Dónde las transformaciones digitales van mal en las pequeñas y medianas empresas

La transformación digital es un tema candente, pero la mayoría de los líderes no entienden todo el alcance de lo que significa. En una clase reciente del programa de MBA Ejecutivo de la Universidad de Drexel, una de las más respetadas ejecutivas de tecnología y asesoras globales de alta dirección de Microsoft, April Walker, presentó esta definición: «La transformación digital no es simplemente ‘hacer digital’. La transformación digital es un reposicionamiento deliberado y estratégico de la empresa en la economía digital actual». Continuó diciendo que las empresas de todos los tamaños ya no pueden salirse con la suya utilizando herramientas digitales para simplemente mejorar y apoyar los métodos tradicionales de hacer negocios.

El entorno económico actual amenaza el éxito (y quizás incluso la supervivencia) de muchas pequeñas y medianas empresas, ya que las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de ofrecer experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente cualquier la forma en que elijan sus clientes.

La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para apoyar sus negocios desde el punto de vista operativo. Puede que hayan implementado tecnologías en una amplia gama de funciones empresariales, como recursos humanos, gobierno y ciberseguridad, gestión de las relaciones con los clientes (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP) y finanzas y riesgos, pero no llegaron a invertir en IA o análisis predictivo. Pero a pesar de que los equipos siguen esforzándose para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, se tarda más tiempo del que debería en obtener respuestas a las preguntas básicas sobre los KPI que son fundamentales para el funcionamiento de la empresa, como las relacionadas con la rotación de clientes, las tasas de retención y satisfacción, la satisfacción y la rotación de los empleados, el tamaño medio de las operaciones o la facturación por productos y servicios clave. Aún más frustrante es que, cuando finalmente se entregan los informes, no tienen información sobre por qué se producen los cambios.

Suponiendo que cuente con lo anterior, ¿qué estrategias digitales no tienen en cuenta la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta tiene dos vertientes: entender que su equipo de liderazgo necesita conocimientos especializados en análisis empresarial y que necesita cambiar la forma en que su organización toma las decisiones.

Contratar a un científico de datos e implementar una cultura de toma de decisiones basada en los datos

Un Estudio de economía de Oxford de abril de 2020 descubrió una sensación de falta de preparación entre 2000 pequeñas y medianas empresas encuestadas en 19 países. Aproximadamente la mitad de los participantes informaron de que la pandemia provocó una serie de interrupciones operativas y volatilidad del mercado que pusieron a prueba su capacidad de atender a los clientes de forma fiable, captar a los empleados de forma auténtica y generar confianza con sus socios. Aunque no sorprenda del todo, más reveladora fue la forma en que veían su acceso a la información basada en los datos para respaldar sus objetivos y sus esfuerzos de transformación digital. Menos del 40% dijo tener todos los datos necesarios para respaldar la toma de decisiones basada en el análisis. Las brechas en la recopilación y el análisis de datos dificultan la capacidad de las pequeñas y medianas empresas de ofrecer a los clientes conexiones personalizadas. Como resultado, el 67% de los encuestados afirmó que este déficit de datos está dando a las organizaciones más grandes una mayor ventaja competitiva debido a las capacidades de análisis más sofisticadas de las que disponen.

En el mundo digital actual, en el que los datos de los clientes, operaciones y finanzas se recopilan a un ritmo exponencial, necesita la experiencia especializada de un científico de datos que le ayude a desarrollar una estrategia de inteligencia empresarial que le permita cumplir sus objetivos, aumentar la rentabilidad e impulsar el éxito. En primer lugar, se asegurarán de que sus datos estén en buen estado para acelerar la resolución de problemas y el crecimiento empresarial. A partir de ahí, desarrollarán un plan arquitectónico tecnológico. El plan, que debería ser de alto nivel y exclusivo de su empresa, describirá cómo almacenar los datos de su empresa, que muy probablemente estarán en un entorno de nube altamente escalable, rentable y seguro, como AWS o Azure.

El plan también incluirá soluciones tecnológicas para garantizar que cumple sus requisitos de gobierno corporativo y permitirá una gama completa de funciones analíticas que conectan y comparten información en todas las funciones de su organización. También incluirá una capa de visualización de datos que le permitirá ver las métricas de rendimiento priorizadas de forma rápida y sencilla, lo que acelerará la toma de decisiones de su organización casi en tiempo real.

Con esto en marcha, usted, su científico de datos y sus colegas desarrollarán procesos en toda la organización para fomentar una cultura de toma de decisiones basada en los datos para una organización centrada en los clientes, sin sesgo. Se asegurarán de que trabaja con los datos correctos en función de objetivos o KPI medibles y de que tienen la capacidad de entender las tendencias, buscar oportunidades e identificar los problemas antes de que se conviertan en obstáculos a la rentabilidad. También analizarán los patrones y los utilizarán para desarrollar estrategias y actividades que beneficien a la empresa en varios ámbitos.

Si bien es posible que no esté del todo de acuerdo con la IA y el análisis predictivo, las pequeñas y medianas empresas deberían intentar adoptar estas herramientas en los próximos años, especialmente a medida que muchos competidores comienzan a personalizar las interacciones con los clientes mediante software y chatbots basados en la IA y a aumentar la eficiencia con la automatización robótica de los procesos. Concretamente, líderes de la cadena de suministro muchos sectores utilizan estas tecnologías para impulsar sus organizaciones, reposicionadas estratégicamente y centradas en los clientes. Al ir más allá de los enfoques convencionales de hacer negocios, los líderes son capaces de ofrecer cadenas de suministro más resilientes de manera constante, niveles más altos de innovación, aumento de la satisfacción de los clientes y los empleados y mejoras en la eficiencia general y el crecimiento financiero.

Transforme a sus altos directivos en líderes digitales

En nuestros 60 años de experiencia combinados, hemos descubierto que el cambio siempre es muy difícil en la cúspide. El objetivo principal de tener un científico de datos estratégicos en su equipo de liderazgo (conocido como director de datos en las grandes empresas) es mejorar el valor que obtiene de inversiones en datos y análisis. Tendrán éxito si tratan los datos y los análisis como un activo, crean valor empresarial, aumentan el intercambio de datos y se aseguran de que la toma de decisiones de su organización se base en los datos. Para que esas cosas sucedan realmente, todo su equipo directivo debe apoyarlas y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito. A lo largo del proceso, cada uno de ellos también aprenderá a ser un líder digital con capacidad de análisis.

Sin embargo, no todos los líderes están interesados o dispuestos a aceptar ser un líder digital. El sencillo cuadro comparativo que aparece a continuación utiliza las «7 P del marketing» estándar para ilustrar los procesos de pensamiento estratégico típicos de los líderes actuales.

El ejercicio de ambidestreza

Análisis de las habilidades de los equipos de liderazgo con mejor desempeño de la actualidad.

Elementos de marketing estándar para ayudar a los líderes a posicionar estratégicamente su empresa

Qué piensan los líderes de una empresa analógica

Qué piensan los líderes de una empresa digital

Qué piensan los líderes empresariales ambidiestros

PRODUCTO

¿Qué podemos vender, en qué volumen, que genere más dinero?

¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?

¿Cómo podemos reimaginar cada uno de nuestros negocios desde un verdadero Centrado en los clientes perspectiva y determinar qué análogos se pueden explotar y qué digitales deberían explorarse?

PRECIO

¿Cuál es el precio más alto que pagan los clientes? ¿Cómo se compara con el de la competencia?

¿Cómo podemos captar valor para nuestro ecosistema y compartirlo con nuestros socios comerciales estratégicos?

Antes de ahondar en este importante tema, ¿cómo cambia nuestro balance al repensarlo? estrategia, cultura, talento y modelos operativos ¿para apoyar un modelo de negocio híbrido?

PROMOCIÓN

¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es nuestro mensaje? ¿Dónde podemos localizarlos?

¿Cómo podemos aportar valor a la comunidad y optimizar los efectos de red?

Antes de sumergirse aquí profundamente, asegúrese la creación de valor para los clientes y el poder de las asociaciones estratégicas se entiende claramente para lo analógico y lo digital y, en particular, para definir a los clientes que valoran ambos.

LUGAR

¿Dónde queremos vender nuestros productos o servicios?

¿Cómo podemos crecer para servir al mundo?

Antes de sumergirse aquí profundamente, comprenda creación de valor y el poder de las asociaciones estratégicas para las empresas analógicas y digitales y, en particular, la definición de los clientes que valoran ambas. ¿Cuándo es relevante la ubicación y para quién?

PERSONAS

¿Qué modelo de servicio de atención al cliente necesitamos para satisfacer a nuestros clientes?

¿Cómo podemos aprovechar nuestra cultura y nuestro talento para fomentar el valor de por vida entre nuestros clientes? ¿Qué valor podemos aportar a nuestra comunidad?

Qué habilidades y talento (existentes o mediante contratación) son necesarios para tener éxito sostenible en el futuro como empresa híbrida? ¿Qué brechas de talento tenemos? ¿Cuáles son nuestras estrategias de contratación de talentos y desarrollo del aprendizaje para corregir esta situación?

PROCESOS

¿Cómo podemos crear y entregar nuestros productos o servicios de la manera más eficiente y rentable?

¿Qué plan arquitectónico técnico, estrategia de datos y experiencias necesitamos para crear, capturar, compartir y ofrecer valor a nuestros clientes?

¿Cómo podemos desbloquear y aprovechar nuestros datos ¿para impulsar los ciclos de vida de la innovación y la mejora continuas para las empresas analógicas y digitales?

EVIDENCIA FÍSICA

¿Qué producto físico recibe nuestro cliente?

¿Cómo definen nuestros clientes el valor tangible e intangible?

¿Cómo podemos defina esto, ahora ¿como empresa híbrida?

© HBR.org

¿Su organización está formada por líderes con experiencia analógica que, por lo general, se centran en el producto, se guían por las ganancias y están constantemente al tanto de las fuerzas externas, especialmente de sus competidores? Por el contrario, ¿tiene líderes con experiencia digital que se centren en el cliente, que se centren en ofrecer valor a través de la tecnología y que busquen constantemente asociaciones empresariales estratégicas para hacer crecer su ecosistema, especialmente con competidores que pueden ofrecer valor mejor que ellos? ¿O tiene un equipo de liderazgo ambidiestro, que es un híbrido de ambos? Creando una cultura de ambidestreza dentro de su equipo de liderazgo, podrá seguir siendo competitivo en sus principales mercados actuales y, al mismo tiempo, ganar en nuevos dominios. Según nuestra experiencia, lo ideal es un equipo de liderazgo compuesto por ambas áreas de especialización.

Tómese su tiempo para entender estas diferentes perspectivas y el lugar que ocupa su empresa en este gráfico. Puede ayudarlo a establecer un punto de partida sobre cómo iniciar y mejorar su trabajo a fin de transformar su organización en una empresa digital para el éxito actual y futuro.

Durante generaciones, las pequeñas y medianas empresas han disfrutado de una clara ventaja competitiva gracias a las relaciones sólidas y leales con sus clientes. Este vínculo se forjó mediante niveles consistentes y continuos de servicios y experiencias personalizados. Estas relaciones generaron información significativa o inteligencia empresarial que permitió a las empresas mejorar continuamente, añadir valor y mantenerse por delante de la competencia. Otra ventaja competitiva distintiva era la capacidad de tomar e implementar decisiones estratégicas a un ritmo que sus competidores más grandes no podrían esperar replicar.

Ahora más que nunca, es importante reconocer que sus competidores digitales, que utilizan la velocidad como ventaja competitiva, son disruptores por naturaleza. Si espera a que lo interrumpan, podría acabar con su negocio. Para evitar este error tan común y garantizar un éxito sostenible, no espere. Sea deliberado acerca de no delegar. Asuma la responsabilidad de transformar su organización ahora, antes de que alguien más lo haga por usted.