¿Quién puede enseñar liderazgo?

La mano de Mel se levantó precipitada e inesperadamente, como un trueno en un día despejado. Apenas había empezado a introducir el curso de liderazgo que impartiría en las próximas semanas. «Tengo una pregunta, profesor». Le he dado la palabra.

«¿Qué le hace pensar que puede enseñarnos a liderar?»

Miré a mi alrededor. Una sala llena de gerentes perplejos le devolvió la mirada en silencio. Cinco minutos después de nuestra primera clase, mis alumnos ya estaban cuestionando el liderazgo. Mío.

Mel me buscó en Internet y se enteró de que había pasado una década formándome como médico y psiquiatra y otra trabajando en escuelas de negocios. He investigado el liderazgo, he enseñado y entrenado a miles de MBA y ejecutivos, he consultado y dirigido programas de liderazgo para organizaciones globales. Nada de eso había escapado al microscopio de Google, revelando un tema que Mel quería que fuera suyo: soy académico.

Como estoy en organizaciones públicas y privadas, nunca he creado, sido propietario ni he dirigido un negocio. El precio de las acciones nunca se disparó, ningún producto salió al mercado, ninguna empresa se redujo por debajo (junto o a pesar) de mi administración. Esto hizo que, a los ojos de Mel, estuviera dudosamente cualificado para enseñar liderazgo.

Mel es ficticia. Ninguno de mis alumnos ha hecho esa pregunta de manera tan abierta, tan clara y tan pronto. Pero al final de cada curso, muchos admiten que se preguntan lo mismo. Mi origen, mi profesión, las habilidades y los logros de los que me siento orgulloso —para el Mel de mis clases, deseoso de ascender a la cima empresarial— son como pecados que poco a poco expío.

A medida que los directivos acuden en masa a los cursos que prometen transformarlos en líderes, la pregunta de Mel persiste en las aulas de muchas escuelas de negocios y auditorios corporativos. Algunos profesores se adelantan haciendo hincapié en su experiencia empresarial o dejando caer casualmente los nombres de los directores ejecutivos que han conocido. Otros al señalar que no es su trabajo enseñar a nadie a liderar. Más bien se trata de dar oportunidades a los estudiantes de que lo aprendan por sí mismos. Muchos encuentran consuelo en el hecho de que es probable que la pregunta permanezca tácita, de puntillas como el proverbial elefante de la habitación.

Es una pena. Quién puede enseñarnos o ayudarnos a aprender a liderar es una cuestión importante. Uno que merece abordarse de frente porque ofrece la oportunidad de disipar dos suposiciones problemáticas y descubrir una verdad fundamental sobre aprender a liderar.

La primera suposición es que liderar significa ocupar un puesto de alta dirección. La falacia de esta ecuación es evidente si echa la vista atrás a los ejecutivos que ha conocido. ¿Eran todos líderes? ¿Eran todos líderes que podían enseñar y de los que usted aprendería con impaciencia? Lo más probable es que algunos lo fueran y otros no.

La segunda suposición es que el liderazgo se aprende transmitiendo consejos o ejemplos personales de quienes han llevado a los que aún no han liderado. Es valioso ceder a las lecciones de los modelos a seguir. Sin embargo, la emulación por sí sola no lo hace un líder. Las teorías tampoco, por mucho que ayuden.

Aprendemos a liderar a través de la experiencia de liderar y seguir. Incluso si «líder» nunca ha sido su puesto, seguro que ha dirigido, en el trabajo y fuera de él. Si es como la mayoría de los directivos que conozco, de hecho, dedica más tiempo a liderar que a aprender. Su carrera es tan fluida y llena de presión que tiene poco tiempo y espacio para extraer lecciones duraderas de su experiencia. Y ahí es donde los cursos de liderazgo pueden añadir mucho valor, ya que ofrecen la oportunidad de examinar su historia, sus hábitos y sus costumbres desde cierta distancia y en compañía de otras personas que tal vez no compartan su contexto y sus puntos de vista. Eso mejora la forma en que lideramos al mejorar la forma en que aprendemos.

En un estudio reciente, Jennifer Petriglieri, Jack Wood y yo descubrimos que trabajar con profesionales que adoptaban diferentes perspectivas y valores ayudaba a los directivos a cuestionar su propia experiencia y a aprender más a fondo de ella, a crear las bases personales necesarias para liderar de forma consciente, eficaz y responsable. Sean cuales sean las cualificaciones y el historial laboral que tenga un profesor (o un entrenador), importan menos que su capacidad para ayudarlo a maximizar la rentabilidad de la experiencia.

¿Su curso, sus profesores, sus compañeros de clase lo ayudarán a abordar, examinar y extraer lecciones significativas de su experiencia pasada y presente? ¿Se tomarán su experiencia en serio sin sacar sus conclusiones al pie de la letra? ¿Lo desafiarán a echar un segundo vistazo a las cosas que normalmente da por sentadas o por las que se apresura? ¿Lo provocarán a articular, ampliar o revisar las opiniones que tiene sobre sí mismo, los líderes y el mundo? ¿Estará abierto y comprometido con esa labor? Estas son las preguntas que debe hacerse cada vez que reclute a alguien para que lo ayude a convertirse en un mejor líder.

Visto desde esta perspectiva, la pregunta de Mel no tiene que ver con el conocimiento de los negocios. Se trata de confianza. En un entorno nuevo, ante desafíos complejos y potencialmente incómodos —y analizar nuestra experiencia es todo un desafío—, naturalmente miramos a la persona que está delante de la sala y nos preguntamos qué tan confiable es. Nos preguntamos si escucharán, entenderán nuestros puntos de vista y los aceptarán. Nos preguntamos más cuanto menos conocida nos parezca esa persona. Si no tengo el aspecto que espera, puede que confíe menos en mí hasta que demuestre que comprendo y valoro sus preocupaciones y aspiraciones, que puedo ayudar a calmar las primeras y a lograr las segundas.

Eso es lo justo. Acojo con satisfacción ese escrutinio —por incómodo que sea, viene con el privilegio de mi trabajo— especialmente si está impulsado por el escepticismo más que por el cinismo. La primera mezcla la desconfianza con la curiosidad, la segunda con el rechazo preconcebido. Inevitablemente, nos encontramos con escepticismo y cinismo cuando se nos confía el privilegio de liderar. Puede que hoy esté bajo el microscopio. Mañana será usted.

Lleno de esperanza y buenas intenciones, entrará en una sala como líder designado y pondrá un rostro al nombre que la gente buscó en Google ayer mismo. Tendrá que ganarse la confianza de un grupo que incluya a miembros con los que puede que tenga poco en común. Alguien puede preguntar, más o menos abiertamente, qué le hace pensar que puede liderar. No se moleste con ellos por ello. Para eso se ha apuntado. Sea lo que sea lo que haya hecho antes, lo que más importa es lo que hará después. Ese día tal vez recuerde un curso de liderazgo que respetó un escrutinio justo y no eludió la cuestión de la confianza. El tipo de curso, es decir, en el que realmente se puede aprender a liderar.