Donde el valor vive en un mundo interconectado

En los últimos años, parece que la única constante en los negocios ha sido la agitación. Se han producido cambios en todos los niveles, desde la forma en que se estructuran sectores enteros hasta la forma en que las empresas interactúan con los clientes y la forma en que se llevan a cabo las tareas básicas en las organizaciones individuales. En respuesta, muchos directivos y pensadores de gestión han levantado la mano y han proclamado una era de incertidumbre radical. Los negocios se han vuelto tan complejos, dicen, que intentar predecir lo que nos espera es inútil. Tramar la estrategia es un juego de tontos. Lo mejor que puede hacer es ser lo más flexible posible y esperar que pueda superar las oleadas de disrupción.

Hay algo de verdad en ese punto de vista. El mundo empresarial se ha vuelto mucho más complicado y la capacidad de adaptación y respuesta es ahora tan importante como la capacidad de anticipar y actuar. Pero estamos en desacuerdo con la suposición de que los cambios que hemos estado viendo son eventos aleatorios y desconectados y, por lo tanto, impredecibles. Hemos estudiado los innumerables trastornos que se están produciendo en los negocios y hemos llegado a la conclusión de que muchos de ellos tienen una raíz común, que reside en la naturaleza de la inteligencia en las redes. En pocas palabras, la digitalización de la información, combinada con los avances de la informática y las comunicaciones, ha cambiado de manera fundamental el funcionamiento de todas las redes, tanto humanas como tecnológicas, y ese cambio está teniendo profundas consecuencias en la forma en que se trabaja y se crea valor en toda la economía. La inteligencia de redes es la piedra de Rosetta que puede permitir a los ejecutivos y emprendedores descifrar muchos de los fenómenos que dan forma al futuro de los negocios.

La inteligencia de redes es la piedra de Rosetta que puede permitir a los ejecutivos y emprendedores descifrar muchos de los fenómenos que dan forma al futuro de los negocios.

La evolución de la inteligencia de redes puede parecer un tema muy abstracto, pero tiene implicaciones inmediatas y muy concretas. El futuro de muchas empresas de tecnología, desde Dell hasta AT&T y hordas de empresas emergentes de Internet, depende de su capacidad de reconocer y adaptarse a los cambios en la inteligencia de las redes. Y aunque su empresa no participe directamente en el negocio de las comunicaciones o la informática, no será inmune al impacto de los cambios en la inteligencia de redes. En un mundo altamente conectado, la ubicación y la movilidad de la inteligencia de red influyen directamente en la forma en que las empresas organizan a su personal, comercializan productos, gestionan la información y trabajan con los socios. «La red es el ordenador», proclamó Sun Microsystems. Iríamos aún más lejos: la red es la economía.

Inteligencia en la red

Empecemos con algunas definiciones básicas. Una red es un conducto de información; puede ser tan simple como dos latas atadas con una cuerda o tan complicada como Internet. La inteligencia de una red es su funcionalidad: su capacidad de distribuir, almacenar, reunir o modificar la información. Una red analógica simple, como las dos latas, se considera «tonta»; es solo un tubo que transporta información sin mejorarla. Una red digital compleja, como Internet, es «inteligente»; puede mejorar la utilidad de la información de varias maneras. Eso es de vital importancia por una sencilla razón: en una economía de la información, mejorar la utilidad de la información es sinónimo de crear valor económico. Donde reside la inteligencia, también lo hace el valor.

A medida que las tecnologías de redes han avanzado en los últimos años, tanto la ubicación como la movilidad de la inteligencia de red han cambiado drásticamente. (Consulte la exposición «Los dos patrones de la migración de la inteligencia»). Si comprende los patrones que subyacen a esos cambios, puede obtener información valiosa sobre la forma en que el valor económico está cambiando en los sectores y las empresas. Y ese conocimiento puede ayudarlo a actuar mientras los demás se limitan a reaccionar.

Los dos patrones de migración de la inteligencia

A medida que las tecnologías de red han avanzado en los últimos años, tanto la ubicación como la movilidad de la inteligencia de red han cambiado drásticamente. En cuanto a la

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La disociación de la inteligencia.

En ausencia de una red, la inteligencia es estática; solo se puede aplicar donde reside. Si se necesitan diferentes tipos de inteligencia para realizar una tarea, deben estar todos agrupados en el mismo lugar. Por ejemplo, un ordenador personal que no esté conectado a una red tiene que contener toda la información necesaria para procesar, almacenar y mostrar la información para una amplia variedad de tareas de usuario. Pero la naturaleza de la inteligencia de front-end necesaria para interactuar con los usuarios es muy diferente de la naturaleza de la inteligencia de back-end necesaria para procesar y almacenar la información. El usuario quiere un ordenador que sea fácil de usar, portátil, flexible y personalizable. Pero en el fondo, la máquina tiene que ser potente, fiable y fácil de mantener. La combinación de estos dos tipos de inteligencia requiere concesiones en el diseño. Para que un ordenador portátil sea ligero y portátil, por ejemplo, no puede tener el microprocesador más potente, una placa base con ranuras adicionales ni un disco duro muy grande de almacenamiento.

Sin embargo, cuando un ordenador está conectado en red, ya no es necesario combinar los diferentes tipos de inteligencia. La inteligencia de front-end se puede separar de la inteligencia de back-end. En lugar de replicarse en todos los ordenadores individuales, la inteligencia de fondo se puede consolidar en servidores de red potentes, eficientes y fiables. Y la inteligencia de front-end, liberada de las funciones básicas de procesamiento, se puede personalizar mucho más para personas y tareas determinadas. El PC puede pasar de ser una sola máquina experta en todos los oficios y maestra de nada a convertirse en una serie de herramientas electrónicas pequeñas y especializadas.

En términos más generales, las redes modernas de alta velocidad llevan la inteligencia de back-end y la inteligencia de front-end en dos direcciones diferentes, hacia los extremos opuestos de la red. La inteligencia de back-end se integra en una infraestructura compartida en el centro de la red, mientras que la inteligencia de front-end se fragmenta en muchas formas diferentes en la periferia de la red, donde se encuentran los usuarios. Y dado que el valor sigue a la inteligencia, los dos extremos de la red se convierten en las principales fuentes de posibles beneficios. La mitad de la red se vacía; se convierte en un conducto tonto, con poco potencial de creación de valor. Además, a medida que el valor diverge, también lo hacen las empresas y la competencia. Las organizaciones que alguna vez incorporaron diversas unidades centradas tanto en el procesamiento back-end como en la gestión de clientes front-end se dividieron en empresas independientes de gestión de infraestructuras y relaciones con los clientes, con capacidades y estrategias muy diferentes.1 (Consulte la barra lateral «Tendencias de valor en la era de las redes».)

Tendencias de valores en la era de las redes

En un mundo interconectado, en el que todos y todo están conectados, el valor económico se comporta de manera muy diferente a como lo hace en el mundo tradicional y limitado.

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La movilización de la inteligencia.

En un mundo conectado, la inteligencia pasa a ser fluida y modular. Pequeñas unidades de inteligencia flotan libremente como moléculas en el éter y se unen en paquetes temporales cuando y donde es necesario para resolver problemas. Pensemos en SETI @home, un proyecto lanzado por la Universidad de California en Berkeley para buscar vida extraterrestre. Las señales de radio que recibe la antena parabólica más grande del mundo, el Observatorio de Arecibo en Puerto Rico, de 1000 pies, se dividen en «unidades de trabajo» de 330 kilobytes y se distribuyen por Internet a los ordenadores de todo el mundo. Los propietarios individuales de ordenadores donan sus ciclos de cálculo libres (su inteligencia de procesamiento) al proyecto, ya que permiten que sus ordenadores analicen los datos en segundo plano o cuando están inactivos. Un año después de su lanzamiento en mayo de 1999, más de 2 millones de personas en 226 países habían dedicado unos 280 000 años de tiempo de ordenador a este esfuerzo. El SETI @home tiene una potencia de cálculo total de aproximadamente 12 teraflops, lo que lo hace cuatro veces más potente que el superordenador más rápido del mundo. La red permite agrupar la inteligencia que reside en millones de ordenadores de todo el mundo en un sistema ad hoc con una enorme capacidad de cálculo.

La movilización de la inteligencia tiene profundas implicaciones organizativas. Conectadas por redes, las diferentes empresas pueden combinar fácilmente sus capacidades y recursos en alianzas temporales y flexibles para aprovechar determinadas oportunidades de mercado. A medida que estas empresas «listas para usar» se hacen comunes, el valor pasa de las entidades que poseen la inteligencia a las que organizan el flujo y la combinación de la inteligencia. En otras palabras, se puede ganar más dinero gestionando las interacciones que realizando acciones. Eso explica por qué empresas como Cisco y Hewlett-Packard están evolucionando hacia centros inteligentes que coordinan las interacciones entre una red de socios de canal, proveedores y clientes. Al conectar los procesos empresariales de los proveedores de servicios de fabricación, como Solectron y Flextronics, con los procesos empresariales de los socios de canal y los clientes, Cisco y HP pueden coordinar el flujo inteligente de información en sus redes empresariales. Como consecuencia, son capaces de extraer la mayor parte del valor creado por la cadena, del mismo modo que el director de una orquesta sinfónica se lleva la mayor parte de los aplausos del público.

En un mundo interconectado, se puede ganar más dinero gestionando las interacciones que realizando acciones.

Así como la disociación de la inteligencia requiere una red de alta velocidad fiable, la movilización de la inteligencia requiere un lenguaje común. Sin la existencia de protocolos universales para el intercambio de información, las piezas de inteligencia individuales no pueden comunicarse ni colaborar. Por ejemplo, la movilización de la inteligencia entre los dispositivos requiere protocolos de comunicación de dispositivo a dispositivo, como Bluetooth y Jini. La movilización de la inteligencia de Internet a los dispositivos inalámbricos requiere protocolos como el Protocolo de Aplicaciones Inalámbricas (WAP). Y la organización de las redes empresariales listas para usar requiere la adopción generalizada de protocolos para describir los productos y procesos, como el lenguaje de marcado extensible (XML). El desarrollo de estos y otros estándares de red desempeñará un papel importante a la hora de determinar la forma futura de la empresa.

Remodelación de las industrias

La disociación y la movilización de la inteligencia están cambiando el panorama competitivo de muchos grandes sectores. No es sorprendente que los efectos más dramáticos se estén sintiendo en las empresas basadas en redes, como las telecomunicaciones. Cuando las compañías telefónicas tradicionales crearon sus sistemas analógicos, tuvieron que agrupar muchos tipos diferentes de inteligencia (para el procesamiento, el transporte y la funcionalidad del usuario) en el centro de sus redes. Los cables tenían que ser inteligentes porque el dispositivo del usuario era tonto: un simple teléfono de disco. Pero la aparición de redes digitales basadas en el Protocolo de Internet (IP) ha convertido las antiguas redes en enormes y caras cargas a las espaldas de las compañías telefónicas. Como la inteligencia ahora se puede integrar en los servidores, el software y los dispositivos inteligentes ubicados tanto en el núcleo como en la periferia de la red, la mitad de la red puede y debe ser una tontería. Todo lo que se necesita es un tubo rápido y fiable, con un poco de inteligencia de enrutamiento.

Este cambio representa una grave amenaza para los proveedores de servicios como AT&T, que dependen del transporte de voz y datos para obtener la mayor parte de sus ingresos. A medida que el transporte se convierte en una mercancía, las tarifas de la telefonía de larga distancia se desploman. Empresas emergentes como Dialpad y Go2Call incluso ofrecen un servicio gratuito de larga distancia de PC a teléfono a través de Internet. El verdadero valor de las telecomunicaciones se está desplazando a los extremos de la red. En esencia, los proveedores de infraestructura como Sun, Cisco, Nortel y Lucent están obteniendo grandes beneficios. Y en la periferia, empresas como Yahoo! , InfoSpace, America Online y Phone.com están extrayendo valor mediante el control de la interfaz de usuario y la gestión de las relaciones con los clientes. Incluso en los emergentes ámbitos de la banda ancha y la tecnología inalámbrica, a los proveedores de servicios les resultará difícil ganar dinero con la venta del acceso a Internet. Tendrán que ofrecer servicios de infraestructura con valor añadido, como alojamiento, integración de sistemas y mantenimiento de redes, o encontrar la forma de ganar comisiones por las transacciones que se realicen.

El negocio de la informática está pasando por una transformación similar. La funcionalidad que antes estaba integrada en los ordenadores o se vendía como paquetes de software ahora se puede ofrecer a través de Internet, del mismo modo que las empresas de servicios públicos suministran electricidad a través de líneas eléctricas. Así como las empresas y los consumidores ya no necesitan tener sus propios generadores, pronto se liberarán de tener que ser propietarios de su propio hardware y aplicaciones informáticas. ¡Los consumidores ya pueden usar Yahoo! ’ servidores para almacenar sus mensajes de correo electrónico, calendarios, libretas de direcciones, fotografías digitales, carteras digitales, faxes y archivos de datos. Y las empresas ahora pueden comprar, según sea necesario, las aplicaciones informáticas necesarias para el servicio de atención al cliente, la gestión de recursos humanos, la contabilidad y la nómina a proveedores de servicios externos.

Obviamente, esta tendencia tiene profundas implicaciones para las empresas tradicionales de hardware y software. Para llegar a donde está el valor, tendrán que transformarse de empresas de productos a proveedores de servicios, o tendrán que cambiar su enfoque de vender principalmente a los usuarios finales a vender a los grandes proveedores de infraestructura, como Yahoo! y Exodus. Dell Computer, en un esfuerzo importante por reinventarse, está tomando ambos caminos. En febrero de 2000, Dell anunció una serie de iniciativas llamadas «Dell E Works» destinadas a ampliar su base de ingresos más allá del hardware tradicional. Ahora ofrece sus sistemas empresariales y productos de almacenamiento a través de Internet a través del servicio de alojamiento de Dell y se está expandiendo a servicios como la consultoría electrónica y el alojamiento web. También está ampliando su base de clientes para incluir a los proveedores de servicios de Internet (ISP) y las empresas de alojamiento que ofrecen la informática como utilidad. Como parte de este esfuerzo, va a dejar de depender del sistema operativo Windows y adoptar Linux, un sistema operativo más adecuado para ejecutar los robustos servidores de las utilidades informáticas. Las nuevas iniciativas ya están dando sus frutos. En el trimestre que finalizó el 28 de julio de 2000, los ingresos «innovadores» de Dell aumentaron un 40%% del año anterior, lo que representa 16% de los ingresos netos de la empresa.

Remodelación de las empresas

El impacto de la migración de la inteligencia se siente tanto en las empresas como en todos los sectores. La reducción de los mandos intermedios en muchas organizaciones, por ejemplo, es otra manifestación del vaciamiento de la media, ya que la inteligencia se traslada al centro (en este caso, la alta dirección) y a la periferia (los empleados de primera línea). Antes de que existieran redes digitales sólidas y herramientas de colaboración fáciles de usar, como el correo electrónico, el software colaborativo y las intranets, era difícil comunicar la información a través de una organización grande. Así que se necesitaron muchos mandos intermedios para empaquetar y distribuir la información entre la alta dirección y los empleados de primera línea. Pero ahora que las personas están conectadas electrónicamente, la información y la inteligencia se pueden transportar sin problemas. Como resultado, la función de transporte de información de los mandos intermedios se ha vuelto superflua. Así como la red de telecomunicaciones puede tener tuberías tontas con fines inteligentes, la organización puede tener una tonta red de información que permita a los altos directivos comunicarse directamente con los empleados de primera línea. El liderazgo y la estrategia se centralizan en la alta dirección, mientras que la capacidad de actuar y tomar decisiones pasa a la periferia de la organización. El desafío para el resto de los mandos intermedios es redefinir sus funciones como coordinadores, facilitadores, organizadores y mentores para proporcionar nuevos tipos de inteligencia organizacional.

La movilización de la inteligencia también está teniendo otros efectos organizativos. En lugar de estar centralizadas en unidades discretas, las capacidades de una empresa se distribuyen cada vez más y son más modulares. Internet permite a personas y equipos dispersos geográficamente conectarse para resolver los problemas de los clientes o responder rápidamente a las oportunidades del mercado. Una empresa puede, por ejemplo, ubicar sus capacidades de I+D en Silicon Valley, sus capacidades de ingeniería en la India, sus capacidades de fabricación en China y sus capacidades de atención al cliente en Irlanda. La interacción de las unidades lejanas está mediada, momento a momento, por la red, no por un personal directivo grande, caro y lento. De hecho, puede que ahora tenga más sentido hablar de las «capacidades distribuidas» de una empresa en lugar de de sus «capacidades principales». (Consulte la barra lateral «Inteligencia de redes en el sector público».)

Inteligencia de redes en el sector público

La migración de la inteligencia de redes afecta a algo más que a las empresas. También afecta a las actividades del sector público, como el gobierno, la seguridad nacional y la

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Puede que ahora tenga más sentido hablar de las «capacidades distribuidas» de una empresa en lugar de de sus «capacidades principales».

El mismo tipo de colaboración flexible también está cambiando las interacciones entre empresas. Lo vemos en el uso compartido de infraestructuras empresariales basadas en Internet. Los competidores directos, por ejemplo, se unen para compartir las plataformas de la cadena de suministro mediante la formación de consorcios como Covisint (en la industria del automóvil), Envera (en la industria química) y Transora (en la industria de productos envasados). También lo vemos en el paquete de las capacidades corporativas, como la función de seguimiento de pedidos de FedEx y los pedidos de suministros de consumibles de General Electric, como módulos que otras empresas pueden comprar y conectar a sus propias operaciones. Más profundamente, la capacidad de combinar de forma creativa las capacidades distribuidas entre muchas empresas diferentes permite formar empresas virtuales complejas sobre la marcha. Está surgiendo una clase de software completamente nueva, creada por compañías como Bowstreet, G5 Technologies y Hewlett-Packard, que formará el pegamento para estas organizaciones de plug-and-play. Al codificar los procesos empresariales en protocolos comunes, como el XML, este software permite conectar o desconectar fácilmente los procesos de diferentes empresas para adaptarlos a sus necesidades empresariales.

Las empresas que realmente entienden cómo la migración de la inteligencia está remodelando los negocios suelen ser capaces de aprovechar mejor el poder de Internet. Avon es un buen ejemplo de ello. Su primera respuesta a Internet en 1997 fue lanzar un sitio para vender cosméticos directamente a los clientes. El sitio no generó mucho negocio, solo representó 2% de las ventas de la empresa en 1999 y, lo que es más importante, parecía una verdadera amenaza para el activo más valioso de la empresa: su fuerza de ventas independiente de medio millón de miembros.

Ahora, Avon se está replanteando su estrategia de Internet. Tiene previsto crear un sitio que ofrezca «portales personales» para cada uno de sus representantes de ventas. Los representantes utilizarán el sitio para hacer pedidos y hacer un seguimiento, obtener información actualizada sobre los productos y analizar los patrones de compra de sus clientes; de hecho, se convertirá en la «oficina administrativa» compartida de sus empresas individuales. En este caso, una vez más, vemos que la inteligencia de infraestructura migra al núcleo (a Avon) y la inteligencia de clientes se lleva a donde se puede aplicar con el mayor grado de personalización (a la periferia, con los representantes). La consolidación de la infraestructura supone una importante ventaja para Avon. Uno de los mayores problemas de la empresa es la alta rotación de sus representantes de ventas. Los representantes, que suelen trabajar a tiempo parcial, tienden a entrar y salir de la fuerza laboral y, cuando se van, se llevan sus relaciones con los clientes. Ahora, por primera vez, Avon tendrá la información centralizada sobre todos sus clientes finales. Esta información durará más tiempo que los representantes individuales y se puede transferir fácilmente a los nuevos representantes.

Entonces, ¿qué hará Avon con su sitio de comercio electrónico actual? Limitará sus ventas a menos de 500 de los 6 000 productos de la empresa. Los clientes que deseen alguno de los demás productos serán remitidos a su representante local de Avon, quien los llamará en persona. El sitio ahora apoyará a los representantes en lugar de amenazarlos.

Sacar provecho de la migración de la inteligencia

Además de cambiar la forma en que operan las empresas actuales, la disociación y la movilización de la inteligencia de redes están abriendo nuevas y atractivas oportunidades de negocio. Las empresas con visión de futuro están empezando a utilizar cuatro estrategias para capitalizar los patrones de migración (consulte la exposición «Cuatro estrategias para sacar provecho de la migración de la inteligencia»):

Cuatro estrategias para sacar provecho de la migración de la inteligencia

Arbitraje.

Como la inteligencia puede estar ubicada en cualquier parte de la red, a menudo hay oportunidades de trasladar determinados tipos de inteligencia a nuevas regiones o países, donde el coste de mantenimiento de la inteligencia es menor. Esta estrategia de arbitraje es especialmente útil para los servicios que requieren mucho personal y que se pueden prestar a través de una red, ya que los costes laborales tienden a variar drásticamente de un lugar a otro. PeopleSupport, por ejemplo, dirige un gran centro en Manila que ofrece servicios de ayuda en línea en directo a los clientes de empresas estadounidenses. Al transportar la información de un personal de apoyo a larga distancia a través de Internet, la empresa puede aprovechar la diferencia en los costes laborales entre Filipinas y los Estados Unidos. La estrategia de arbitraje también se puede utilizar para otros servicios que requieren mucho personal, como la transcripción médica, los estudios de mercado, el procesamiento de transacciones y el apoyo administrativo. Los países del subcontinente indio, Europa del Este y América Latina ofrecen una gran cantidad de recursos humanos de bajo coste a los que se puede acceder a través de una red. Además, países como la India, con una importante población de habla inglesa y un talento cualificado en ingeniería pueden ofrecer servicios de ingeniería especializados para el desarrollo de software, el diseño de ingeniería, el diseño arquitectónico y el análisis estadístico.

Agregación.

A medida que la inteligencia se desvincula, las empresas tienen la oportunidad de combinar grupos de inteligencia de infraestructura dedicada que antes estaban aislados en un gran conjunto de infraestructura compartida que se puede proporcionar a través de una red. Loudcloud, con sede en Sunnyvale (California), es un ejemplo de un nuevo tipo de empresa emergente que emplea la estrategia de agregación. Loudcloud ofrece una infraestructura «instantánea» a las empresas electrónicas al convertir los diversos aspectos de la inteligencia necesaria para operar un sitio web en un conjunto de servicios llamado nube inteligente. Cada aspecto de la inteligencia se ofrece como un servicio distinto, que incluye una nube de bases de datos (almacenamiento), una nube de servidores de aplicaciones (procesamiento), una nube de correo (envío), una nube provisional (pruebas) y una nube de servicios electrónicos (aplicaciones). Los servicios de nube inteligente están coordinados por OPS-Ware, un entorno operativo que automatiza tareas como la ampliación de la capacidad, la configuración, el aprovisionamiento de servicios y la actualización del software.

Nike utilizó los servicios de Loudcloud para adaptarse al drástico aumento de tráfico en su sitio durante los recientes Juegos Olímpicos de Australia. Opsware permitió a Nike aumentar sus necesidades informáticas de forma temporal y justo a tiempo, lo que le permitió evitar la complejidad y los gastos de ampliar su capacidad de forma permanente. A medida que aumentaba el tráfico de Nike, el sitio recibió más capacidad de servidores y almacenamiento y, cuando el tráfico disminuyó tras los Juegos, Opsware retiró del servicio los ordenadores adicionales. Loudcloud facturó a Nike igual que una empresa de servicios públicos, por la cantidad de servicios realmente utilizados.

Recableado.

La movilización de la inteligencia permite a las organizaciones coordinar más estrechamente los procesos con muchos participantes. En esencia, esta estrategia implica crear una red de información a la que se conecten todos los participantes y establecer un estándar de intercambio de información que les permita comunicarse. Piense en cómo la empresa emergente e-Trak está reconfigurando la cadena de información para el remolque de vehículos estacionados ilegalmente. El proceso de remolque implica una secuencia compleja de interacciones entre el oficial de policía del lugar de remolque, el despachador de la comisaría, la empresa de grúas y los conductores de la empresa de remolque. Tradicionalmente, el oficial de policía llama por radio al despachador de la comisaría, quien luego llama a varias compañías de grúas. Las compañías de remolque, a su vez, transmiten por radio a sus conductores para que encuentren un camión adecuado en la zona. Una vez localizado un camión, la empresa de remolques pasa la confirmación al despachador y de vuelta al oficial. Este proceso ineficiente lleva mucho tiempo, durante el cual el agente se ve obligado a permanecer cerca del vehículo.

E-Trak establece una red de información que conecta a los organismos encargados de hacer cumplir la ley con las empresas de remolque. Los oficiales de policía inician una solicitud de remolque a través de un enlace de radio o un terminal con pantalla móvil conectado a una red. La información de remolque se envía al sistema e-Trak, que utiliza una base de datos para seleccionar automáticamente la mejor empresa de remolque en función de la disponibilidad y la proximidad. La empresa de remolques recibe la información del remolque a través de una terminal de e-Trak en su oficina y se comunica con el conductor por radio, ordenador o buscapersonas. El sistema e-Trak ha permitido a los organismos encargados de hacer cumplir la ley reducir los tiempos de respuesta de 30 a diez minutos, lo que les permite gestionar el doble de remolques sin aumentar el personal.

Reensamblaje.

Otro nuevo tipo de intermediario crea valor al agregar, reorganizar y configurar piezas de inteligencia dispares en paquetes coherentes y personalizados para los clientes. Un ejemplo de este tipo de reensambladores es Yodlee, una empresa emergente que ha desarrollado tecnología para consolidar y resumir la información de varias fuentes en línea en un solo sitio web. Los usuarios tienen acceso con un clic a un conjunto diverso de datos personales, como saldos bancarios, reservas de viajes, inversiones, correo electrónico, compras, facturas y calendarios, y pueden acceder a ellos desde un ordenador, dispositivo portátil o teléfono con acceso a Internet. La plataforma Yodlee también permite que las diferentes piezas de inteligencia se comuniquen entre sí mediante la transmisión segura e inteligente de la información personal a través de varias cuentas, servicios, plataformas y dispositivos. Por ejemplo, los datos meteorológicos adversos transmitidos a un teléfono con acceso a Internet podrían iniciar una llamada automática para solicitar información sobre posibles retrasos en los vuelos de una reserva de viaje.

Qué tienen que hacer los directivos

La migración de la inteligencia plantea diferentes tipos de desafíos para las diferentes empresas. Para preparar su empresa, comience por realizar un análisis sencillo. En primer lugar, defina qué es la inteligencia en su empresa. Enumere los distintos tipos de inteligencia que existen en su organización, utilizando la tabla «Aspectos de la inteligencia en las redes» como guía. Piense en la inteligencia que reside en los objetos, como las aplicaciones de software, las bases de datos y los sistemas informáticos, así como en las habilidades y los conocimientos de su gente. A continuación, pregúntese dónde vive la inteligencia en su organización. ¿Está organizado por zona geográfica, por línea de negocio o por tipo de cliente? Luego, pregúntese dónde debe estar la inteligencia, suponiendo que pudiera conectar a todos sus clientes, empleados, procesos empresariales y socios comerciales en una red fluida con un ancho de banda infinito. ¿La ubicación actual de la inteligencia de su empresa es la mejor ubicación?

Aspectos de la inteligencia en las redes La inteligencia de una red es su funcionalidad: su capacidad de distribuir, almacenar, reunir o modificar la información. Aquí desglosamos la inteligencia en algunas de sus formas más comunes.

Piense en el patrón de desacoplamiento. ¿Está haciendo concesiones al agrupar la inteligencia que es mejor centralizar con la inteligencia que es mejor descentralizada? Conceptualice su organización como una red con un núcleo (el backend) y una periferia (el front-end). Al final, ¿puede centralizar los procesos que se comparten entre las diferentes unidades de negocio para crear una «empresa de servicios públicos» interna? ¿Puede convertir la infraestructura dedicada en una infraestructura compartida llevando algunos procesos empresariales más allá de los muros de la organización y llevándolos a empresas de servicios públicos externas? Al principio, ¿puede acercarse a sus clientes y socios acercando la inteligencia a ellos? ¿Puede permitir que sus clientes, su fuerza de ventas y sus socios de canal accedan a la inteligencia y la procesen directamente, de modo que puedan configurarla y personalizarla ellos mismos?

Piense en el patrón de movilización. ¿Hay oportunidades de conectar, combinar y configurar grupos de inteligencia aislados de forma creativa? Reconceptualice su empresa en términos de las secuencias de actividades que sus clientes intentan realizar. Piense en las brechas en los flujos de información necesarios para respaldar las secuencias. ¿Actualmente hace las cosas de forma manual y lenta y que podrían automatizarse fácilmente si hubiera la información correcta disponible? Piense en las oportunidades de reconfigurar sus cadenas de información mediante la creación de una red única para todos sus socios. Y piense en cómo podría agrupar y volver a reunir piezas de inteligencia de diferentes fuentes de manera que sus clientes ahorren tiempo y esfuerzo.

Si comprende las implicaciones de la migración de la inteligencia para su propia empresa, podrá trazar mejor una estrategia clara en un momento de aparente confusión. La estrategia siempre ha consistido en encontrar la posición correcta en una cadena de actividades que crean valor, una posición que le dé a usted, y no a la competencia, el control sobre el flujo de beneficios. Eso no ha cambiado. Lo que ha cambiado es la naturaleza de la propia cadena de valor. Cada vez más, adopta la forma de una red.

1. Véase John Hagel y Marc Singer, «Unbundling the Corporation», HBR de mayo a junio de 1999.