¿Quién se va, quién se queda?

El anuncio de la fusión entre DeWaal Pharmaceuticals y BioHealth Labs fue noticia de primera plana y de primera plana. En los periódicos de todo el mundo aparecieron imágenes del CEO Steve Lindell y del presidente Kaspar van de Velde, mirándose como amigos perdidos hace mucho tiempo en una reunión universitaria. DeWaal, con sede en los Países Bajos, era un fabricante de medicamentos europeo establecido, y BioHealth, con sede justo al norte de la ciudad de Nueva York, se había hecho competitiva en los últimos años en el nivel más alto del mercado. Ambas compañías fabricaban y vendían una amplia gama de medicamentos, desde analgésicos de venta libre hasta medicamentos contra el SIDA. La nueva megaempresa, DeWaal BioHealth, cosecharía los beneficios de la escala: consolidaría las plantas y el personal y, al mismo tiempo, tendría más productos que difundir en sus canales de distribución. La sede mundial estaría en Nueva York, pero la fabricación y las ventas europeas seguirían dirigiéndose desde Róterdam. Se proyectaba que los ingresos combinados de la nueva empresa superarían$ 8 mil millones.

Ahora, dos meses después, las cámaras de televisión habían pasado a una nueva historia y se avecinaba la ardua labor de la integración. Desde el anuncio, Steve ha trabajado incansablemente para superar los obstáculos reglamentarios presentados por la FTC y la Comisión Europea. Y observó con una mezcla de satisfacción y alivio que todas las señales apuntaban a su aprobación en un futuro próximo.

Sin embargo, Steve sabía que la victoria anticipada sería solo el principio del juego. El verdadero desafío consistiría en unir dos culturas muy diferentes de la manera más rápida y eficiente posible. Tenía que poner en marcha la nueva empresa y el primer obstáculo —Steve le pareció más bien un salto con pértiga— fue seleccionar a los niveles más altos de la dirección. Por el momento, había unas 120 personas en dos continentes para unos 65 puestos de alto nivel.

Steve se tomó su tercera taza de café de la mañana y comprobó su reloj. Ya tengo 11 soy. Llevaba en la oficina desde las 6:30 y en las reuniones las últimas tres horas. Ahora tenía una hora para preparar su reunión con Kaspar en uno de los mejores restaurantes de Nueva York. Steve había sugerido la cafetería de la empresa, pero Kaspar lo convenció para que fuera en coche a la ciudad invocando «la necesidad de mantener una vida civilizada en este frenético mundo nuestro». El orden del día de la reunión consistía en un punto: decidir quién ocuparía los puestos directivos de alto nivel.

El éxodo

Mientras Steve recogía la masa de papeles que necesitaba y los metía en su maletín, llamaron a su puerta entreabierta. Alison Whitney asomó la cabeza y dijo: «Ey, ¿tiene un minuto?»

Alison era directora de ventas y marketing de BioHealth. Había ocupado ese puesto hace un año, a los 33 años, tras consolidarse como la mejor representante de ventas de la empresa. Tuvo una relación fácil y bromista con Steve y era conocida por estar al tanto de la organización.

«Acabo de salir por la puerta. ¿Qué pasa?»

«Sí, lo sé, lo sé. Se va a reunir con Kaspar, de eso tengo que hablar con usted. Seré breve».

«Dispara».

«Solo tengo que hacerle saber, antes de que tome cualquier decisión final sobre las personas, que todo el mundo, y digo todo el mundo, aquí en la empresa está aterrorizado. Bien o mal, piensan que Kaspar tiene la última palabra. Ya hemos perdido, qué, ¿cinco personas? Y puedo decirle, sin dar nombres, que sé de otras tres o cuatro personas que están considerando ofertas importantes ahora mismo. Como dije, tenía que hacérselo saber».

No era la primera vez que Steve se enteraba de que la gente no sabía quién estaba al mando. La pregunta ya la habían planteado un puñado de analistas de Wall Street y un Semana laboral reportero. La confusión desconcertó e irritó a Steve. Al fin y al cabo, era el líder de la organización más grande y el director ejecutivo de la nueva empresa, fin de la historia. Es cierto que Kaspar no había perdido nada del impulso y el carisma que lo habían convertido en uno de los directores ejecutivos más respetados de Europa, pero tenía 62 años y se presume que estaba a punto de jubilarse. Por eso había aceptado el cargo de presidente, pensó Steve. Pero Kaspar, con su habilidad para encantar a los medios de comunicación, parecía estar creando la percepción de que tenía más voz en las decisiones clave a las que se enfrentaba la nueva empresa que Steve.

Los dos hombres habían trabajado bien juntos durante las negociaciones de la fusión. Habían cambiado cuidadosamente los puestos en la cúspide de la nueva organización. Kaspar había insistido en que su gente dirigiera los recursos humanos, las operaciones en Europa y el marketing global; Steve, a cambio, había aspirado a ser director de operaciones, director financiero y director de I+D. En general, a Steve le gustaba el comercio de caballos. Los informes de tensión entre los dos se basaban únicamente en rumores, pero Steve sabía que los rumores a veces podían convertirse en hechos si no se disipan rápidamente. Todo esto pasó por su mente cuando se enfrentó a Alison.

Steve exhaló una gran ráfaga de aire. Ya sabía lo que Alison no sabía: que Albert Schenk, de DeWaal, basándose en su amplio conocimiento de los mercados globales, iba a ocupar el cargo de director de ventas y marketing de la nueva empresa. Steve tenía la intención de ofrecerle a Alison un trabajo como directora de marketing en EE. UU., pero no estaba seguro de que lo aceptara. Odiaba la idea de perderla.

«Mire, Alison, hágame un favor. Intente calmar un poco a la gente. Le garantizo que nuestros mejores empleados tendrán trabajo. Yo me encargaré de ello de una forma u otra. Y recuerde: esta oferta va a ser gratificante económicamente para las personas que se queden, eso incluye a usted. Así que se necesita un poco más de paciencia. ¿De acuerdo?»

Tras una pausa, Alison respondió en voz baja. «Claro. Vale. Bueno.» Parecía un poco avergonzada. «Que almuerce bien y tenga cuidado con el tercer martini».

Steve, que rara vez bebía, lo obligó a sonreír. Con un saludo corto, Alison se fue y Steve se dio cuenta de que su corazón latía con fuerza. ¿Cuatro personas más están a punto de marcharse? Era una noticia de la que podría haber prescindido. Justo esta mañana, se enteró de que una importante agencia de corretaje estaba rebajando la calificación de las acciones de BioHealth de comprar a mantener. Steve había observado con nerviosismo en los últimos dos meses cómo el precio de las acciones de BioHealth caía un 20%% una vez que la euforia inicial por el acuerdo desapareciera. Sabía que parte de la caída se debía a una debilitación general del mercado, pero las historias sobre las dificultades del proceso de integración sin duda habían contribuido. A medida que las opciones sobre acciones de la empresa perdían valor para sus directivos, ¿le sorprendería tanto que la gente se dirigiera a las salidas?

Steve cogió el teléfono y llamó a Bruce Bollinger, quien lo acompañaría a la ciudad.

«Bruce, ¿está listo para rodar? Vamos».

Ir rápido a ninguna parte

Bruce había sido director de recursos humanos de BioHealth. Era bien sabido que Bruce no era exactamente un adicto al trabajo, pero a los ojos de Steve compensó su mentalidad de 9 a 5 de otras maneras. Bruce y Steve se remontan a hace mucho tiempo. Llevaban años trabajando juntos y los dos jugaban al golf juntos cada vez que podían. Bruce era conocido por sus rutinas de monólogos en los actos de la empresa y por su buen humor en el campo de golf, que trataba como una segunda oficina. Más importante aún, no temía dar a su jefe mensajes duros cuando pensaba que Steve necesitaba escucharlos, y tenía una manera de evitar tonterías en las reuniones de personal. Cuando Kaspar insistió en nombrar a Christian Meyer director de recursos humanos, Steve accedió a regañadientes a degradar a Bruce a director de formación corporativa.

Cuando Steve salió de su oficina, oyó a Bruce retumbar hacia él al final del pasillo. «¿Vio que Tiger sacó otro? He visto los 18 hoyos. Increíble».

Steve esperó a que se pusiera al día y respondió: «No, no, me lo perdí. Hoy en día, no estoy seguro de reconocer mis garrotes si se me cayeran sobre el dedo gordo del pie».

«Tiene que salir más». Bruce siguió analizando la bala de Tiger hasta que metieron la cabeza en el coche.

Mientras conducían, al principio a toda velocidad y luego a rabiar en el tráfico de Manhattan, Steve le dio a Bruce la carga de las difíciles decisiones de personal que se avecinaban.

«Sabe, no me importa lo que digan los banqueros de inversión, me gusta seguir mis instintos. Me gusta mirar a la gente a los ojos y averiguar lo que tienen realmente. Y no me impresiona mucho la gente de DeWaal. De alguna manera, parece que nuestros chicos lo entienden y no puedo leer bien el holandés. Muy bien, ocho de ellos ya nos han dejado. No quieren mudarse a Nueva York. Tienen miedo. Alison me cuenta que nuestra gente también lo está. O sea, sabía que los cazatalentos estarían rondando, pero no puedo creer que hayan encontrado a Sandy Allen. Siempre he pensado que algún día aceptaría mi trabajo, y lo que realmente me molesta es que he negociado duro para conseguirle el puesto de CFO. En fin, comprendo los miedos de todo el mundo e intento ser lo más objetivo posible, pero… Bruce, ayúdeme con esto».

Bruce consultó las notas de las entrevistas y los currículums que había estado hojeando. «Creo que la reunión de hoy es crucial», dijo. «Tenemos que resolver a nuestras personas clave. No se preocupe, me enfrentaré a Meyer».

Steve odiaba admitirlo, pero Christian Meyer se había convertido en una especie de espina clavada en el costado. Quería hacer muchas pruebas a los ejecutivos: para determinar el IQ, la inteligencia emocional, quién sabía qué más. Y hablaba constantemente de la imparcialidad del proceso. La opinión de Steve era que la equidad era un objetivo noble, y uno por el que se esforzarían, pero tenía que analizar el panorama general. Y la velocidad, como dejaba claro el mercado, era crucial.

«Tenemos que ponernos manos a la obra. Aunque no tomemos las decisiones perfectas ahora mismo, podemos arreglar las cosas más adelante. Mientras tanto, tenemos que unirnos en lo que podamos y poner a los representantes al día con todos nuestros productos».

Cuando llegaron al restaurante, Bruce dijo una última palabra. «Una cosa más: si veo a Kaspar haciendo sus encantos con usted y tomando la delantera, se lo haré saber tirándome una cerveza».

Problemas en el extranjero

Habían reservado una habitación privada pequeña en el restaurante. Steve y Bruce llegaron a tiempo; Kaspar y Christian, que se alojaban en un hotel cercano, llegaron 15 minutos después. Tras un intercambio de bromas, los cuatro se sentaron y pidieron.

Steve, recordando lo que le habían contado sobre la etiqueta corporativa europea, se abstuvo de ir directamente a los negocios. Se recordó a sí mismo que lo tenían el resto de la tarde. Aun así, a diferencia de su homólogo, no le gustaban las charlas triviales, y el discurso de Kaspar abarcaba desde el destino del euro hasta Quentin Tarantino, desde la música afrocubana hasta los problemas de llegar a las personas más pobres del mundo con los medicamentos que tanto necesitan.

Ese último tema, de forma indirecta, finalmente los llevó a la tarea en cuestión cuando llegó el café. Tanto DeWaal como BioHealth tenían varias plantas extranjeras, y Steve quería determinar cuáles permanecerían abiertas y quién las administraría.

El plan de Steve para Asia era el siguiente: cerrarían la planta de DeWaal en Indonesia, lo cual era redundante, y se quedarían con la planta de BioHealth en Shanghái. Steve creía que era imperativo mantener una presencia en China y estaba dispuesto a ofrecer a alguien de DeWaal el segundo puesto allí para endulzar la píldora.

Mientras tanto, la empresa holandesa tenía una operación en Bangalore (India) y la empresa estadounidense tenía una en Bombay. La planta de Bangalore era extremadamente eficiente y Steve estaba dispuesto —por motivos de equidad y a pesar de su miedo a ver el titular «De las cuevas de Lindell a van de Velde (otra vez)» — para cerrar la operación de Bombay. La pregunta era a quién poner al mando. El holandés, ¿cómo se llamaba, Peter Krug? —había dirigido las operaciones de Bangalore durante tres años y su currículum era impresionante. Pero Steve también tenía un candidato. Vijay Naipaul, que había estado en los Estados Unidos los últimos diez años desde que llegó a la escuela de negocios desde Delhi, era un ejecutivo ambicioso y talentoso. Si no fuera por la fusión, Steve lo habría puesto a cargo de las operaciones de la planta de Bombay. Estar a cargo de la India sería el trabajo de sus sueños, y su COO le había dicho a Steve que Vijay podría marcharse si no conseguía el trabajo. Steve esperaba que Kaspar no estuviera demasiado encariñado con Krug.

Rápidamente expuso su opinión sobre Asia, con la esperanza de pasar a la delicada cuestión de la gestión de la I+D.

Kaspar levantó la vista de su espresso y esbozó una amplia sonrisa. «Oh, Dios mío, Steve, qué dice. Sabe que me tendrán la cabeza en Rotterdam si cerramos la planta de Indonesia, vinculada a las antiguas colonias y todo eso. Y ya sabe, hay personas sobresalientes que dirigen esa planta. ¡De verdad y de verdad! En cuanto a la India, bueno, sí, cerrar la planta, pero ¿podemos decidir tan rápido quién dirigirá la restante? Christian me ha dicho que tenemos mucho camino por recorrer en el proceso de decidir estos asuntos, ¿no es así, Christian?»

Steve intervino. «Bueno, seguro que podemos encontrar otro lugar para Krug. Quizás si Naipaul y él fueran colíderes de la planta de Bombay…»

Lo interrumpió el sonido de una botella de cerveza cayendo al suelo.

¿Cómo debe decidir Steve quién se queda y quién se va?

David Kidd es socio de Egon Zehnder International en Chicago, donde dirige el proceso de evaluación de la gestión global de la firma.

Muchas fusiones no crean el valor accionarial que se espera de ellas. La combinación de diferencias culturales y una estrategia de integración de los recursos humanos mal concebida es una de las razones más comunes de ese fracaso. Dada la tan publicitada guerra por el talento, no deja de sorprenderme la poca atención que se presta a la cuestión del capital humano durante las fusiones.

Steve Lindell debe tener la firme intención de dotar a la nueva organización de personas sobresalientes. A pesar de su énfasis en la velocidad, se mueve muy despacio. Al mismo tiempo, no es prudente al pensar que puede tomar decisiones de selección ahora y arreglarlas más adelante si no funcionan. A la luz de la competencia actual por ejecutivos de talla mundial, es una falta de visión extremadamente corta. Es irresponsable permitir que personas con talento se vayan, y sustituirlas más adelante lleva mucho tiempo, es arriesgado y caro.

«Steve no es prudente al pensar que puede tomar decisiones de selección ahora y arreglarlas más adelante si no funcionan».

Parece que Steve se presentó a la reunión del almuerzo sin un plan general de integración de recursos humanos. No es sorprendente, entonces, que esté preparado para tomar decisiones al azar. Debería haber presentado un plan que, como mínimo, incluyera una estrategia para retener a los principales ejecutivos (posiblemente pagándoles una bonificación cuando se complete la fusión), un plan de comunicación para disipar sus temores, un proceso de evaluación y selección para los niveles más altos de la nueva organización y un proceso para armonizar las condiciones contractuales y los planes de compensación de las dos empresas, que suelen ser muy diferentes en los Estados Unidos de los de Europa.

Aunque tuvo un mal comienzo, la reunión para comer aún se puede salvar. Steve y Kaspar deben ponerse manos a la obra y elaborar un plan general. Una vez que los dos líderes hayan acordado un plan, Steve debería embarcarse en un esfuerzo formal para evaluar a todos los altos ejecutivos de las dos empresas. Un proceso de valoración le sería útil a Steve por varias razones:

• Competencias ejecutivas. No está claro que alguien haya considerado las competencias que DeWaal BioHealth necesitará de su grupo de liderazgo para ofrecer un rendimiento superior. El primer paso del proceso debería consistir en definir estas competencias y sus indicadores de comportamiento asociados.

• Objetividad. Steve admite ante Bruce que no le impresionan mucho los ejecutivos holandeses. Este es un problema común en cualquier fusión, en la que la tendencia es favorecer a la gente, ya conoce. Es importante evaluar a los ejecutivos de manera transparente para ambas partes; la clave es eliminar los prejuicios y la emoción del proceso de selección y garantizar que se elige a las personas más cualificadas.

• Imparcialidad. Christian no es el único preocupado por la equidad; a los estadounidenses también les preocupa quién tiene el poder y cómo les va a afectar eso. El uso de un proceso de evaluación objetivo permite a los ejecutivos saber que la baraja no está en su contra. Les da amplias oportunidades de presentar sus credenciales y demostrar cómo están a la altura de las competencias que exige la nueva empresa.

• Evaluación comparativa. A menos que las empresas fusionadas se comprometan absolutamente a nombrar a todos desde dentro, el proceso de evaluación debería comparar a todos los ejecutivos con sus pares ajenos a la empresa.

El mejor enfoque, según mi experiencia, es recurrir a ayuda externa para realizar la valoración. Los consultores externos pueden aportar su valiosa experiencia al proceso de integración de los recursos humanos, realizando entrevistas estructuradas y exhaustivas y recopilando comentarios de 360 grados. Como participantes objetivos en el proceso, estos forasteros ven la situación sin el bagaje de la política interna, las lealtades y los choques culturales o de poder. Es más probable que hagan evaluaciones precisas de la forma en que el grupo de candidatos a ejecutivos se ajusta a las competencias requeridas. También suelen ser más creativos a la hora de identificar otras funciones dentro de la empresa para las personas que son activos reales, pero que quedaron en segundo lugar durante la competencia por las máquinas tragamonedas. Y las personas ajenas ofrecen una perspectiva de evaluación comparativa muy necesaria, ya que señalan cuándo la empresa podría necesitar salir para ocupar un puesto recién definido.

La triste verdad es que Steve podría haber evitado perder empleados valiosos si se hubiera centrado antes en el problema. Imagínese cuánto mejor le iría si hubiera llevado a cabo la evaluación de los altos ejecutivos como parte del proceso de diligencia debida, como están haciendo algunas empresas con visión de futuro en la actualidad.

Steve, lamentablemente, está aprendiendo por las malas los desafíos de la integración. Pero si adopta este enfoque, tiene todas las posibilidades de retener a sus principales ejecutivos y de formar un gran equipo. Esto le servirá de mucho en el camino hacia una fusión exitosa.

Lawrence J. DeMonaco es vicepresidente sénior de recursos humanos de GE Capital en Stamford, Connecticut.

Steve ha llevado el sóftbol a un juego de pelota dura. Ha olvidado que el éxito de cualquier fusión o adquisición comienza con la comprensión del poder: quién lo tiene y cómo lo utiliza. Ahora Steve tiene que presionar más a Kaspar para hacer avanzar la integración. Tiene suficiente experiencia con el líder de DeWaal como para reconocer que el comportamiento de Kaspar durante el almuerzo es el personaje de Kaspar, punto. Si Steve sigue intentando «entender» a Kaspar, se volverá aún más indeciso. Tiene que decirle a su homólogo: «Ya hemos hecho suficientes fideos. Es hora de tomar decisiones». Porque tomar una decisión —incluso una que le lleve a decir más tarde: «Ojalá no lo hubiera hecho» — es mejor que no hacer nada.

«Steve ha olvidado que el éxito de cualquier fusión o adquisición comienza con la comprensión del poder: quién lo tiene y cómo lo utiliza».

En el proceso de integración, la velocidad es fundamental. Hace unos años, hablé con 25 directores ejecutivos de empresas que habíamos adquirido y les pedí que identificaran qué es lo único que deberíamos haber hecho de otra manera en el proceso. Todos menos uno dijeron que no habíamos ido lo suficientemente rápido con la integración.

Lo que Steve tiene que hacer de inmediato es reunir a las mejores personas que ya ha elegido y convertirlas en el núcleo de un equipo de selección. Sin embargo, no estoy seguro de que alguno de los dos de Recursos Humanos deba participar. Ambos tienen importantes limitaciones. Christian no puede tomar decisiones por sí mismo; quiere los resultados de las pruebas o un ordenador que haga el trabajo por él. Bruce, por otro lado, tiene buenos instintos y no teme dar marcha atrás y decirle a Steve lo que realmente piensa. Pero actúa como un payaso.

Así que antes de que el equipo de selección se reúna, Steve y Kaspar deberían llevar a Christian a un lado y decirle: «Mire, hoy estamos aquí para decidir. No tenemos tiempo para hacer pruebas ni para cosas delicadas. Si va a seguir por ese camino, se convertirá en obstruccionista y no queremos que esté en la reunión». Y si Steve quiere que Bruce participe en la reunión, tiene que mantener una conversación igual de dura y decir, básicamente: «Deje de ser payaso. Quiero su ayuda, pero tiene que actuar como un adulto».

En la reunión, Steve debe presentar los criterios de selección; se debe hacer hincapié en el éxito empresarial, la decisión y las habilidades de comunicación y relación. Una fusión no es un buen momento para elegir a las personas que necesitan una semana más para hacer las cosas o que prefieren que les entreguen la comida por la puerta de la oficina. El equipo debería debatir los criterios y, a continuación, seleccionar al mayor número posible de personas importantes. Debería estipularse que nadie salga de la sala hasta que haya tomado sus decisiones, incluidas las opciones de respaldo para las personas que las rechacen y trabajos alternativos para las personas a las que tienen que excluir de los 65 principales pero que aún quieren conservar. Entonces deberían avisar a la gente y darles un día para que decidan si quieren quedarse.

Una cosa que Steve parece haber olvidado hacer es tranquilizar a las personas que son vitales para el éxito de la empresa, como Alison, de que son necesarias e importantes. El equipo de selección debería acudir a estas personas y hablar con franqueza. «Estas son nuestras proyecciones para los próximos uno, tres o cinco años. Si superponemos sus opciones a estas cifras, es un gran error. Y permítame hablar con usted sobre las oportunidades. Habrá oportunidades con las que nunca ha soñado». De hecho, perseguiría a Sandy Allen y utilizaría todos los trucos del libro para que volviera. Steve debería decirle: «Lo necesito más ahora que nunca. Quiero que me sustituya algún día». Imagínese el impulso que daría a la moral si uno de los desertores regresara a la empresa y dijera: «Cometí un error».

Por último, Steve necesita un plan para sí mismo. Si Kaspar no puede «escuchar» el mensaje de Steve sobre la necesidad de velocidad y sigue con los brazos rígidos, ¿qué debe hacer Steve? Al aceptar ese tratamiento, toma decisiones sobre quién está al mando. Así que antes de sentarse con el equipo de selección, tiene que decidir en qué momento sería mejor dejar la mesa. Si las cosas llegan a ese punto, tiene que estar preparado para seguir adelante.

Grant Freeland es vicepresidente del Boston Consulting Group en Boston.

Tanto Steve como Kaspar pueden pensar que se centran en seleccionar a las personas clave y que su enfoque es el mejor. Pero se equivocan al menos en tres aspectos.

En primer lugar, Steve y Kaspar están en desacuerdo en cuanto a la importancia de la rapidez a la hora de seleccionar a los altos directivos de la nueva empresa. A Kaspar no le preocupa la lentitud y Steve tiene razón al sentir urgencia. Estabilizar el equipo sénior es una tarea fundamental a corto plazo y tiene que realizarse lo antes posible. Pero no basta con «seguir adelante con esto», ya que siempre podemos «arreglar las cosas más adelante». Los altos ejecutivos que sean seleccionados impulsarán el éxito o el fracaso de la nueva organización. Las malas decisiones tendrán un impacto a largo plazo.

En segundo lugar, no está claro que Kaspar y Steve estén utilizando los hechos para ayudarlos a tomar decisiones. Es absurdo, por ejemplo, diseñar una red de plantas al azar durante una comida, cuando podrían utilizar análisis exhaustivos de los costes, la calidad y el servicio para tomar decisiones objetivas. Deberían utilizar esos datos para obtener la mejor respuesta y, lo que es igual de importante, para indicar al personal que las decisiones no se toman de forma arbitraria.

En tercer lugar, ninguno de los dos líderes ha demostrado que puede superar las diferencias culturales. Steve dice que su gente «parece que lo entiende» y Kaspar quiere proteger a su personal en Indonesia. Cuando los altos directivos miran a sus futuros compañeros exclusivamente a través de la lente de su propia cultura, no sorprende que surjan problemas de selección. La actitud subyacente es que «ellos» no son como «nosotros» y, por lo tanto, no son buenos. Kaspar y Steve deben aprender a separar el estilo del candidato —que puede reflejar la cultura empresarial— de su desempeño potencial en la nueva organización.

«Cuando los altos directivos miran a sus futuros compañeros exclusivamente desde la perspectiva de su propia cultura, no sorprende que surjan problemas de selección».

Dados estos problemas, ¿cuál debería ser el proceso de selección? Christian Meyer tiene razón al preocuparse por la imparcialidad, pero su enfoque suena más a una recopilación de las últimas modas de RRHH que a un proceso moldeado por la comprensión de las necesidades empresariales a las que se enfrenta la nueva empresa.

La imparcialidad se logra mediante un proceso bien planificado y ampliamente comunicado. La alta dirección debe comunicar de forma clara y frecuente los detalles del proceso, incluidos los plazos y los criterios de selección. Cuando la gente no tiene esa información, tiende a suponer lo peor, como dejan claro los comentarios de Alison.

Kaspar y Steve tienen que hacer explícitos los objetivos empresariales de su proceso de selección. Por ejemplo, ¿se seleccionará a los candidatos para los puestos clave únicamente en función del desempeño individual? ¿Hay alguna razón para mantener a más líderes de una empresa en áreas con puntos fuertes geográficos o funcionales particulares? ¿El objetivo es lograr una fusión de iguales equilibrando los equipos de altos ejecutivos con una división de 50 a 50 puestos? ¿O una empresa se merecerá un mayor número de ejecutivos por su mayor tamaño o su mayor experiencia? Cuando dos personas tienen el mismo valor, ¿cuáles son los criterios de desempate?

Sean cuales sean los objetivos específicos, la selección debe hacerse en oleadas: el primer nivel designado debería ayudar a seleccionar el segundo nivel, y así sucesivamente. El proceso debe ser riguroso pero no engorroso. Esperamos que la empresa entreviste a varios candidatos para cada puesto de alta dirección, evaluara las evaluaciones de desempeño anteriores e incluso solicitara evaluaciones de terceros, como firmas de contratación de ejecutivos. Es posible que algunas personas con mucho talento no sean aptas para una vacante inmediata, y deberían gestionarse y retenerse de manera sistemática. Por último, es útil garantizar de manera informal a las estrellas de cada empresa que tendrán un lugar en la nueva organización, pero solo debería hacer esas promesas si se pueden cumplir. Al final del día, siempre habrá comercio de caballos. Pero el comercio de caballos debería realizarse al final del proceso de integración, no al principio, y debería ser la excepción, no la regla.

Al terminar de comer, Steve y Kaspar parecen estar a punto de crear una de las muchas fusiones que destruyen el valor accionarial. Tienen que dejar sus bebidas, dejar de preocuparse por quién se percibe que tiene más poder y desarrollar un enfoque de selección que garantice que los primeros puestos de la nueva empresa estén ocupados por el mejor ejecutivo para cada puesto.

Patrick O’Sullivan es el CEO de las divisiones bancaria y de seguros de propiedades y accidentes de Zurich Financial Services en el Reino Unido, Irlanda y Sudáfrica.

En lugar de actuar como el CEO de una empresa importante, Steve intenta que todo suceda él mismo. Su primer error fue centrarse en obtener la aprobación reglamentaria y dejar que todo lo demás languideciera durante dos meses. Debería haber nombrado un equipo de abogados para que se ocupara de ese tema y que le proporcionaran instrucciones solo cuando fuera necesario.

«El primer error de Steve fue centrarse en obtener la aprobación reglamentaria y dejar que todo lo demás languideciera durante dos meses».

Al mismo tiempo, Steve no ha hecho un buen trabajo comunicándose con su gente ni creando el equipo ejecutivo, como deja claro su conversación con Alison. Necesita actuar con rapidez para conservar a su mejor talento. Si hay algunas personas con las que quiere quedarse, tiene que hablar con ellas antes de que salgan por la puerta. Debería decirles: «No puedo garantizar nada, pero quiero que entre en esta organización. Coja el teléfono cuando se moleste, pero no busque otro trabajo. Y venga a verme si le ofrecen uno».

Si hay demasiadas personas con las que Steve puede hablar personalmente, debería asegurarse de que alguien más que ya haya sido elegido para la nueva empresa hable con ellos. Otra forma de retener a los principales directivos es utilizar lo que llamamos «pago de permanencia», que es una ventaja para las personas que se queden hasta que se apruebe la fusión.

Steve necesita reunir al mejor equipo y trabajar en conjunto lo antes posible. Steve debería haber empezado el proceso reuniéndose con cada una de las tres personas que había elegido para su equipo hasta ahora y, luego, con Kaspar y las tres personas que había elegido de manera similar. En cuanto él y Kaspar se decidan por subordinados directos, Steve tendrá que hacer que el equipo trabaje en conjunto para lograr los principales resultados de la fusión. La principal prioridad de Steve tiene que ser ofrecer los beneficios de la fusión que se prometieron a los accionistas y al público.

Además, Steve tiene que tomar la iniciativa para forjar una relación con Kaspar. Aunque no sea fácil, estos dos tienen que superar importantes diferencias culturales y organizativas y llegar a un punto de vista común muy pronto. Si acaban compitiendo durante las primeras fases de la fusión, el resto de la organización puede hacer lo mismo y obtener resultados predecibles.

Pasé por un proceso como este no hace mucho. Era CEO de Eagle Star Insurance cuando la prensa dio la noticia en octubre de 1997 de que la empresa se estaba fusionando con el Grupo Zurich. Cerramos la operación y obtuvimos la aprobación de los accionistas en diciembre, y luego tuvimos que esperar nueve meses para obtener la aprobación reglamentaria.

Me confirmaron como CEO de la empresa fusionada en enero y luego me dieron un mes para elegir mi nuevo equipo directivo. Durante ese mes, entrevisté a todas las personas que no conocía y, a continuación, hice mis recomendaciones al presidente y CEO del Grupo Zúrich. Mis subordinados directos tuvieron que continuar con la tarea de seleccionar sus equipos, un total de unas 250 personas de un grupo de 400. La larga espera para la aprobación reglamentaria dificultó esta parte del proceso. Hicimos todo lo que pudimos para tranquilizar a la gente y conseguir que se quedara mientras hacíamos nuestras selecciones y formábamos la empresa fusionada.

Este proceso fue aún más difícil porque la empresa tuvo que hacer un cambio importante en sus resultados financieros en medio de la fusión. La urgencia de nuestra situación nos obligó a centrarnos en algo que es crucial para el éxito de cualquier fusión: unir a las personas lo antes posible para encontrar formas eficaces de dirigir mejor la organización. Esto también se aplicó al mejor equipo. En el proceso, creamos rápidamente una nueva empresa, una que está prosperando hoy en día.

Steve necesita impulsar esta fusión con la misma intensidad que lo haría si la empresa quebrara. Si concentra sus esfuerzos en los elementos cruciales de la fusión (formar el mejor equipo rápidamente, construir una relación eficaz con Kaspar y centrar la organización en el logro de los objetivos de rendimiento), tiene muchas más probabilidades de que la fusión sea un éxito.