Dónde comienza el liderazgo

En mayo del año pasado, cuando estaba sentado en un avión que volaba a la costa oeste, pensé: «¿Qué he hecho?» Acababa de dejar mi trabajo en Kraft Foods, la única empresa en la que había trabajado, donde había disfrutado de una larga y exitosa carrera y había hecho amigos para toda la vida. Ahora me estaba mudando no solo a mí sino también a mi familia de Chicago a Los Ángeles, donde estaba a punto de convertirme en CEO de una empresa con problemas en un sector del que no sabía nada.

La empresa a la que me unía es el mayor fabricante de juguetes del mundo y sus poderosas marcas (Barbie, Hot Wheels, American Girl y Fisher-Price) son nombres muy conocidos. Sin embargo, a pesar de estos puntos fuertes, Mattel había perdido la concentración. Perdía hasta un millón de dólares al día en Learning Company, una empresa de software adquirida durante el reinado de mi predecesor. Mattel estaba pidiendo dinero prestado para mantenerse a flote y varios altos directivos (incluidos el CIO, el director de operaciones y el director de comunicaciones) se habían marchado. La empresa llevaba cinco meses sin CEO. La moral estaba en su punto más bajo histórico y el precio de las acciones no estaba muy por detrás. Mattel ya no sabía qué era ni qué significaba. Era hora de volver a centrarse.

El cambio de rumbo de la empresa está ahora en pleno apogeo y, aunque no cabe duda de que habrá baches en el camino, hemos progresado a pasos agigantados. Se ha vendido The Learning Company. Los costes han bajado y los ingresos han subido. La cuota de mercado ha aumentado tanto en los Estados Unidos como en el extranjero por primera vez en tres años. Y los inversores nos han recompensado. Según los comentarios que he recibido, los accionistas, la comunidad de inversores, nuestro consejo de administración y nuestros clientes se sienten alentados por el progreso de Mattel. De hecho, Wall Street está empezando a plantearse en qué gastaremos el dinero que generamos, no en cuánto tiempo nos mantendremos a flote. Lo mejor de todo es que los 30 000 empleados de Mattel, el activo más importante de la empresa, tienen un sentido renovado de dedicación a la misión de Mattel: crear y comercializar las principales marcas de juguetes del mundo para hoy y mañana.

Como cualquier nuevo CEO que entra en una empresa en apuros, me enfrentaba a expectativas poco realistas por parte de todo tipo de personas que nunca me habían conocido, no solo de los analistas y clientes de Wall Street, sino también de los empleados de Mattel en todo el mundo. Por un lado, los empleados esperaban a alguien que pudiera dar un giro a la empresa sin ayuda de nadie; por otro lado, temían a alguien que iniciara un cambio radical y unilateral. Como forastero de la industria, me encontré en una posición particularmente difícil. Había previsto algunas preguntas probables: «¿Qué sabe este tío de la «comida» de los juguetes? ¿Qué sabe él de Mattel?» (Consulte la barra lateral «Jumping Industries: diez consejos»). Por supuesto, había hecho mis deberes. Había leído todo lo que había que leer sobre Mattel, incluidos cientos de informes de analistas, artículos y materiales de prensa. Había recorrido sitios web y visitado salas de chat. Y había formulado un plan de acción claro y conciso que incluía tres componentes que creía que harían que Mattel volviera a encarrilarse: crear marcas. Reduzca los costes. Desarrolle a las personas.

Jumping Industries: diez consejos

¿Qué hace cuando se plantea pasar de una industria que conoce bien a una que no conoce nada? Estas son las recomendaciones de Bob Eckert: 1. Llame a los clientes Sin ser demasiado

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Puede suponer que los dos primeros pasos fueron los más importantes para la supervivencia de Mattel. Pero para mí, centrarse en las personas demostró ser la tarea más crucial y desafiante. En este caso, la inteligencia emocional que había desarrollado a lo largo de los años era aún más importante para mi éxito que mis habilidades tradicionales de gestión analítica. Como chico nuevo, me di cuenta de que cada primer encuentro con un empleado de Mattel tenía el potencial de estar plagado de tensión, y sentí que era mi responsabilidad hacer todo lo posible para reducirla. Sorprendentemente, descubrí que en cada situación, reconocer mi propia falta de conocimiento sobre las personas y la cultura de la empresa (en efecto, permitir que los empleados fueran los «jefes» en determinadas situaciones) me ayudó a liderar.

Para ganarme la confianza de mis colegas, tuve que practicar lo que llamo «poner la mesa». Con esto me refiero a preparar el ambiente para un diálogo honesto y colegiado recurriendo a un conjunto de herramientas —utensilios, por así decirlo— diseñadas para sofocar cualquier sensación de aprensión. Estas herramientas incluyen señalar la fuente de la tensión y pedir honestidad; remitir, cuando proceda, al ámbito de especialización de la otra persona; y reconocer la experiencia común.

Utilicé la mayoría de estos enfoques de forma consciente, pero otros fueron inconscientes; me quedó claro que había utilizado ciertas herramientas solo en retrospectiva o cuando la gente me las señaló. He descubierto que todos son eficaces a la hora de demostrar a la gente que, a pesar del cambio de dirección que supuso mi llegada, la empresa estaba a punto de cambiar para mejor.

Cuchillos, tenedores y cucharas

Proveniente de la industria alimentaria, el concepto de «hora de comer» ofrece una buena serie de metáforas del estilo de gestión que me gusta practicar. Cuando las personas se reúnen para compartir una comida, se nutren no solo en cuerpo sino también en espíritu. Se convierten en iguales cara a cara que intercambian opiniones, hacen preguntas, reciben respuestas y comparten ideas. Al pensar en varias interacciones durante mis primeros días en Mattel, me di cuenta de que muchas reuniones que preparaban el terreno para el cambio de dirección de nuestra empresa tenían lugar durante las comidas. Mi objetivo al entrar en Mattel era hacer que los demás se sintieran lo suficientemente cómodos como para compartir sus metafóricas comidas conmigo. Sin embargo, para que estas comidas tuvieran éxito, la mesa tenía que estar bien puesta.

Tras terminar mis conversaciones con el comité de búsqueda y terminar mi exhaustiva investigación sobre las líneas de productos y las prácticas empresariales de Mattel, me faltaba una cosa: no había visto a ningún empleado de Mattel. No podía ni pensar en aceptar el puesto hasta que no tuviera una idea de la gente y la cultura. Así que antes de que me contrataran, me encontré sentado al otro lado de la mesa con Alan Kaye, vicepresidente sénior de recursos humanos. El reclutador y la junta habían acordado que me reuniera con Alan en privado, así que nos reunimos en Tucson, Arizona, para desayunar. Como puede imaginarse, los dos estábamos preocupados. Desconfiaba de dejar un buen trabajo para dirigir una empresa que se enfrentaba a enormes problemas. Y me di cuenta de que Alan estaba igual de ansioso por conocer a su posible jefe.

En este caso, «poner la mesa» me obligó a utilizar la importante herramienta de verbalizar la fuente de la tensión y pedir honestidad en un esfuerzo por reducirla. Cuando empezamos la comida, el ambiente era agradable, pero un poco incómodo. En un momento de la conversación, Alan me confesó que la empresa nunca había tenido programas de formación o desarrollo de los empleados, algo en lo que creo fervientemente. Me sorprendió su admisión y me di cuenta de que, en el fondo de su mente, Alan se preguntaba si lo culparía por la falta de esos programas.

«Alan», dije mientras tomaba mi salvado de pasas, «sé que es extraño para los dos. Quiero que sea una buena conversación, que lo pongamos todo sobre la mesa con la mayor sinceridad posible. Por lo que a mí respecta, usted es mi agente de recursos humanos. Eso significa que tenemos que mantener una conversación bidireccional y muy honesta sobre lo que es más importante, es decir, sobre Mattel». Tras expresar el malestar inherente a la situación, vi a Alan relajarse. Ahora se sentía lo suficientemente cómodo como para abrirse.

En retrospectiva, me doy cuenta de que, al poner esta mesa en concreto, también utilizé otra herramienta: centrar el debate no en mis opiniones o en mí, sino en el área de especialización de la otra persona. Elegí un área en la que Alan, no yo, era el experto, y esa fue la función de recursos humanos de Mattel. Sin duda, podría haber preguntado por el balance y el flujo de caja de la empresa, pero las finanzas no eran el punto fuerte de Alan, ni era ese el tipo de información que necesitaba. Si la conversación se hubiera centrado en los números, nunca habría escuchado respuestas a preguntas críticas como: ¿Cómo describiría Alan la cultura actual? ¿Quiénes eran los jugadores importantes? ¿Cuál era su estado mental? ¿Qué pensaba Alan que tenía que pasar?

Tras aceptar el puesto, me subí a un avión y salí para reunirme con los otros 29.999 empleados. Cuando llegué a Los Ángeles, tuve la oportunidad de cenar con el equipo de alta dirección de Mattel y me encontré poniendo la mesa de nuevo. En esa cena, solo podía suponer que la mayoría de los miembros del equipo se preguntaban activamente por su futuro con Mattel. Aunque la reunión fue amistosa y abierta, también estuvo muy cargada. Al fin y al cabo, era un intruso a punto de tomar las riendas de un equipo de personas brillantes y talentosas que, a falta de un CEO, habían dirigido la empresa de manera magnífica.

Escuché atentamente las palabras y el tono de los directivos mientras me hablaban a mí y entre sí. Como de costumbre, invité a todos a hacerme preguntas muy directas y aceptaron la oferta. Hubo un momento particularmente revelador en el que un alto directivo lo puso todo sobre la mesa y dijo: «Entonces, Bob, ¿qué va a aportar a la empresa?» Lo pensé un momento y la miré detenidamente. «Mire», le dije, «si Mattel se da la vuelta, será tanto por sus esfuerzos como por los míos. Pero como CEO, seré yo quien se lleve todo el crédito, porque así es como funciona Wall Street. Quiero que sepa que trataré de desviar ese crédito y reconocer las contribuciones que usted y sus equipos han hecho». En este caso, utilicé la herramienta de cederla a mi colega, lo que desarmó la situación.

Desde la cola para comer

A la mañana siguiente, tuve que cruzar otro Rubicón: el primer día de trabajo y mi presentación pública a los empleados de Mattel. En esa reunión, tuve que lograr varias cosas. Tenía que asegurarle a la gente que se avecinaban días mejores, trazar una nueva visión y misión para la empresa y dar impulso a los cambios que se avecinan.

Necesitaba un rompehielos, una historia sencilla pero simbólica que me ayudara a demostrar que fui uno de ellos. La historia se presentó en forma de insignia de mi empresa, que se hizo justo antes de la junta general. Como a todos los empleados nuevos, me habían llevado sin contemplaciones a la oficina de seguridad, donde tuve que sentarme en un taburete con traje y corbata para una foto al estilo del DMV. Como ocurre con todas esas experiencias burocráticas, esta fue vagamente indigna, sobre todo porque todos en la sala sabían quién era yo, aunque aún no me habían presentado. Me pareció que el distintivo ofrecía la oportunidad de utilizar otra herramienta: la apelación a la experiencia común.

Necesitaba un rompehielos, una historia que me ayudara a demostrar que yo era uno de ellos.

Casualmente, la reunión se celebró en la cafetería de los empleados. Cuando Alan me hizo entrar, vi a unas 700 personas sentadas en sillas dispuestas al estilo de un teatro y cámaras de videoconferencia colocadas en el podio para transmitir mis comentarios en directo a salas similares de las oficinas de Mattel en todo el mundo. En cuanto me presentaron, cogí el micrófono inalámbrico, salí del andén y me dirigí al público, donde me lancé a la historia de conseguir mi placa. Durante cinco minutos, me burlé de todo el proceso: el taburete, la cámara, decir «queso», la foto, la placa de plástico y de mi nuevo amigo Alan, el rey de todos los procesos burocráticos de la empresa. Aunque no me di cuenta del todo en ese momento, la historia de la insignia ofrecía un símbolo ideal para el cambio que representaba mi llegada. Además de demostrar a los empleados que me había sentido honrado por un proceso banal, también convirtió la insignia en el centro de mi nueva identidad, mi primer paso de tío de «comida» a tío de «juguetes».

Tras la historia de la insignia, me puse a articular el plan de la dirección para reorientar la empresa mediante la creación de marcas, la reducción de costes y el desarrollo de las personas. Por supuesto, este último tema era lo que más interesaba a los empleados y, a medida que pasaba a explicarles mis ideas para un programa de desarrollo de los empleados, tenían los ojos muy abiertos. No sabía que era la primera vez en muchos años que el CEO hablaba de la importancia de ayudar a las personas a desarrollar sus carreras y de recompensarlas por su trabajo bien hecho. Tras describir estos planes con cierto detalle, abrí la palabra a las preguntas. Para mi sorpresa, casi todos se centraron en mi vida personal: los nombres de mi esposa e hijos, las edades de los niños, cómo fue nuestra mudanza de Chicago, dónde teníamos previsto vivir, etc. Por la naturaleza de las preguntas y el ambiente amable, era evidente que estos empleados estaban deseosos de un líder con los pies en la tierra. Enseguida supe que eran mi tipo de padres.

Fue durante la primera reunión de empleados cuando decidí almorzar en la cafetería en cada oportunidad. Para mí, la cafetería es un lugar excelente para repetir esa práctica comprobada de Management 101: gestionar dando vueltas. La MBWA envía mensajes positivos a los empleados al revelar su interés por ellos y por su trabajo. En Mattel, donde los empleados llevaban mucho tiempo sin contacto con la dirección, MBWA ha marcado la diferencia. Sigo esforzándome por hacer cola para comer en lugar de que me envíen la comida a mi oficina. Al principio, los empleados parecían perplejos al verme en la cafetería, pero al final se acostumbraron a mi presencia. Hoy los empleados programan citas para quedar conmigo allí a comer; otras veces, organizo comidas de grupo con varios departamentos o equipos para hablar de lo que piensa la gente. Y cada vez que me quedo sin pareja para comer, los empleados se acercan a mí solo para saludarme. A veces me ignoran, y eso es bueno, porque significa que realmente me ven como un compañero de trabajo.

He sido testigo de varios efectos positivos de comer en la cafetería. En primer lugar, ha derribado las barreras entre los gerentes y sus subordinados; otros gerentes y ejecutivos de los pisos superiores del edificio ahora también comen en la cafetería. En segundo lugar, es un buen lugar para poner a prueba nuevas ideas. He lanzado lo que me parecieron buenas ideas solo para que mis colegas las rediseñaran y mejoraran. En tercer lugar, es donde puedo evaluar el estado de ánimo general. Estoy convencido de que acabo aprendiendo más de las preguntas de la gente que de mis respuestas. Y aunque no puedo almorzar todos los días en todas las cafeterías de Mattel del mundo, me comunico regularmente con todos los empleados a través de un correo electrónico titulado «Lo que tengo en mente», en el que comparto cosas en las que he estado pensando e invito a los empleados a que respondan. He leído todos sus mensajes.

La cafetería es el lugar ideal para utilizar todas mis herramientas de gestión favoritas.

Por último, la cafetería ha demostrado ser el lugar ideal para utilizar todas mis herramientas de gestión favoritas a la vez. El ambiente casual del lugar parece fomentar la franqueza, la humanidad y la honestidad que intento fomentar. Al hacer cola para comer, puedo ceder ante los demás pidiéndoles sus pensamientos, observaciones y opiniones, lo que les permite enseñarme. Y la cafetería es uno de los pocos sitios de la empresa en los que tengo la oportunidad de compartir una experiencia común y cotidiana con todos los demás empleados de Mattel: la comida del mediodía.

Modales en la mesa

Para un nuevo CEO, estas comidas metafóricas y reales enseñan lecciones importantes sobre cómo encajar en el extraño y nuevo mundo de otra empresa. Estas lecciones llegaron a casa desde el principio, cuando dos veces me enfrenté a mis propias suposiciones falsas sobre la cultura de Mattel y una vez me enfrenté a una suposición sobre mí.

Mi primera clase fue durante mi primer mes de trabajo, en una reunión externa con la alta dirección. Antes de empezar la reunión de dos días, quería aclarar las cosas y responder a las preguntas que aún tuvieran, así que les expliqué que saldría de la sala mientras se reunían las preguntas, que luego podrían hacerse de forma anónima. Cuando regresara, dije que respondería a todas las preguntas. Pensaba que habríamos acabado en media hora. Varias horas después, seguía respondiendo a preguntas tan puntiagudas como: «He oído que es un entrenador en las trincheras que escucha a los niveles inferiores. ¿Eso significa que nos rodeará y tomará decisiones sin involucrarnos?» Para mi disgusto, descubrí que había subestimado por completo no solo su cautela sino también su habilidad para leer entre líneas. También me di cuenta de que me habían hecho tantos deberes como yo con Mattel, lo que me decía que estaba entrando en un buen equipo de directivos.

Otra lección la aprendí seis meses después de mi mandato, cuando esperaba cubrir algunos puestos vacantes con personas con talento con las que había trabajado a lo largo de los años. Estaba absolutamente seguro de que estas personas podían hacer el trabajo, pero si encajarían en la cultura de Mattel era otra cuestión y no mi área de especialización. Introduzca a Alan, que habló con cada candidato. Alan estuvo de acuerdo conmigo en dos de mis elecciones, pero me explicó que la tercera persona no era una buena pareja. Me sorprendió y no estaba de acuerdo con él, pero me cedí a su juicio. Hoy me he dado cuenta de que Alan tenía razón: mi candidato no demostró un conjunto de prioridades de «Mattel primero». Además, me di cuenta de que, a pesar de mi confianza en ese momento, seis meses en Mattel no fueron suficientes para entender la cultura del todo.

La tercera lección la aprendí cuando me di cuenta de que incluso los principios de gestión más importantes de vez en cuando deben ceñirse por el bien común. Una de mis primeras tareas en Mattel fue revisar el plan de incentivos anual. Aunque los empleados esperaban y merecían una bonificación anual, los objetivos de ventas se habían fijado tan altos que la empresa no podía cumplirlos. Dados estos objetivos, era obvio que no podríamos pagar ninguna bonificación.

Esto me puso en una posición difícil. Por un lado, mi filosofía es no cambiar nunca los objetivos financieros una vez establecidos. Pero, por otro lado, sabía que los empleados necesitaban una bonificación. Habían pasado más de dos años desde que alcanzaron los objetivos y, si volvían a fallar, sentirían que los están castigando por problemas que no han creado. Pasé una noche sin dormir esforzándome por tomar una decisión. ¿Debo ceñirme a un principio que he seguido estrictamente a lo largo de mi carrera o debo hacer una excepción única y reducir los objetivos de ventas, ajustándome así a las pequeñas bonificaciones que necesitan los empleados? Si elegía lo último, corría el riesgo de parecer indisciplinado desde el punto de vista fiscal, cosa que no fue así. Pero si elijo la primera, me arriesgaría a perder la fe de las personas de las que más dependía el éxito de Mattel (y el mío). Al final, opté por reducir las metas de ventas y, por primera vez en dos años, los empleados recibieron cheques de bonificación. En retrospectiva, resultó ser la decisión correcta. Los empleados se dieron cuenta de que estaba de su lado y redoblaron su compromiso con nuestro cambio.

Todas estas lecciones me enseñaron que, independientemente del talento o la experiencia de gestión que hubiera desarrollado a lo largo de los años, lo más importante que podía aportar a Mattel era un sentido de humildad y obligación con los demás. No cabe duda de que estoy agradecido a nuestros clientes y accionistas, pero estoy especialmente agradecido a nuestra gente.• • •

Al principio, por supuesto, había problemas empresariales críticos que abordar, entre los que cabe destacar la venta de Learning Company, reducir los gastos de capital, recortar los dividendos y convencer a las comunidades financieras de que Mattel estaba volviendo a la normalidad. Mirando hacia atrás, también me doy cuenta de lo importantes que eran los problemas de las personas. Ahora sé lo esencial que era que todos en Mattel sintieran, escucharan y se acercaran a mí de una manera humana. Hoy en día, cada vez que me reúno con los empleados (en los ascensores, los pasillos, los terrenos de nuestras oficinas en todo el país y en nuestras instalaciones de fabricación de todo el mundo), confío en mis «utensilios» de honestidad, deferencia y reconocimiento de la experiencia común. Y uso todas estas herramientas a la hora de comer, ya sea en las cenas de trabajo en equipo con los vicepresidentes sénior o mientras se toman sándwiches con los empleados en la cafetería. Estoy convencido de que el éxito de Mattel a la hora de salir de los días oscuros se debe al renovado compromiso de los empleados con la empresa.

Esta condena quedó clara —una vez más— no hace mucho, cuando un miembro de la junta fue a Mattel de visita. Cuando nuestra reunión matutina llegó a su fin, me preguntó: «¿Dónde vamos a comer?» Cuando le respondí: «Vamos a la cafetería», arqueó una ceja. Sin embargo, me siguió escaleras abajo. Mientras hacíamos cola para sándwiches, tuvo tiempo de disfrutar no solo de la buena comida, sino también del ambiente agradable. «Tiene una cafetería estupenda, Bob», dijo. Le sonreí y pensé: «No tiene ni idea».