Cuando sus colegas tienen una percepción anticuada de usted

Hace diez años, Tasha* fue la séptima empleada de su empresa de software médico, contratada como asistente administrativa del director de ventas. Hoy en día, ha crecido hasta dirigir un equipo de ocho vendedores responsables colectivamente de 22 millones de dólares en ingresos. Cuando el director de ventas anunció su retiro recientemente, Tasha esperaba que la consideraran para el puesto.

En cambio, el CEO anunció una búsqueda externa, declarando que no había ningún candidato interno cualificado. Tasha estaba dolida y enfadada, al reconocer una dura realidad de la que sospechaba desde hacía tiempo: «Me ven como era, no como soy».

Si es un empleado fiable y de larga duración, como Tasha, que todavía quiere crecer en su carrera, pero se siente atrapado por las viejas percepciones, no está solo. Como entrenadores ejecutivos, hemos trabajado con muchos profesionales que han acelerado sus contribuciones con el tiempo, pero que siguen siendo vistos a través de la lente de su pasado.

En este artículo, compartiremos por qué puede suceder esto y, lo que es más importante, qué puede hacer al respecto si ese empleado es usted.

Por qué se pasa por alto el crecimiento

Todos conocemos a personas cuya carrera se ha convertido en su totalidad identidad. Pero a menudo no conocemos la identidad profesional que nos han asignado otros y, sinceramente, puede que no siempre la reconozcan tampoco.

Sarah Wittman, profesora de la Universidad George Mason, los llama « identidades persistentes», o identidades antiguas que persisten en lugar de adaptarse a la forma en que estamos cambiando. Wittman comparte que, a medida que crecemos o cambiamos, nuestras transiciones de identidad suelen ser invisibles, a menos que nos esforcemos por ayudar a los demás a ver nuestros cambios.

Si bien algunas investigaciones sugieren que pueden pasar hasta seis años cambiar estas primeras (o primeras) impresiones persistentes. Según nuestra experiencia, es posible cambiar la forma en que los demás lo ven y restablecer la narrativa empresarial sobre sus contribuciones. Nuestros clientes han seguido con éxito los siguientes pasos para aumentar su influencia y cambiar su marca de liderazgo, y reposicionarse internamente para adaptarse mejor al líder que es hoy en día.

Identifique la brecha de percepción.

Todos tenemos palabras que utilizamos para describirnos. Pero, ¿cómo otros nos ven? Aclarar las diferencias le ayudará a entender la brecha y a diseñar acciones para cerrarla.

Tomemos como ejemplo al cliente de Sarah, Mike*, que fue un alto directivo durante mucho tiempo en una empresa de productos de consumo envasados. Se había ganado la reputación de ser emocional y agresivo debido a algunos arrebatos inoportunos en las reuniones. Pronto, esa percepción se arraigó en la tradición organizacional y empezó a reemplazar a la realidad actual.

Sin embargo, Mike se sorprendió cuando se enteró de que los demás lo veían como agresivo. Al darse cuenta de la brecha de percepción, trabajó con Sarah para aprender estrategias para tranquilo él mismo cuando se puso nervioso, canalice su frustración en conversaciones productivas y vuelva a dejar claro el líder que quería ser. Se llevó propiedad del espacio entre lo que veían los demás y lo que quería ser.

Alinee sus acciones.

A medida que los empleados de larga duración ascienden de rango, no es raro tener dificultades delegar y dejar de lado las responsabilidades que alguna vez los hicieron exitosos. Conservar tareas de larga data puede ayudarlo a sentirse productivo, pero también significa que es más probable que sus colegas lo asocien con su puesto o responsabilidades anteriores.

Para contrarrestar esto, a menudo invitamos a los clientes a analizar detenidamente en qué se centran cada día, analizando cómo pueden demostrar quién quieren ser, no quién han sido. Para empezar con este proceso, pregúntese:

• ¿Qué hago para reforzar lo que soy hoy como líder?
• ¿Dónde paso tiempo que no está alineado con mis capacidades de liderazgo actuales?
• Qué es lo trabajo de menor valor ¿que tengo que delegar o dejar de hacer?
• ¿Qué expectativas o suposiciones tienen los demás sobre mi trabajo?

Si sigue dedicando tiempo a trabajos de nivel inferior y de menor valor, puede que se encasille sin querer en viejas impresiones.

No sea tímido con sus partes interesadas.

A pesar de los importantes esfuerzos de superación personal de Mike, los comentarios posteriores indicaron que todavía lo percibían como el «viejo Mike», que se enfada rápidamente y que era probable que perdiera los nervios en las reuniones. Para continuar con su campaña de cambio, lanzó un deliberado estrategia de conversación con sus principales partes interesadas: su jefe, sus pares líderes y subordinados directos. Mike preguntó:

En mis 360 grados, escuché que mis emociones seguían interponiéndose en mi camino. Me esforcé mucho para eliminar eso el año pasado. ¿Puede dar un ejemplo de cuando haya visto este comportamiento mío recientemente?

Cuando se les preguntó directamente, muchos admitieron que hacía mucho que no veían «el viejo Mike». En esas conversaciones, se dieron cuenta por sí solos de que se aferraban a recuerdos del pasado. Mike salió de esas reuniones con el compromiso de sus partes interesadas de vigilar más de cerca el buen comportamiento y de denunciarlo inmediatamente por lo menos deseable.

Dejados a nuestra suerte, la mayoría de nosotros por defecto optamos por lo que es conocido y cómodo. Eso también se aplica a nuestras creencias sobre los demás. Si es un empleado desde hace mucho tiempo y descubre que la gente de su organización no lo ve como quiere que lo vean, pruebe estas estrategias para reposicionarse internamente y que lo conozcan como el líder en el que se ha convertido ahora.

*Se han cambiado los nombres para proteger la privacidad.