¿Quién puede ayudar al CEO?

Visite la versión interactiva de este caso y comente quién sería un buen confidente para ayudar a este CEO a recuperar su encanto.

Eliot Robbens estaba de pie junto a la ventana de su sala de estar. Aunque aún estaba oscuro, sintió el amanecer de un hermoso sábado de abril. Contempló las estrellas que se desvanecían en lo alto y la iluminada tela escocesa de Manhattan en la parte inferior y decidió: ¿por qué no? —para darse un capricho y hacer algo muy divertido: ir a la oficina.

Ahí estaba. Era adicto al trabajo. Eliot, director ejecutivo de TrakVue, una empresa emergente en apuros pero aún viable, pensó que ninguno de los placeres de un cálido fin de semana de primavera en Nueva York podía compararse con el trabajo. Así que tomó el ascensor 22 pisos más abajo hasta la calle y cogió un taxi agitando su BlackBerry en lo alto, utilizando su pantalla brillante como faro.

Ya estaba picoteando su correo electrónico antes de que el taxi cruzara una manzana. Estos son los detalles del viaje para su próxima reunión de la junta en la costa oeste: su asistente trabajaba casi las mismas horas alocadas que él. Y aquí había un mensaje de «Te quiero» enviado furtivamente por su esposa, Kate, ahora en el segundo día de un retiro de meditación de una semana sin teléfonos ni Internet en Lake Tahoe con dos amigos de la universidad. Luego parpadeó. Un correo electrónico de Jayson Frantz, su vicepresidente de ventas, tenía un asunto de una sola palabra: «Lo siento».

¿Lo siento?

La abrió. Todo lo que necesitaba era un vistazo: «Una decisión difícil… me siento muy mal al dejarlo en este momento crucial…» Eliot quedó atónito. Esto ha estado mal, muy mal. Se desplazó hacia arriba y hacia abajo, pero el mensaje no contenía ninguna explicación.

Entró en la oficina y llamó a Jayson, a pesar de la hora. «¿Qué pasa?» preguntó.

Está claro que Jayson no quería tener esta conversación, sobre todo porque acababa de despertarse. Habló vaga y eufemísticamente antes de admitir finalmente que había recibido una oferta irresistible de un competidor en el mundo innato del software de gestión de proyectos basado en la web.

«Lo igualaré», dijo Eliot. «Voy a batir eso».

Pero la ubicación también era un problema: el rival tenía su sede en el estado natal de Jayson, Washington.

«Lleva aquí solo seis meses», dijo Eliot. «Cuando lo contraté, pensé: Ya está, ahora tengo a la persona perfecta en ese trabajo».

«Gracias, pero…»

«Y que lleváramos un año de retraso en nuestros resultados fue culpa de su predecesor, no suyo. Ya se lo he dicho. Lo está haciendo muy bien».

Pero estaba muy claro que Jayson había tomado una decisión.

Cuando colgó, Eliot se paseó por los cubículos vacíos. Quería hablar con alguien. Ojalá Kate no estuviera fuera de su alcance.

Pensó en Amory Essler, un viejo amigo y capitalista de riesgo del consejo de administración de TrakVue. Estaría en Londres ahora mismo.

«Amory», dijo Eliot cuando su amigo cogió. «Me alegro de haberme puesto en contacto con usted». Podía oír un anuncio de Pensilvania de fondo. Amory me explicó que estaba en el aeropuerto, a punto de abordar un vuelo con destino a los Estados Unidos. El corazón de Eliot se hundió. Amory no tendría tiempo para una llamada de teléfono como esta.

«¿Qué pasa?» Preguntó Amory.

«Acabo de perder mi vicepresidente de ventas, ¡otra vez!» Dijo Eliot.

«De ninguna manera».

«Necesito un consejo», dijo Eliot. «¿Puede llamarme más tarde, cuando esté libre de hablar?»

«Tengo una escala en Chicago, pero, Eliot…» Amory se puso nerviosa. «Si me pregunta por un nuevo vicepresidente, no creo que tenga otro ejecutivo de ventas realmente bueno en mi red. Desde luego, nadie del calibre de Jayson. Y no se lo tome como algo personal, pero hay un problema muy real con que la junta me perciba como su confidente».

«Escuche», continuó. «Creo que hay un tema mayor aquí que solo Jayson. Voy a ponerle en contacto con un entrenador ejecutivo».

«Creo que hay un tema mayor aquí», dijo Amory. «Voy a ponerle en contacto con un entrenador ejecutivo».

Eliot gimió para sus adentros. «No estoy seguro de que lo necesite».

«Le daré algunos nombres. Si la primera no funciona, puede probar la siguiente. Siga adelante hasta que encuentre uno que le guste».

Eliot desearía no haber hecho la llamada.

Consulta en cancha de squash

Cuando Eliot fue a la tienda de delicatessen a tomar un café, restos de papel se arremolinaron y se levantaron de la acera en ráfagas de viento. El cajero lo saludó, como siempre, con «Hola, jefe».

Jefe. Era un puesto que había deseado durante todos esos años que había intentado en repetidas ocasiones escalar la jerarquía corporativa. Siempre había habido gente por delante de él. Luego lo pusieron a cargo de una empresa interna y, después de un año, propuso que se escindiera, con él como CEO. Le habían dado luz verde y había creado una tabla estupenda para TrakVue; Amory fue el primero en decir que sí.

A Eliot le gustaban sus nuevos desafíos. Le encantaba tener que cazar su propia caza, como decía a menudo. En los primeros meses, anunció con confianza una serie de ambiciosas proyecciones de ingresos que, dos años después, volverían a repercutir en él.

Frustrado e inquieto después del café, decidió ir al gimnasio, que estaba a la vuelta de la esquina. Estaba vestido y listo para correr —las cintas de correr, en el piso superior, tenían una vista estupenda del centro de la ciudad y del tejado dorado del New York Life Building que brillaba entre los ladrillos y las piedras— cuando alguien lo llamó por su nombre. Era Bob Gellingham, un tío de RR.PP. de profesión, que de vez en cuando jugaba al squash con Eliot.

«La G», como le gustaba que lo llamaran, sugería que tocaran. «¿Cómo está su rodilla?» preguntó cuando estaban en la cancha.

Eliot lo frotó al recordar el tiro en picado que le hizo ganar su último partido. «Todavía me duele», dijo.

«Bien», dijo la G, guiñando un ojo. «Esta vez tendré una oportunidad». Gellingham había estado en el equipo universitario en la universidad, pero Eliot normalmente encontraba la manera de ganar.

Tal vez fue la rodilla, quizás fue su cabeza; en cualquier caso, Eliot pronto se quedó atrás. Golpeó su barullo contra la pared. El sonido reverberó.

«Regla 23: No abuse del equipo», dijo Gellingham amablemente.

Había algo atractivo en The G, que parecía tolerante y sin prejuicios. Mientras se tomaban un descanso para tomar agua, Eliot dijo: «Acabo de perder un vicepresidente de ventas por segunda vez». Explicó que la partida de Jayson había aumentado la presión en una mala racha: la junta consideró que Eliot estaba un año por detrás en sus resultados, sobre todo por las tontas proyecciones que había hecho dos años antes.

«Proyecciones tontas, siempre lo matarán», dijo La G.

Eliot repitió lo que le habían dicho varios miembros del consejo: que tenía problemas para crear el tipo de equipo que esperaban que creara, que la empresa no crecía tan rápido como debería. No se atrevió a repetir la advertencia de uno de los directores —de que estaba «en libertad condicional» —, pero añadió que la próxima reunión de directores podría resultar ser el desenlace.

«Ah, el desenlace», dijo Gellingham mientras servía la pelota.

Eliot buscó el rebote, pero falló. «No debería haberle contado todo esto», dijo.

«La gente siempre me confiesa sus problemas», dijo filosóficamente La G. «No sé por qué. Debo tener un aspecto inteligente». Era un buen tipo, pensó Eliot, pero no tenía un aspecto particularmente brillante. «Esto es lo que debe hacer», dijo Gellingham, apuntando con su barullo a Eliot, quien sintió una repentina oleada de esperanza. Tal vez La G era inteligente. «Consiga una gran cuenta madre. Eso es lo que debe hacer».

O no. Eliot cerró los ojos.

«Mejor aún», dijo Gellingham, «¡aterriza dos! Dos grandes cuentas madre. Eso es todo lo que tiene que hacer». Cogió la pelota, que había caído en un córner. «La junta se olvidará de todo lo demás».

«Pero no puedo, no puedo simplemente salir y conseguir dos cuentas».

«Eso es lo que haría», dijo The G.

Golpeó la pelota y rebotó en la rodilla dolorida de Eliot.

Una cabalgata de autocares

Las reuniones de Eliot durante los días siguientes con los entrenadores ejecutivos que Amory había contratado fueron como citas a ciegas. Un hombre enérgico con un pompadour anticuado acusó a Eliot de negar los problemas de la empresa. «Es no negación», protestó Eliot. «¡Los conozco más que nadie!»

Una mujer de ojos penetrantes prometió (¿amenazada?) llamar y enviar correos electrónicos a Eliot varias veces al día para recordarle que debe centrarse en la tarea clave de contratar a un nuevo vicepresidente de ventas. Eso era justo lo que necesitaba, pensó Eliot: recordatorios incesantes de lo obvio.

Un hombre que tenía un parecido sorprendente con el Dr. Phil probablemente le dio un buen consejo, pero fue difícil de asimilar en la jerga en la que estaba envuelto: «Claro, todos queremos mantenernos a la vanguardia, pero cuando nos miramos al espejo, lo único que nos queda atrapado en la mandíbula es la implacable realidad de que nos estamos encasillando. En otras palabras, somos nuestros propios carceleros. Sí. Créalo. Su don de nacer con ello necesita completarse urgentemente, amigo mío».

¿Dónde están las trampillas cuando las necesitamos? Pensó Eliot.

El último entrenador adoptó un enfoque muy diferente. Le aconsejó a Eliot que buscara consejo. Se echó a reír y dijo: «¿No es así? su ¿trabajo para proporcionar eso?»

Se conocieron en su oficina. Para tranquilizarlo, tocaba un CD de un dueto de flauta y guitarra, pero el jazz solo ponía a Eliot tenso. Lo que quiso decir, dijo, es que la descripción de Eliot del funcionamiento de su empresa indicaba que rara vez buscaba la opinión de alguien: subordinados, compañeros ajenos a su empresa, clientes. «Podría ser por eso que perdió a su vicepresidente».

Ella le sugirió que buscara colegas con los que pudiera hablar con franqueza, personas que no tendrían más agenda que ayudarlo. Eliot sacudió la cabeza. Le molestaba el consejo de una persona que parecía desinformada sobre la dinámica de su negocio. Empezó a explicar, con mucha paciencia, por qué no tenía tiempo de buscar a esas personas y que, aunque encontrara a alguien, nunca podría ser del todo abierto.

«Parece casi temerosa», dijo.

«Difícilmente», respondió Eliot. «Mi función como CEO es ser fuerte y saber cómo y dónde dirigir la empresa. Mi equipo tiene que creer en mi plan. Ya puedo sentir una ansiedad creciente cuando hablo con mi gente. Tengo que concentrarme y hacer que ejecuten o no hay manera de que cumpla mis objetivos».

Al final de la sesión, accedió a volver a reunirse con ella, aunque añadió que todo sería discutible que la junta lo despidiera.

Su encanto que se desvanece

Eliot estiró el cuello e intentó sin éxito vislumbrar el lago Tahoe mientras su avión sobrevolaba las montañas en dirección oeste. Echaba mucho de menos a Kate, estaba deseando verla. El plan era que se reuniera con él en San Francisco al día siguiente, momento en el que la reunión de la junta habría terminado y podría quedarse sin trabajo. Por fin contactó con ella por teléfono cuando llegó al hotel. Le preguntó si pensaba que el retiro, que acababa de terminar oficialmente, había sido una experiencia religiosa que le cambió la vida.

A sus amigos les gustaba mucho, dijo, y añadió, a su manera seca como los huesos: «Pero todavía no estoy preparada para dejar de ser metodista».

Había tanto que contar, dijo Eliot. «Jayson dejó de fumar, por un lado».

Al unísono perfecto, dijeron: «Es el segundo vicepresidente de ventas».

Eliot le dijo que no estaba ni cerca de encontrar un sustituto para Jayson, y prácticamente todos los principales prospectos de TrakVue mostraban señales de resistirse, en parte debido a la economía. Se frotó la rodilla, que le dolía desde el vuelo. Exasperado, preguntó: «¿Qué le ha pasado a mi encanto, Kate?»

«Sé lo que dirían aquí en el retiro», dijo. «Diga lo que piensa con confianza. Deje que fluyan las consecuencias positivas».

La insípida cita hizo que Eliot se sintiera aún más solo. Nadie parecía entender su situación, ni siquiera su querida Kate. Más tarde, cuando Eliot conducía hasta el hotel donde se reunía la junta, se dio cuenta de que se le habían acabado las vías, que no había ningún lugar al que acudir en busca de consejos que pudieran ayudar realmente.

¿A quién y cómo puede pedir ayuda Eliot?

Jaithirth (Jerry) Rao ( raojerry@hotmail.com) es un empresario visitante en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston y fundador de mPhasis, una empresa de subcontratación de TI y procesos empresariales que Electronic Data Systems compró en 2006.

Sé lo que se siente al estar en la situación de Eliot Robbens. Dirigía mi propia empresa, mucho más grande que la suya, y estábamos pasando por un mal momento con nuestras finanzas. Me guardaba todos los problemas para mí. Exteriormente toqué una canción optimista, pero estaba bajo mucha presión. No dormía bien.

Tenía el mito del líder autosuficiente, la idea de que si el CEO es lo suficientemente brillante, no necesita la ayuda de nadie. También he visto que esto les pasa a otros ejecutivos, incluidos algunos que han trabajado para mí. En lugar de pedir orientación, tratan de engañar o encubrir la verdad o practicar la evitación, enterrándose en sus correos electrónicos. Los directores de proyectos, especialmente los hombres, parecen los más propensos a enredarse en estas redes de su propia creación.

Me dije: «Esto no está bien. La gente necesita saber por lo que estoy pasando». Así que envié a la junta un mensaje extenso explicando la situación de la empresa. Recibí algunas sugerencias razonables, pero lo importante era que me había quitado los problemas de encima y ahora tenía un grupo más grande que me ayudaba a asumir la responsabilidad. Al menos tres miembros de la junta dijeron que pensaban que los problemas eran triviales y que no debía preocuparme por ellos. Fue un gran alivio.

La claridad a menudo surge después de que la gente simplemente articula sus problemas. La catarsis de admitir que necesitan ayuda los hace más fuertes y lúcidos.

Debe tener cuidado al elegir un confidente, por supuesto. Los colegas pueden tener agendas que los lleven a dar consejos perjudiciales. Por eso muchos ejecutivos recurren a consultores de gestión o entrenadores. Pero es posible que los entrenadores no perciban las ambigüedades de una situación. Si un CEO parece paralizado, puede que se deba a que cualquier acción posible implica un riesgo significativo para la empresa. El simple hecho de decirle que está paralizado no es útil.

Los familiares pueden ayudar a veces. Mi padre señaló una vez que al culpar a mi jefe de mi infelicidad, estaba personalizando mis problemas. Dijo que mi conflicto con mi jefe era «solo una señal de que tal vez debería seguir adelante». Tenía razón.

Hablar con otros ejecutivos de una red de colegas, especialmente si están en industrias diferentes a las suyas, suele dar sus frutos. No preocuparse por las cuestiones de la competencia puede liberarlo para decir: «Estos son los tipos de problemas que tengo y esto es lo que intento. ¿Qué opina?» Me han dicho que los Creative Good Councils y otras organizaciones hacen precisamente eso: reúnen a cientos de ejecutivos en pequeños grupos con competidores separados y representados diversos sectores. Se anima a los miembros del grupo a que se pidan ayuda unos a otros de manera significativa. Un entorno que dé a los ejecutivos licencia para pedir ayuda puede llevar a una mejor toma de decisiones y a un mejor desarrollo del liderazgo.

Hablar con una red de colegas, especialmente en diferentes industrias, suele dar sus frutos.

Otro enfoque ha funcionado muy bien, al menos para mí. Un par de mis asistentes han sido excelentes cajas de resonancia. Los asistentes ven toda la correspondencia de sus jefes y pueden ser muy perspicaces. Si desarrolla una relación decente con ellos, ellos compartirán sus puntos de vista. Una vez tuve un asistente que podía llegar al meollo de las cosas y tenía perspectivas muy interesantes. Por ejemplo, sabía que uno de mis empleados tendía a enamorarse tanto de sus propias ideas que no se hacía nada. Me aconsejó que insistiera en que contratara a un asistente que lo mantuviera en el buen camino, una solución estupenda. Tenía tacto y perspicacia. Estoy seguro de que si hubiera pensado que estaba haciendo algo mal, lo habría podido decir sin molestarme. Era así de elegante.

Susan J. Ashford ( sja@umich.edu) es el decano asociado de programación de liderazgo y del programa de MBA ejecutivo y el profesor Michael y Susan Jandernoa de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.

Aunque Eliot ha tenido éxito en su carrera, sus problemas actuales ponen de manifiesto las líneas divisorias que amenazan su futuro. Cada vez hay más consenso entre los investigadores de que las personas aprenden el liderazgo reflexionando detenidamente sobre la experiencia y fijándose cuidadosamente las metas sobre cómo proceder. La capacidad de absorber las lecciones de la experiencia de esta manera se conoce como agilidad de aprendizaje. Eliot aún no posee esta habilidad. Reacciona en lugar de reflexionar y sus acciones se basan principalmente en su ansiedad. Ya sea que mantenga o pierda su puesto actual como director ejecutivo, su objetivo a largo plazo es desarrollar la agilidad del aprendizaje.

Pero eso requerirá que Eliot admita sus puntos débiles, cosa que, como muchos líderes, no se siente cómodo haciendo. Habla abiertamente con pocas personas: su amigo en la pizarra, su oponente de squash y su esposa. Demuestran ser de poca ayuda. Evita pedir consejos a sus colegas que podrían ofrecerle una orientación real. Se imagina que reaccionarían de manera negativa, pensarían menos en él y quizás se pondrían nerviosos por las perspectivas de la empresa. Pero, de hecho, las respuestas dependerían en gran medida de la mentalidad y el comportamiento de Eliot cuando buscaba ayuda.

Si acudiera a sus colegas o directores pensando que está fracasando y que le avergüenza buscar orientación, no cabe duda de que generaría sentimientos negativos. Pero las personas que no ven nada vergonzoso en pedir ayuda tienden a no crear ansiedad en los demás. La gente segura de sí misma pide ayuda todo el tiempo. Lo llaman recibir información.

La gente segura de sí misma pide ayuda todo el tiempo. Lo llaman recibir información.

Eliot podría tener más confianza si pudiera centrarse más en el negocio y menos en sí mismo. Al mantener a la empresa y sus necesidades en el centro de su pensamiento, reduciría el «coste del ego» de aparentar que no lo sabe todo. Este cambio de mentalidad es el sello distintivo de un verdadero líder.

Un desafío importante para Eliot es que las personas que mejor pueden ayudarlo están por debajo de él (subordinados) o por encima de él (la junta) en la jerarquía, y cualquier comunicación a través de una diferencia de poder es difícil. Eliot tendría que tomar ciertas medidas para asegurarse de recibir consejos útiles.

Por un lado, Amory Essler ya no puede ser su confidente, dadas sus funciones respectivas. Todas las interacciones de Eliot con los miembros de la junta (incluido Amory) deben medirse y tenerse en cuenta. Además, debería evitar presentar problemas generales y, en cambio, exponer los detalles de la situación de la empresa y proponer soluciones específicas. Debería esforzarse por centrarse en las reacciones a sus propuestas.

Eliot debe hacer frente a dos preocupaciones típicas de los empleados si busca la opinión de los subordinados: se preocupan por su aspecto (críticos, no por los jugadores de equipo) y se apresuran a asumir que nada de lo que digan marcará la diferencia. Para abordar esas preocupaciones, Eliot tiene que esforzarse mucho para crear una cultura en la que se valoren las aportaciones. También debería esforzarse por demostrar que se presta mucha atención a cualquier consejo que reciba de los empleados.

A pesar de las desventuras de Eliot con los entrenadores, creo que le vendría bien una. Para encontrar al que sea adecuado para él, primero tiene que tener claro por qué busca entrenamiento. Sospecho que el objetivo de Amory era ayudar a preparar a Eliot para el éxito a largo plazo, no ayudarlo a encontrar a alguien que resolviera los problemas empresariales inmediatos de la empresa. La función del entrenador debería ser hacer que Eliot comprenda que ahora no es solo un actor individual, sino que es responsable de dirigir un colectivo de muchas personas. Debe darse cuenta de que el colectivo necesita que busque ayuda, no solo una o dos veces, sino de forma continua. Ya no es apropiado que se vea a sí mismo como el individualista rudo y todopoderoso.

Stephen J. Socolof ( ssocolof@nvpllc.com) es fundador y socio director de New Venture Partners, una firma global de capital riesgo dedicada a las spin-ups de tecnología corporativa con sede en Murray Hill, Nueva Jersey.

Eliot tiene razón al preocuparse por la próxima reunión de la junta. Una de las cosas que más le preocupa como miembro del consejo de administración de una empresa emergente o de una escisión durante las primeras etapas de crecimiento de la empresa es si el CEO sigue siendo el adecuado para el puesto. Si yo estuviera en el consejo de administración de Eliot, no sé si querría sacarlo del puesto de CEO en este momento, pero sí creo que hay cosas que una persona en su situación puede hacer para tranquilizar a sus directores e inversores sobre su eficacia y para consolidar su posición.

En primer lugar, debería acostumbrarse a pedir ayuda y consejos a mentores y otras personas con experiencia. Un CEO siempre debe tener una red activa como esa, ya sea formal o informal. Un CEO con el que trabajo, que salió de una carrera en una gran empresa y no estaba acostumbrado al mundo empresarial, pertenece a un grupo similar de directores ejecutivos de tecnología en el área de Dallas. Puede hablar con ellos sobre temas de recursos humanos, por ejemplo, o preguntarles cuál es la mejor manera de conseguir que un gran socio de fabricación trabaje con él.

Los mentores probablemente deberían estar fuera de la empresa; a menudo no funciona que un CEO pida orientación a un ejecutivo con el que trabaja. Por lo general, las relaciones no se adaptan bien y el colega carece del tipo de conocimientos que el director ejecutivo necesita aprovechar. Una escisión con la que trabajo la crearon dos socios que salieron juntos de la misma empresa. Uno de ellos es el CEO de la nueva empresa y el otro es el gurú de la tecnología. Están cerca, prácticamente unidos por la cadera. Pero no sé si el CEO se sentiría cómodo pidiéndole a su pareja que le comentara o asesorara sobre temas de gestión y, si lo hiciera, el gurú técnico probablemente no podría darle una buena respuesta, ya que nunca ha tenido ese tipo de experiencia.

En segundo lugar, Eliot debería pedir ayuda a su junta con regularidad. Mantener una comunicación abierta en tiempos difíciles requiere valor, pero las juntas lo aprecian mucho. Quieren que los directores ejecutivos los involucren y los mantengan informados. Definitivamente no quieren enterarse de cosas importantes de forma indirecta. Eso solo suscita su preocupación por el CEO.

Cuando se forma un consejo de administración por primera vez, suelo animar al nuevo CEO a que nombre al menos a un director externo que conozca y en el que confíe, a una persona que dirija otra empresa o que tenga experiencia en liderazgo corporativo y que pueda ser más comprensiva que los demás directores con el CEO. Esa persona puede ayudar al CEO a comunicarse mejor con la junta. Por ejemplo, el CEO de una empresa con la que trabajo en California contrató a su antiguo jefe como director externo, así que ahora tiene una persona experimentada con la que puede hablar en el consejo de administración y en la que puede confiar para tratar de obtener un poco más de comprensión por parte de los demás directores. Amory, el amigo de Eliot en la junta, se siente incómodo en ese papel; Eliot debería pensar en encontrar a alguien que sea un mejor enlace.

He descubierto que a veces los directores ejecutivos pueden sorprenderlo adaptándose y creciendo.

Si estuviera en esa junta con Eliot, probablemente pensaría que tiene un par de ataques en su contra por no formar ni utilizar una red de personas que puedan orientarlo y por no involucrar a la junta lo suficiente. Pero he descubierto que a veces los directores ejecutivos pueden sorprenderlo adaptándose y creciendo. En un caso, el consejo de administración de una empresa derivada decidió que, aunque el corazón del director ejecutivo estaba sin duda puesto en la lucha, la empresa no había progresado lo suficiente, por lo que empezó a contratar a un CEO con experiencia. Mientras tanto, el CEO consiguió un par de grandes clientes y obtuvo parte del capital de inversión de uno de ellos. La junta quedó tan impresionada que suspendió la búsqueda.