¿Qué modelo de trabajo híbrido es mejor para su empresa?

Durante la pandemia de la COVID-19, muchas organizaciones con presencia internacional descubrieron que sus operaciones continuaban de manera eficiente y eficaz, a pesar de una evacuación imprevista y casi total de la oficina. La digitalización de las tareas y actividades rutinarias, como el procesamiento de la información, la comunicación con los clientes y servicio de atención al cliente intensificado. Y los empleados demostraron un buen grado de receptividad a la sustitución de las interacciones diarias cara a cara por la participación en línea. Como resultado, los líderes de estas empresas internacionales se están replanteando sus modelos organizativos.

Sin embargo, el trabajo remoto a gran escala presenta oportunidades y desafíos. Las organizaciones que puedan aprovechar estas ventajas con éxito probablemente disfruten de una ventaja competitiva. Pero esto requerirá un cambio en la forma en que se diseñan las organizaciones. Para entender mejor cómo podría ser esto, nos basamos en nuestras experiencias combinadas de dirección e investigación de estas organizaciones y en una nueva recopilación de datos. Entrevistamos a 20 altos ejecutivos de diferentes multinacionales estadounidenses que representan a nombres conocidos de todo el mundo. Las multinacionales incluían una mezcla de organizaciones jóvenes y de alto crecimiento y gigantes mundiales bien establecidos. Hablamos de las empresas nativas digitales y las que están acelerando su transformación digital, así como de las empresas con ofertas de productos físicos. Hemos examinado la forma en que los líderes piensan en sus modelos organizativos, incluidos los desafíos y oportunidades que prevén y los modelos que están considerando. La evaluación de los líderes tuvo en cuenta las necesidades de la empresa y sus empleados.

Nuestra investigación indica la forma en que los principales líderes piensan en sus estructuras organizativas en el futuro. También proporciona cuatro modelos únicos para que los tengan en cuenta las organizaciones internacionales, basados en dos nuevos principios de diseño.

Dos principios para las organizaciones internacionales

Hemos identificado dos nuevos principios de diseño para ayudarlo a identificar el modelo organizativo genérico más adecuado para el trabajo remoto a gran escala.

Tenga en cuenta el contexto de tareas de las actividades principales de su organización.

Esto le ayudará a determinar el equilibrio entre el trabajo remoto y el de oficina. Para examinar el contexto de las tareas, los líderes evalúan el nivel de intercambios relacionales o transaccionales necesarios entre los colegas para realizar cada tarea de forma eficaz y eficiente.

Las tareas con intercambios relacionales incluyen la innovación, creación de conocimiento y actividades en las que la organización tiene procesos incipientes. Estas actividades se basan en las chispas creativas del momento a medida que las personas participan en actividades vívidas y espontáneas interacciones. Por lo tanto, las tareas relacionales se realizan mejor en el entorno colocado de un oficina. Un vicepresidente de una empresa de tecnología en rápido crecimiento hizo hincapié en que su modelo organizativo debe incluir suficientes intercambios relacionales como para innovar y compartir conocimientos, especialmente en torno a la integración de los nuevos empleados en la cultura de la organización.

Por el contrario, las tareas de los intercambios transaccionales son rutinarias y procedimentalizadas y, por lo tanto, son adecuadas para las interacciones digitales. Los empleados pueden realizar estas tareas de manera eficiente trabajando de forma independiente y coordinándose con los demás de forma virtual. Los ejemplos de los que hablaron nuestros líderes incluyeron el desarrollo de software, los centros de llamadas, la venta interna y muchas funciones de soporte. Un vicepresidente mencionó que, al aprovechar el trabajo remoto para estas tareas, su empresa estima que se puede reducir alrededor de un tercio del espacio de su oficina, lo que supone un importante ahorro de costes.

Por supuesto, muchas actividades incluyen ambos intercambios relacionales y transaccionales. Por eso, es fundamental examinar la proporción de cada una de ellas, así como las interconexiones entre las tareas que requieren intercambios relacionales y el valor de la oficina física como espacio de socialización que incorpore la cultura de la organización. La mayoría de los líderes de empresas de tecnología con una cultura organizacional sólida hicieron hincapié en que sus políticas de trabajo remoto incluirán las expectativas de una presencia determinada en la oficina. Esto hace que sea esencial que los empleados vivan a una distancia de viaje razonable. En cualquier caso, según el equilibrio necesario, todavía es posible un modelo híbrido centrado en la oficina (trabajo en oficina > trabajo remoto) o centrado en lo virtual (trabajo remoto > trabajo en oficina).

Evalúe la importancia competitiva de tener empleados en los mercados internacionales.

La mayoría de nuestros líderes mencionaron una «guerra por el talento» mundial y señalaron que el trabajo remoto ofrece a sus organizaciones un nivel de flexibilidad sin precedentes para acceder a los empleados. Esto puede incluir encontrar habilidades raras y especializadas o habilidades genéricas a un precio más bajo. También puede implicar la adquisición de una empresa (por tecnología o cuota de mercado) donde se pueda retener a los talentos clave. Además, puede que a la organización le interese crear un nuevo centro en el que haya un grupo reconocido de talentos centrado en un sector en particular.

Por supuesto, tener empleados en un mayor número de países aumenta los costes y crea complejidad. Un líder con el que hablamos estaba particularmente atento a la mayor carga administrativa cuando los empleados están radicados en varios países debido a la disparidad de las leyes laborales y fiscales. Advirtió que este es un factor de coste que a menudo se subestima, ya que las organizaciones siguen al talento en varios lugares.

El grado de presencia requerido en los mercados internacionales también variará según la naturaleza de la oferta de la empresa. Ofertas que se pueden comercializar, entregar y ofrecer soporte electrónicamente con el reconocimiento de marcas mundiales (como las aplicaciones de software), se prestan a operaciones centralizadas con poca dispersión geográfica. Por otro lado, los productos físicos que son caros o difíciles de distribuir, como materiales de construcción o alimentos perecederos, requerirán cierto nivel de presencia física en los mercados de todos los países, incluso si se comercializan y venden electrónicamente.

Teniendo en cuenta estas dos consideraciones, las empresas pueden elegir entre tener empleados en algunos países (baja internacionalización) o en muchos países (alta internacionalización).

Cuatro modelos para organizaciones internacionales

Al reunir el contexto de tareas de una organización y su grado de internacionalización, hemos elaborado cuatro modelos organizativos genéricos para empresas internacionales. Para ilustrar cada uno de ellos, buscamos empresas ejemplares que ya se hubieran atrevido a experimentar con cada uno de los modelos. Además, cada modelo ilustra lo que los líderes entrevistados dibujaron cuando hablaron con nosotros y refleja sus puntos de vista sobre cómo la adopción acelerada del trabajo remoto está abriendo su gama de posibles modelos organizativos.

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Bujes grandes (baja internacionalización, contexto de tareas relacionales)

Este modelo se centra en la oficina, ya que los empleados deben trabajar en estrecha colaboración para realizar actividades especializadas, creativas o que requieren muchos conocimientos. La organización tiene una estructura estrecha en algunos países con grandes centros donde los empleados se colocan para generar ideas e innovación, tal vez beneficiándose de los grupos de conocimiento o centros de excelencia. Se permite trabajar a distancia, pero solo cerca de los centros. Se espera una colaboración frecuente a través de la presencia física en la oficina.

Por ejemplo, las firmas internacionales de servicios profesionales con un alto nivel de conocimiento, como los estudios de arquitectura, podrían compartir todos sus desarrollos de ingeniería, dibujo y diseño en centros de cada ubicación principal. Nuestros líderes indican un enfoque más abierto para la adopción de este modelo, más allá de las organizaciones creativas que requieren mucho conocimiento. Por ejemplo, el director de TI de un líder automovilístico mundial describió cómo el desarrollo de nuevos sistemas para su empresa ya no está centralizado, sino que avanza hacia grandes centros regionales de desarrollo de software y productos.

Concentradores y satélites (alta internacionalización, contexto de tareas relacionales)

Este modelo también se centra en las oficinas y se basa en gran medida en los principales centros de todo el mundo, pero con operaciones satelitales para aprovechar grupos más pequeños de trabajadores del conocimiento o especialidades regionales. Por ejemplo, los líderes de firmas de servicios profesionales que entrevistamos utilizan las oficinas satélite para responder a las necesidades locales, combinando la experiencia local con una perspectiva global.

Adoptado para acceder a la innovación en mercados más sofisticados y compartirla con todo el grupo, este modelo organizativo permite a las organizaciones internacionales beneficiarse de la colaboración y el intercambio cruzado de ideas. Un vicepresidente de una importante operación de publicidad en línea habló de cómo la organización está pasando de un modelo de grandes centros a añadir satélites internacionales en todo el mundo para facilitar el acceso a las reservas de talentos regionales. Este modelo se basa en la creencia de que la mayoría de las interacciones se realizan mejor cara a cara, y lo facilita al proporcionar una gran red de oficinas, tanto en los principales centros como en los satélites más pequeños, a poca distancia de viaje para todos los empleados.

Distribuido_(baja internacionalización, contexto de tareas transaccionales)_

En este modelo, la mayoría de las tareas son rutinarias y de gran volumen y, por lo tanto, se digitalizan fácilmente. Por lo tanto, la organización se presta a la distribución. El trabajo se localiza en función de la disponibilidad y el coste del talento. Por lo general, esto se extenderá a un número reducido de países, pero no más allá. Si es necesario, se puede acceder a mercados más amplios para los productos de la empresa sin necesidad de estar presente en ellos.

Por ejemplo, ¡Aha! , la empresa de software detrás de Roadmap.com, la comunidad online de creadores de productos y empresas que más rápido crece del mundo, se fundó sin una oficina. Todos sus empleados están repartidos por los EE. UU. y algunos otros centros internacionales. Al ver las ventajas de un modelo organizativo de este tipo también para las empresas establecidas, el vicepresidente de una empresa farmacéutica muy rutinaria la identificó como una opción, sobre todo porque los medicamentos dejan de ser patentados y se requieren actividades menos innovadoras.

Virtual global_(alta internacionalización, contexto de tareas transaccionales)_

Este modelo de organización virtual permite acceder al talento en todo el mundo. En lugar de basarse en la búsqueda de talentos específicos o costes laborales favorables, este modelo funciona bien para las empresas cuyos negocios requieren que tengan una presencia global, pero aun así pueden tener éxito con un número reducido de empleados por país. La empresa multimillonaria Automattic, por ejemplo, tiene más de 1300 empleados en 79 países que hablan 99 idiomas diferentes. En este modelo, los empleados de muchos países trabajan juntos como una organización global pero virtual, interactuando más allá de las fronteras geográficas y, en general, eligiendo sus propios lugares de trabajo. Para crear vínculos más profundos, se reúnen una vez al año. Teniendo en cuenta todo esto, las oficinas físicas tendrían poco valor.

Las organizaciones que adopten este modelo también pueden estar a la vanguardia de la virtualización de algunas tareas relacionales, aplicando la tecnología y las nuevas prácticas de trabajo de forma creativa para cubrir tareas que normalmente requerirían una ubicación física. A varios de nuestros líderes les entusiasmó este enfoque y adoptaron la flexibilidad y la adaptabilidad que ofrece este diseño. Sin embargo, también reconocieron que es posible que sus organizaciones aún estén un poco alejadas de este modelo. Son las empresas emergentes y las empresas en expansión actuales, como Automattic, las que servirán de ejemplo para otras de esta categoría.

Los líderes deben elegir el modelo adecuado para su organización a fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el trabajo remoto distribuido internacionalmente. Proponemos que los modelos presentados en este artículo se generalicen a medida que los adopten tanto las empresas establecidas como las empresas emergentes. Para prepararse para el futuro, ¿qué es lo mejor para su negocio?