¿Qué empresas estadounidenses están realizando más I+D en China e India?

Más de 200 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa tienen presupuestos de I+D que superan los 100 millones de dólares anuales. ¿Qué empresas asignan la mayor proporción de ese presupuesto a la ingeniería en China e India, específicamente? ¿Y qué impulsa su éxito con estas iniciativas de ingeniería globales?

Para averiguarlo, desarrollamos una medida y acuñamos el término Intensidad de Ingeniería Global (GEI) como la relación entre la plantilla de personal de I+D en la India más China y el gasto anual actual de I+D de una empresa. El recuento del personal de I+D de cada empresa se obtuvo consultando en LinkedIn. Si bien ambas medidas distan de ser perfectas y reconocemos que muchas empresas utilizan centros de ingeniería de Europa del Este y Sudamérica, el GEI funciona bien para demostrar la diversidad de los sectores (no se trata solo del software y la TI), con una parte importante de su I+D en el extranjero. Las treinta principales empresas se muestran a continuación.

Preguntamos a cinco de las treinta principales empresas para saber qué factores han sido más importantes para el éxito de sus iniciativas globales de I+D (en un post anterior analizamos la mitos comunes sobre el talento de ingeniería en China e India). Aquí se presentan seis ideas seleccionadas, atemperadas con nuestra propia experiencia en muchos años de consultoría con iniciativas de ingeniería globales.

Consideran que la ingeniería global es estratégica. El afán por reducir los costes por ingeniero lleva a los nuevos participantes a utilizar los recursos de ingeniería e I+D de la India y China. Sin embargo, descubrimos que las empresas que tienen más éxito en la ingeniería global tienen motivaciones muy diferentes, más allá de la reducción de costes, aunque algunos de los mismos desafíos que los nuevos participantes.

De hecho, los costes suben al principio. Iniciar una operación de ingeniería global «básicamente duplica los gastos en 6 a 12 meses», afirma James Markarian, exdirector de tecnología de Informatica. Continúa diciendo que las iniciativas de ingeniería globales «son como las empresas emergentes y pueden fracasar fácilmente o ofrecer resultados por debajo de la media y pueden incendiarse rápidamente. Pague el coste real e invierta». Jitendra Puri, director de verificación e I+D de propiedad intelectual en cuatro ubicaciones de la India del proveedor de automatización del diseño electrónico Synopsys Inc., afirma que hacer de la reducción de costes a corto plazo el único objetivo no puede ser una estrategia a largo plazo: «Hay que encontrar el equilibrio adecuado entre el talento y la habilidad y el coste». Según nuestra experiencia, este es un factor clave de éxito que separa a los líderes de la ingeniería mundial del resto del grupo.

Creen en un liderazgo mundial fuerte y empoderado, tanto en la sede como en los sitios remotos. Algunas empresas han tenido éxito en el liderazgo al transferir a líderes fuertes de la sede a una ubicación en el extranjero; a otras les ha ido igual de bien al contratar a nivel local en la India y China. Markarian afirma: «Se necesitan gerentes de empresa fuertes para configurar sitios remotos». Puri añade: «Los equipos locales necesitan más poder para tomar sus propias decisiones. Esto infundirá confianza y hará que crezcan».

La presencia de los altos ejecutivos y los viajes de un sitio a otro son una parte importante de la integración de los equipos. Las empresas que tienen éxito en la ingeniería global garantizan una participación y un presupuesto suficientes para estas actividades.

Fomentan la ingeniería global a través de los procesos y las herramientas adecuados. La ubicación, la zona horaria, la cultura laboral y muchos otros desafíos deben superarse para que la ingeniería global sea eficaz. La directora de tecnología Darlene Solomon da dos ejemplos de soluciones en Agilent: «La clave para que esto suceda es invertir en telepresencia en todos los centros de I+D y en un proceso de ciclo de vida de desarrollo de productos muy estandarizado». Anurag Garg, director del Centro de Innovación de Polycom en la India, se hace eco de esto: «La videoconferencia como herramienta es una gran herramienta para mejorar la colaboración con los equipos remotos».

Las diferencias de zona horaria también afectan a la conciliación de la vida laboral y personal de los empleados de ambos lados. Las empresas exitosas proporcionan autonomía local, seleccionan a los gerentes cuya situación personal permite trabajar en diferentes zonas horarias y permiten el trabajo adicional por el que pueden tener que pasar estos empleados. Si bien algunos de estos puntos pueden parecer obvios, hemos visto un número significativo de iniciativas de ingeniería globales fracasar porque no existían las herramientas y los procesos correctos o no se utilizaban lo suficiente.

Los líderes del GEI asignan tareas difíciles a sus ingenieros independientemente de su ubicación. Meenakshy Iyer, vicepresidente de Desarrollo de Productos de Análisis de la unidad de Aplicaciones Analíticas de Servicios Financieros de Oracle, subraya que los ingenieros con talento de todo el mundo reconocen rápidamente a las empresas que permiten crecer profesionalmente y a las que asignan trabajos desafiantes, a diferencia de las que tratan a su equipo en el extranjero como un producto. Su visión es que si invierte en preparar a los líderes en ciernes en ubicaciones en el extranjero, pueda resolver permanentemente sus problemas de costes y capacidad en el desarrollo de productos.

Si bien puede crear una sucursal en el extranjero con responsabilidades no críticas, a menos que las responsabilidades se trasladen, corre el riesgo de perder. «No envíe solo trabajos «no deseados», como portar o hacer pruebas en el extranjero. Si no es deseable para su equipo occidental, probablemente tampoco lo sea para los ingenieros del extranjero. Este modelo no dura nunca», afirma Markarian.

Contratan a los mejores profesionales en sitios remotos y esperan que trabajen codo con codo con su personal en otros lugares. En la mayoría de las iniciativas de ingeniería mundiales, hay problemas iniciales y está la inversión. Pero una vez establecidas, las empresas de alto GEI esperan que sus ubicaciones en los países emergentes se midan con el mismo criterio que las ubicaciones occidentales.

Iyer ha gestionado la evolución del talento indio durante más de dos décadas. «A lo largo de los años, la realidad sobre el terreno ha cambiado. Veo igualdad de talento y creatividad en los jóvenes que se educan en instituciones indias». Solomon confiesa que Agilent «sigue evaluando las habilidades de I+D según criterios predeterminados de talla mundial».

Interactúan bien con los centros educativos y de investigación locales. Esto les ayuda no solo a la contratación, sino también a las colaboraciones de investigación. El compromiso con las universidades y laboratorios gubernamentales locales es otro indicador de éxito según nuestra experiencia. Puri dice que algunos colegios adaptan su plan de estudios para cumplir con los requisitos más nuevos de las empresas, como la suya.

Creemos que la mayoría de las grandes empresas deberían analizar de cerca estos ejemplos y lecciones para aprovechar al máximo sus iniciativas de ingeniería globales y para prepararse a sí mismas y a sus empresas para la arremetida competitiva de la innovación mundial.