¿Quiénes son las personas «adecuadas» para invitar a su autobús?

Tuve la oportunidad de pasar algo de tiempo con Jim Collins a principios de esta semana. Durante la última década, ha estado trabajando en su tercera investigación analítica importante sobre empresas sólidas, en este caso centrada en la forma en que las empresas de éxito capean las crisis. Sus hallazgos se resumen en un nuevo libro que se publicará a finales de este mes: Cómo caen los poderosos: y por qué algunas empresas nunca se rinden.

Como parte de la conversación, Jim reflexionó sobre las lecciones que ha aprendido de sus tres principales programas de investigación, incluidas las dos investigaciones anteriores que condujeron a De bueno a excelente y Construido para durar. De las varias docenas de características y acciones clave que ha identificado, algunas destacan por ser quizás las más importantes: el núcleo fundamental de la grandeza sostenible. Una de esas lecciones principales es del primer estudio: obtenga el» personas adecuadas en el autobús.”

Jim ha descubierto que las grandes empresas tienen claridad tanto en cuanto a la definición de los puestos clave (es decir, qué funciones son esenciales para el éxito) como a centrarse, ante todo, en garantizar que las personas adecuadas ocupen esos puestos. Esto es necesario si intenta hacer que una buena empresa sea excelente, y doblemente si intenta sobresalir en tiempos turbulentos. Jim hace hincapié en que esta tiene que ser su máxima prioridad; a menos que esté rodeado de las personas adecuadas, poco más importará.

No me cabe duda de que la conclusión de Jim es correcta, y solo aumentará como punto de diferenciación entre los grandes y los no tan buenos, a medida que la escasez de talento dificulte encontrar a las personas adecuadas. Pero… quiénes son las personas «adecuadas» para su ¿organización?

Tengo una respuesta sencilla: las personas adecuadas son las que están predispuesto para que le guste lo que de manera realista y consistentemente oferta.

Analicemos estas tres ideas clave —predispuestas, realistas y coherentes— y las implicaciones para sus prácticas de talento.

1. Predispuesto — He escrito en el pasado que las personas se preocupan profundamente por los diferentes aspectos de la experiencia laboral; las personas están predispuestas a disfrutar de algunas experiencias laborales más que de otras. Por ejemplo, para algunos de nosotros, es esencial que el trabajo que hacemos tenga un significado más amplio o un impacto duradero, otros desean seguridad y previsibilidad, o trabajo en equipo y diversión. Algunos de nosotros somos adictos a la adrenalina (no estamos contentos a menos que trabajemos fuera de una fecha límite o nos enfrentemos a un desafío de vida o muerte), mientras que otros tienen una vida complicada fuera del trabajo, hasta el punto de que la flexibilidad en el lugar de trabajo se convierte en la máxima prioridad. Si bien la mayoría de nosotros nos importan un poco varias de estas cosas, la mayoría de nosotros tenemos una gran afinidad por una y nos importan poco (o incluso no nos gustan) las demás.
2. Siendo realistas— Un entorno de trabajo no puede, siendo realistas, sobresalir en todas las dimensiones. Algunas son más estables y predecibles de lo que otras podrían esperar ser. De hecho, algunos incluyen la estabilidad en sus prácticas subyacentes de gestión del talento (piense en los modelos basados en la permanencia). Otras son, por naturaleza, una experiencia de alto riesgo y repleta de adrenalina. Jeff Sonnenfeld, ahora profesor en Yale, describió las firmas con una «cultura del béisbol», en las que su capacidad de estar aquí mañana depende de las estadísticas actuales. En estos entornos, el rendimiento minuto a minuto es clave y cualquier sensación de seguridad a largo plazo solo se debe a la confianza en sus propias habilidades. Algunas firmas tienen un «ambiente más familiar», otras se deleitan con la diversión; algunos modelos operativos incorporan el trabajo en equipo; otros son muy flexibles.
3. De forma coherente — Con el tiempo, por varios motivos (algunos externos, otros internos), los entornos de trabajo de la empresa pueden cambiar. Las presiones de la industria pueden hacer que sea imposible ofrecer el mismo grado de seguridad profesional a largo plazo que fue un sello distintivo de décadas pasadas. La nueva dirección puede decidir «revolucionar» una cultura orientada a la familia, valorando mucho el rendimiento a corto plazo. Los cambios en las necesidades de los clientes pueden requerir un mayor trabajo en equipo entre los empleados, lo que obligue a dejar de lado las métricas de rendimiento individuales.

Mi trabajo me convence de que ninguno de los atributos es intrínsecamente bueno o malo, mejor o peor en términos de la creación de empresas de éxito. Hay ejemplos de empresas de gran éxito que sobresalen en todos los aspectos.

La clave es el ajuste entre el entorno de trabajo y el que será en un futuro próximo y lo que le importa a la gente que está en su autobús. Las personas a las que trabajar en su empresa les resulta satisfactorio y emocionalmente gratificante son las que tienen más probabilidades de comprometerse y comprometerse, las que tienen más probabilidades de invertir esfuerzos discrecionales en garantizar el éxito de la empresa.

¿Qué significa esto para sus prácticas de gestión del talento?

1. Sus prácticas deben combinarse para crear una experiencia de empleado coherente. Todo, desde los mensajes de contratación hasta las prácticas de compensación, las filosofías de gestión, el diseño del flujo de trabajo y un sinfín de otros aspectos que afectan a la experiencia diaria de sus empleados, debe estar alineado y reforzado (del mismo modo que quiere que todo lo que afecta a sus clientes refuerce su marca externa). Copiar una «mejor práctica» genérica no tiene sentido si no se ajusta a la marca general de sus empleados.
2. Las prácticas de gestión del talento que ayuden a las personas a elegirlo son esenciales, tanto —o más— que los que le ayudan a elegirlos. Muchas personas me han pedido evaluaciones psicodemográficas que puedan realizar para averiguar lo que valoran los candidatos; existen y pueden ser de gran ayuda. Sin embargo, creo que muchos candidatos se excluirán voluntariamente si deja claro lo que es trabajar en su organización.
3. Cuando la realidad de la experiencia de sus empleados cambie, ya sea por la presión externa o por una estrategia interna, debe abordar el cambio de forma explícita, de frente, con mensajes que reconozcan lo que ya no es posible y dejen claro lo que sí. («Sé que muchos de ustedes se unieron a esta empresa porque lo apreciaron… Ya no podemos ofrecer eso a los empleados, pero trabajar aquí sí lo proporciona…»)

No pase por momentos buenos o malos sin un equipo totalmente comprometido y comprometido de su lado. Contrate por su forma y actitud; siempre puede entrenarse para obtener habilidad. Suba a las personas adecuadas a su autobús.

Me encantaría conocer su opinión sobre la experiencia de los empleados. ¿Por qué se incorporó a la empresa en la que se encuentra hoy? ¿Qué lo atrajo? ¿Ofrece la empresa, siendo realistas, la experiencia que pensaba que ofrecería? ¿La experiencia de los empleados ha cambiado con el tiempo? ¿Cómo le ha afectado esto a usted y a otros empleados? ¿Qué recomendaría?