Cuando está atrapado trabajando con un vago

Trabajar con alguien que no da la talla es algo más que una frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a su trabajo e incluso a su carrera. ¿Qué puede hacer con un colega así? ¿Cuánto apoyo debe dar a esta persona? ¿Acude a su jefe? ¿Y cómo puede salvaguardar su reputación dentro de la organización?

Lo que dicen los expertos

Tener un colega que comete errores, no cumple los plazos o simplemente es perezoso no es nada inusual, dice Judith White, profesora de administración de empresas en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. “Es probablemente la queja más común: ‘Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que cargar con el muerto’”. Sin embargo, que sea un problema común no significa que sea fácil de abordar. “Tienes que volver a tu clase básica de comportamiento organizativo de la escuela de negocios y sacar todas las herramientas de tu kit”, dice. Incluso entonces, “no hay una solución rápida”, afirma Brian Uzzi, catedrático Richard L. Thomas de Liderazgo y Cambio Organizativo en la Escuela de Gestión Kellogg de Northwestern. Pero cuando su rendimiento laboral se ve afectado por el comportamiento de su colega, debe tomar medidas. No vale la pena “apretar los dientes y esperar a que pase”, afirma. He aquí algunas ideas sobre cómo manejar la situación.

Diagnostique el problema.

Para empezar, dice Uzzi, tiene que evaluar la situación para localizar el problema y su causa raíz. Mire el panorama general, dice White. Pregúntese: ¿Por qué se está quedando corto su colega? ¿Le falta ancho de banda, capacidad o recursos para hacer el trabajo? ¿Otras personas ven el bajo rendimiento de su colega como un problema? ¿Qué impacto está teniendo? ¿Y se trata de una situación nueva? “Si lleva ocurriendo mucho tiempo, será más difícil de tratar. Los patrones se fijan”, dice. Pero si no es así -quizá esta persona es junior o nueva en la organización y se está poniendo al día- será más fácil. Responder a estas preguntas le ayudará a averiguar cómo abordar el problema. Recuerde, sin embargo, que “no va a poder cambiar a su colega”. Más bien, tiene que identificar lo que puede hacer para cambiar la situación.

Sea introspectivo.

En ese espíritu, también es prudente reflexionar sobre su propio comportamiento, dice Uzzi. Asegúrese de que no está cayendo presa del error fundamental de atribución. “Cuando nos va bien, tendemos a atribuirnos todas nuestras cualidades positivas y únicas. Cuando metemos la pata, es debido a fuerzas que escapan a nuestro control”, afirma. “Pero con los demás, creemos lo contrario”.

Piense también en cómo se acerca a su compañero de trabajo y en cómo éste podría percibirle. “Cuando tiene problemas con un colega, a menudo es porque le está enviando una señal que le amenaza”, dice Uzzi. Aunque no sea su intención, sus acciones dan a entender “que usted es más listo, más rápido, más enérgico o que sus habilidades están más en línea con el rumbo de la organización”. Si éste pudiera ser el caso, debe “encontrar la manera de eliminar esa amenaza” “dedicando tiempo y energía a mejorar la relación”, afirma. “Haga ver que su éxito es el éxito de ellos. Diga: ‘Yo tengo experiencia en esta área; usted la tiene en aquella. Nuestras habilidades se complementan. Tenemos mucho que aprender juntos’”. Su mensaje a esta persona es simple y directo: “Juntos haremos el trabajo de forma más eficaz”.

Hable con su colega.

Si se siente cómodo y es relativamente amigo del colega en cuestión, Uzzi recomienda hablarle directamente de su mediocre ejecución. “Pregúntele: “¿Pasaalgo?”. Puede que se entere de que su hijo tiene problemas en la escuela, o su madre está enferma, o que están atravesando un doloroso divorcio. En este caso, tiene todos los motivos para creer que “su rendimiento en el futuro será diferente” y usted “tiene que aguantar esto”, dice.

Sea compasivo.

White sugiere ofrecer su ayuda siempre que sea “explícita y limitada en el tiempo”, dice. Su apoyo “es una medida provisional, no una solución a largo plazo”. Por ejemplo: “Me he dado cuenta de que no ha vuelto a llamar al cliente. ¿Puedo hacerlo por usted esta vez?”. Después de todo, “no hay nada malo en ayudar a este empleado si él puede ayudarle a usted más adelante”. Los empleados deberían intercambiar favores, añade, “pero tiene que haber reciprocidad”.

Hable con su jefe (pero sea juicioso).

Realmente no debería quejarse a su supervisor de un colega, dice Uzzi. Para empezar, “te hace quedar mal. Pareces un quejica, alguien que no sabe gestionar bien las relaciones”, dice. Por otro, hace quedar mal al jefe, añade. Su queja “refleja mal la capacidad del jefe para seleccionar a las personas adecuadas para el trabajo”. Dicho esto, hay formas de abordar la cuestión con su jefe, tanto directa como indirectamente.

Hable de los retos.

“Lo último que quiere hacer su jefe es mediar en una relación entre usted y su compañero de trabajo”, dice White. Y sin embargo, su jefe tiene un interés vested en su capacidad para hacer su trabajo, sobre todo si algo o alguien se está interponiendo en su camino. Enmarque la conversación teniendo eso en cuenta, dice White. Recomienda decir algo parecido a: “No soy capaz de hacer mi mejor trabajo porque durante el día me encuentro comprobando cosas fuera de [mi ámbito] que me distraen de mis tareas”. White advierte que no mencione a su colega por su nombre. “Haga que se trate de usted y de su trabajo”.

Solicite una retroalimentación conjunta.

Si usted y esta persona problemática participan en proyectos estrechamente integrados y están siendo evaluados por su rendimiento conjunto, “debería preguntar a su jefe si los dos podrían recibir retroalimentación sobre su rendimiento al mismo tiempo”, dice Uzzi. Durante la sesión de feedback, “su jefe le hará preguntas inquisitivas sobre el proyecto, y resultará obvio quién dejó caer la pelota”, dice. Entonces, suponiendo que su colega se preocupe por su trabajo, tendrá cierta influencia para sugerir cambios. “Puede decir: ‘El jefe tiene razón; podemos hacerlo mejor. Tengo ideas de cómo podemos mejorar la próxima vez’”, dice Uzzi. Predice que su colega se lo agradecerá. “La otra persona buscará soluciones que le quiten presión”.

Busque formas diferentes de brillar.

También debe buscar formas de “reducir su interdependencia” con este colega cuestionable, dice White. Sugiere pedir a su jefe tareas individuales adicionales. Por ejemplo, “podría decir: ‘Me encanta estar en el equipo, pero busco nuevos retos y quiero hacer más cosas. ¿Hay alguna tarea en solitario de la que podría encargarme?”. Su objetivo es demostrar su competencia y “dar a su jefe otra forma de evaluarle a usted y a su rendimiento”.

Defina las expectativas.

Una forma de salvaguardar su reputación es asegurarse de que “las expectativas y los papeles están claramente definidos”, dice White. Supongamos que usted y este colega son colectivamente responsables de la producción de determinados elementos de los proyectos. White recomienda proponer que cada proyecto “tenga un líder claro y designado”. El liderazgo del proyecto rotaría para “aumentar la responsabilidad”. De este modo, “al menos sabrá que va a recibir el crédito” por el éxito cuando usted sea el líder, afirma.

Involucrar a su jefe en estas conversaciones es clave, dice Uzzi. Cuando su jefe haya opinado sobre cómo “Janet hará esto y Deepak hará aquello”, entonces habrá un rastro para que el jefe sepa quién es el responsable de cada entrega. “Esto debería servir de motivación para que el eslabón débil produzca más trabajo de alta calidad”, afirma.

Invite a los demás.

Otra forma de cambiar la dinámica de su relación con este colega es incorporar a otra persona al trabajo, dice Uzzi. “Las relaciones en pareja suelen desequilibrarse”, dice. “Puede que haya algo en ustedes dos que merme la creatividad [de su colega] o perjudique su motivación”. Invitar a un tercero a su proyecto “cambia su química” y genera confianza. Por tanto, piense en quién podría ser una gran aportación a su relación y cómo podría contribuir. “Quizá esta persona aporte nuevas habilidades que ninguno de los dos tiene; quizá inyecte algo de creatividad; o quizá sea una caja de resonancia y pueda ofrecer retroalimentación”. Si este tercer colega no tiene capacidad para unirse oficialmente a su proyecto, “incluso el mero hecho de salir a comer con él” podría mejorar sus interacciones con el colega de bajo rendimiento. “El tercero ayuda a crear incentivos sociales y profesionales” para hacerlo mejor.

Cultive otras relaciones.

Fomentar las relaciones con personas ajenas a su departamento es siempre un paso inteligente en su carrera, afirma White. Y cuando trabaje estrechamente con una persona de bajo rendimiento, estas conexiones pueden ser su tabla de salvación. “Cultivar las relaciones con colegas de otras partes de la organización no sólo hace que su trabajo sea más agradable, sino que también le ayuda a tener una reputación fuera de su equipo directo”, afirma. Esto es especialmente importante “si su equipo no goza de [buena reputación]”. Así pues, esfuércese por buscar una nueva red de contactos en el trabajo. Saque tiempo para almorzar o tomar un café con personas de distintas divisiones. Entable conversaciones con otros colegas. Pregúnteles_: “_¿En qué está trabajando en este momento? ¿Puede hablarme de su último proyecto?” Esta estrategia es una opción mucho mejor que quejarse o abandonar el barco, señala White. “Intenta resolver su problema”.

Deje de encubrirles.

Una última palabra: No permita que un trabajador rinda por debajo de sus posibilidades. Por supuesto, es bueno ayudar a los demás, pero cubrir los errores o la falta de capacidad de otra persona “no es sostenible”, dice White. Las investigaciones demuestran que las mujeres, en particular, son presa de ello. “Se espera que las mujeres ayuden”, afirma. Esté alerta. “Se convertirá en algo tóxico para usted, y luego lo será para el resto de su equipo”. A la larga, “se enfadará consigo misma”. Si esta persona siempre le está deprimiendo, no puede permitirse que continúe, dice Uzzi. Cuando todo lo demás falle, puede que sea el momento de encontrar un nuevo trabajo o buscar un traslado.

Principios para recordar

Haga:

• Piense en lo que puede hacer para cambiar la situación. Después de todo, no podrá cambiar a su colega.
• Considere la posibilidad de cambiar la dinámica de su relación con este colega incorporando a otra persona al trabajo.
• Fomente las relaciones con personas ajenas a su departamento. Hace que su trabajo sea más agradable y ayuda a proteger su reputación profesional.

No lo haga:

• Descuide su papel en la situación. Pregúntese: ¿está teniendo algún impacto mi comportamiento? ¿Cómo puede percibirme este colega?
• Quéjese a su jefe de este colega. Más bien, sea reflexivo y juicioso sobre la forma de dirigirse a su jefe.
• Encubrir constantemente a un empleado de bajo rendimiento es tóxico para su carrera. Si la situación no mejora después de haber probado numerosas estrategias, siga adelante.

Consejos en la práctica

Caso práctico nº 1: Solicite opiniones conjuntas y asegúrese de que su jefe es consciente de sus contribuciones.

Lauren Crain, experta en marketing digital, sabe muy bien lo que es trabajar con colegas que no están a la altura. “En el pasado, solía hacer el trabajo por ellos, tomar el relevo cuando se hablaba de proyectos, ya que ellos sabían muy poco de ellos, y hacer cosas para salvar la cara de la empresa”, dice.

“Pero yo no ayudaba a la empresa; de hecho, ayudaba a estos empleados de bajo rendimiento y, a su vez, perjudicaba realmente a la empresa al proteger a los malos empleados”.

Hace unos años, trabajó estrechamente en un proyecto con un colega al que llamaremos Brian. Brian era incompetente y carecía de motivación.

Como mujer de color, Lauren sintió una urgencia especial por abordar la situación. “Trabajar estrechamente con un hombre blanco poco productivo fue revelador para mí”, dice. “Se le consideraba más informado y creíble simplemente por su color de piel y su sexo”.

Enseguida se dio cuenta de que cubrir a Brian sólo perpetuaría la idea de que él era tan bueno como ella, cuando “ni siquiera se le acercaba”, afirma. Lauren sabía que no podía cambiar a Brian; sólo podía cambiar su forma de manejar la situación. Decidió no acudir a su jefe. “Sentía que si me quejaba de Brian, parecería mezquina o rencorosa”.

Pero hizo otras cosas. Al principio del proyecto, delimitó sus responsabilidades de las de Brian, y se aseguró de que el jefe supiera quién era responsable de determinados resultados. “Indiqué claramente a quién se le había asignado trabajar en qué, e hice continuas actualizaciones por escrito de mis progresos”, dice. “Documenté mis contribuciones y me aseguré de que mis partes se completaran”.

Su objetivo era distanciarse del rendimiento de Brian y asegurarse de que su jefe supiera que ella obtenía resultados aunque él no lo hiciera.

El proyecto llegó tarde. “Estaba presentable, pero no era tan bueno como podría haber sido”, dice Lauren.

Cuando terminó, Lauren pidió a su jefe que les diera su opinión a ella y a Brian al mismo tiempo. Su jefe sabía que algo iba mal. “En la reunión, yo estaba segura de mi actuación, así que dejé que Brian intentara explicarse”, dice. Su jefe sabía lo que ella había logrado; el bajo rendimiento de Brian también era evidente.

Lauren siguió trabajando en la organización y se acostumbró a tratar con Brian. “Llegó a ser conocido como el de bajo rendimiento en nuestro departamento, y nadie quería trabajar con él”, dice. “Al final, dejó la empresa”.

Su consejo para otros en esta situación: “No deje que un trabajador de bajo rendimiento le arrastre, porque lo hará si usted se lo permite. Mantente firme; deja que tu trabajo hable por sí mismo”.

Estudio de caso nº 2: Definir funciones y responsabilidades para aumentar la responsabilidad.

Rafael Salazar, terapeuta ocupacional y consultor, tiene experiencia de primera mano trabajando con un colega de bajo rendimiento.

Al principio de su carrera, Rafael participó en un proyecto para poner en marcha una nueva iniciativa en un hospital de veteranos. “A mi equipo se le encargó hacer RR.PP. y desarrollar materiales de formación y estrategias de mensajería para aumentar la adopción por parte de los empleados”, explica. “Hubo un par de miembros del equipo que estuvieron mínimamente comprometidos durante todo el proyecto”.

Una persona -le llamaremos Sam- fue especialmente problemática. Sam no respondía al correo electrónico, dejaba pasar los plazos y a menudo no se presentaba a las reuniones. Rafael se sentía frustrado. “Hubo veces en que yo y otros miembros del equipo acabamos cubriendo a Sam”, dice. “Nos limitábamos a arrimar el hombro y a hacer el trabajo”.

Rafael no quería que Sam arrastrara el proyecto. También sabía que necesitaba proteger su reputación profesional. Empleó múltiples estrategias. Por ejemplo, dejó un “rastro de papel sustancial” en todas sus comunicaciones con Sam. “Envié un cc al resto del equipo y a otros stakeholder pertinentes cuando procedía”, dice.

El rastro de papel dejaba claro que Rafael estaba trabajando duro y obteniendo resultados; también mostraba cuándo Sam estaba dejando caer la pelota.

Además, Rafael se esforzó por definir claramente las funciones y expectativas individuales de cada parte del proyecto. “Me aseguré de que hubiera documentación que mostrara las responsabilidades de cada miembro del equipo, con plazos y puntos de contacto”, dice. “De ese modo, si alguna vez había alguna duda sobre quién era el responsable, la gente podía simplemente consultar el último correo electrónico de actualización”.

La situación mejoró y el proyecto salió adelante. “El aumento de la comunicación condujo a una mayor claridad en torno a las funciones y responsabilidades”, afirma. “Y también aumentó la responsabilidad y la presión social que incentivó a todos los implicados a poner de su parte”.

En la actualidad, Rafael es el presidente de Rehab U Practice Solutions, la empresa de formación y consultoría sanitaria con sede en Augusta, Georgia. Dice que aprendió mucho de la experiencia. “Hay que ver situaciones como éstas como oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo interpersonal”, afirma. “A veces, los miembros del equipo que rinden por debajo de lo esperado necesitan orientación adicional, claridad o motivación para alcanzar los objetivos del proyecto. No hace falta ser el jefe del equipo o del proyecto para ayudar o proporcionar ese liderazgo y dirección.”