Cuando sus sentimientos entran en conflicto con su papel de líder

Existen reglas no escritas sobre las emociones que se espera que muestre en el trabajo. Estas “reglas de sentimientos” implícitas están tan arraigadas en el tejido social de una organización que rara vez reparamos en ellas. Sin embargo, hay ocasiones en las que existe un conflicto entre cómo se siente y las emociones que se espera que muestre. Entonces, ¿cómo decidir cuándo expresar sus verdaderos sentimientos y ser “auténtico” y cuándo poner cara de juego y mostrar las emociones que se esperan de usted?

Dada su visibilidad y las exigencias de su función, los líderes se encuentran a menudo con este dilema. Tomemos como ejemplo a Jon, un alto dirigente jurídico que estaba en total desacuerdo con la forma de trabajar de su asesor general, pero aun así se esperaba que reuniera a su equipo. O Dara, de quien se esperaba que hiciera voluntariamente la transición de su organización (una que ella había construido y no quería dejar marchar) a otro líder como parte de una reorganización. Para gestionar estas demandas emocionales, los líderes a menudo “actúan en la superficie”, poniendo una cara que desmiente sus sentimientos reales. Y esta labor emocional es ahora mayor que nunca.

Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad y eficacia si revelan todo lo que piensan y sienten, una realidad que es especialmente cierta para las mujeres y las personas de color. Pero reprimir sus emociones también es costoso. El estrés de actuar superficialmente hace que los líderes sean más propensos a los dolores corporales, el insomnio, el agotamiento y la depresión. El esfuerzo realizado también puede reducir el autocontrol, aumentando la probabilidad de que los líderes arremetan en el trabajo. A su vez, esto repercute en los niveles de compromiso, la rotación y los resultados financieros de una organización.

Entonces, ¿cuál es el remedio? ¿Cómo pueden los líderes caminar por esta cuerda floja de la autenticidad? He aquí algunas técnicas que puede probar la próxima vez que sus emociones -y las emociones que se espera que muestre- entren en conflicto:

1. Revalorice la situación.

Cuando sus sentimientos y sus expectativas emocionales son discordantes, la “actuación profunda” ofrece una alternativa más sana y eficaz que la actuación superficial. Con esta técnica, usted se centra en encontrar razones legítimas para sentir los sentimientos esperados, de modo que no necesita fingirlos.

Por ejemplo, Dara comprendió que debía mostrarse de buen humor y colaboradora en la transición de su organización a otro líder; sin embargo, se sintió poco valorada y molesta. Para gestionar esta incongruencia, Dara se centró en los beneficios de la situación: una oportunidad para ella de hacer algo nuevo. Al revalorizar la situación, Dara cambió su estado emocional para poder mostrarse más auténticamente con las emociones esperadas.

La empatía también ayuda al replanteamiento y a la actuación profunda. Imagínese que su equipo se apresura a completar entregas críticas cuando un miembro del equipo solicita una semana libre para ocuparse de una emergencia familiar. Sus sentimientos inmediatos podrían ser de incredulidad y pánico: ¿cómo vamos a conseguir hacer todo esto ahora? Pero si ve la situación a través de los ojos del miembro de su equipo, es más probable que experimente una preocupación genuina y muestre compasión.

La actuación profunda requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que se necesita tiempo para dar un paso atrás y reevaluar. Sin embargo, los actores profundos manifiestan menos fatiga, menos sentimientos de falta de autenticidad, una mayor confianza entre sus compañeros de trabajo y un mayor progreso hacia sus objetivos profesionales en comparación con los actores superficiales.

2. Céntrese en lo que importa.

Otra técnica de actuación profunda consiste en centrarse en el propósito más amplio de su trabajo. Centrarse en las personas que se benefician de su trabajo puede ser energizante y reduce la probabilidad de quemarse.

Por ejemplo, Jon vio que sus expresiones de desdén y disgusto repercutían negativamente en su equipo. Al pensar en las necesidades de su equipo, en lugar de dar prioridad a su valor en torno a la transparencia, Jon pasó de sentirse como un fraude a sentirse bien por mostrarse a favor de su equipo de la forma que ellos necesitaban.

Para volver a centrarse, dé un paso atrás y reflexione sobre por qué es importante su trabajo. ¿Qué impacto tiene en los miembros de su equipo, en los clientes o en la comunidad en general? Crear un resultado positivo para las personas que nos importan puede hacer que nuestra experiencia de mostrar ciertas emociones sea menos agotadora y negativa.

3. Haga una auditoría emocional.

Las situaciones que nos hacen experimentar una disonancia interna son oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal. Haga una auditoría emocional y pregúntese ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué está provocando que me sienta así? ¿Qué dice mi reacción sobre mis creencias o valores?

Desde una edad temprana, muchos de nosotros recibimos el mensaje de que ciertas emociones no están bien. Si estamos tristes, nos dicen que “seamos hombres” o que “las chicas grandes no lloran”. Si estamos enfadados, nos dicen que nos calmemos. Pero las emociones son naturales y esenciales: Proporcionan información sobre cómo estamos experimentando el mundo, ayudándonos a tomar buenas decisiones, construir relaciones positivas y cultivar el bienestar.

Considere si su malestar surge de sus creencias sobre la validez de ciertas emociones. Si es así, validar sus sentimientos puede ayudarle a liberarse de los guiones limitantes arraigados por su educación familiar y cultural.

Este proceso construye su inteligencia emocional, reforzando con el tiempo su capacidad para desempeñar labores emocionales y de liderazgo. Muchos líderes a los que entreno están desconectados de sus sentimientos y sus cuerpos, sin ser conscientes de cómo su paisaje interior influye en sus acciones. Sin embargo, la autoconciencia y la gestión hábil de las emociones son esenciales para un liderazgo eficaz en el complejo y desafiante mundo actual.

Si una sensación de disonancia en su papel es constante, considere cómo podría alinear su posición más estrechamente con sus valores. Reevaluar continuamente las emociones negativas sobre su papel o sus condiciones de trabajo no es una buena solución a largo plazo. Cuanto más se ajusten sus rasgos y motivos a los requisitos emocionales de su trabajo, menos trabajo emocional requerirá.

4. Tómese tiempo para reconectar y reponerse.

Para reducir la tensión del trabajo emocional, busque apoyo. Conéctese con personas a las que pueda expresar sus pensamientos y sentimientos sin editar, ya sea su pareja, un terapeuta o entrenador, o compañeros de confianza. Participar en actividades que le permitan relajarse y recargarse, como la meditación, escribir un diario, el arte o los paseos por la naturaleza, también puede reducir el estrés oculto.

También es importante abrazar la autocompasión. La autocompasión aumenta su inteligencia emocional, su capacidad para tratar a los demás con más compasión y su eficacia general como líder. Los líderes rara vez reciben formación sobre cómo identificar y trabajar con las emociones, así que trátese a sí mismo con compasión mientras asciende en la curva de aprendizaje.

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Aunque la labor emocional que usted realiza como líder puede pasar desapercibida e infravalorada, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Esta labor es a menudo un acto desinteresado y prosocial, que le permite cuidar e impactar positivamente en los demás incluso cuando no lo está sintiendo. Sin embargo, no debe realizarse a expensas de usted mismo. Pruebe las técnicas mencionadas para preservar su salud y garantizar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.