habilidades de comunicación (de las que usted carece) son más importantes que los conocimientos del sector (en los que usted sobresale).

Espero que el problema de la disensión entre expertos solo empeore. A medida que el trabajo en equipo adopte formas cada vez más complejas (a medida que las personas dividen su tiempo en varios equipos; a medida que los miembros de los equipos abarcan divisiones funcionales, culturales y organizativas; a medida que las organizaciones se vuelven menos jerárquicas y aumenta la colaboración entre pares), a los equipos solo les resultará más difícil llegar a un acuerdo colectivo sobre cómo valorar y utilizar la experiencia de sus miembros.

Pero no estoy sugiriendo que todo el mundo tenga que estar de acuerdo. Más bien, dado que inevitablemente habrá diferencias, es importante que la gente explique el motivo de sus decisiones de forma explícita. Cuando la gente no entiende una acción, tiende a tomársela como algo personal. Esa es una distracción que su equipo no necesita, pero con un poco más de esfuerzo, puede evitar de forma fructífera.

Este post forma parte del HBR Insight Center sobre Los secretos de los grandes equipos.