Cuando su jefe es pésimo dirigiendo reuniones

Si cree que su jefe es ineficaz a la hora de dirigir las reuniones, no está solo.

Pocos directores o supervisores dominan el arte de las reuniones y aún menos organizaciones lo han convertido en una prioridad. Agregue a eso el hecho de que los líderes están ocupados y, a menudo, no tienen tiempo para prepararse adecuadamente, y tiene una receta para reuniones ineficaces.

La pregunta es, ¿qué puede hacer al respecto?

Tiene a su disposición tres perspectivas generales en cada reunión:

1. Puede ofrecerse a hacer cosas para ayudar a su jefe a preparar, dirigir y hacer un seguimiento después de la reunión.
2. Tiene derecho a pedir lo que necesite para que la reunión sea efectiva.
3. Puede elegir ser responsable de la experiencia de otras personas en la reunión.

Analicemos cada una de estas opciones de forma individual:

1. ¿Qué se ofrecería a hacer?

Me encanta esta perspectiva porque le permite apoyarme sin hacer que su jefe se equivoque. Un aspecto clave de la influencia es la capacidad de plantear un problema sin culpar a nadie. Ofrecer elementos que a menudo faltan es una forma eficaz de hacerlo. Estas son algunas de las cosas que podría ofrecerse a hacer:

• Recopile las sugerencias de agenda del grupo y, a continuación, prepare una agenda para que su jefe la revise y edite
• Busque miembros del equipo que dirijan los diferentes puntos de la agenda u ofrézcase a dirigir la reunión para que el jefe pueda centrarse más en la conversación
• Organice toda la organización de la habitación y llegue pronto para asegurarse de que todo está listo
• Ayude a recuperar la conversación cuando se desvíe del camino previsto
• Observe quién no participa aún en la conversación e invítelo a hablar
• Tome notas para poder preparar rápidamente un resumen escrito después de la reunión
• Trace conversaciones complejas en una pizarra blanca a medida que se desarrollen para que el grupo pueda mantenerse al día y ver lo que se ha dicho
• Escuche los compromisos o acciones expresados y, a continuación, revíselos durante el cierre de cada tema
• Redacte y distribuya un resumen una hora después de la finalización de la reunión

Dar un paso adelante y ofrecerse a hacer algo normalmente será apreciado y respetado. Sin embargo, todos sabemos que nuestra capacidad de hablar con franqueza con nuestro jefe viene determinada por el nivel de confianza y respeto que existe entre nosotros. Si su jefe valora lo que aporta al grupo, puede ser directo: «Sam, creo que podemos mejorar la calidad de nuestras reuniones haciendo un par de cosas diferentes. Si está de acuerdo, estaría dispuesto a hacer lo siguiente…»

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Si su jefe se ofende por su oferta o le dice: «No, gracias, lo tengo bajo control», responda con: «Vale, y si cambia de opinión, avíseme. Solo quiero hacer todo lo que pueda para apoyarlo». Ninguno de nosotros tiene una mente tan abierta o tan fácil de entrenar en este momento como creemos. Es muy probable que su jefe siga pensando en su sugerencia durante las próximas reuniones. Sin su oferta, nada cambiará: con su oferta, es posible que ellos.

2. ¿Qué necesita para ser eficaz?

¿Cuáles son sus quejas más comunes sobre estas reuniones? ¿Qué podría pedir para resolver cada queja? Estos son algunos problemas y sugerencias comunes sobre cómo puede pedir lo que necesita.

Para una agenda: Conozco a alguien que, al unirse a una empresa de la lista Fortune 100, se hizo la promesa de no asistir a ninguna reunión para la que no hubiera una agenda publicada con antelación. Rápidamente se enteró de que nunca asistiría a una reunión. Es poco probable que pueda cambiar una cultura, pero puede pedir la pieza más pequeña que le resulte más útil. Diga algo como: «La mayoría de las veces, creo que nos viene bien saber lo que hay en la agenda cuando entramos a la reunión. Sin embargo, en cuanto a algunos temas, como el presupuesto, agradecería saberlo con antelación para poder prepararme de forma que pueda añadir valor a la conversación».

Para una configuración adecuada de cada tema: «Antes de iniciar esta conversación, me gustaría saber qué información busca de nuestra parte y dónde quiere estar al final de la discusión».

Para una participación más amplia: «Me doy cuenta de que tenemos poco tiempo, pero hay un par de personas de las que me gustaría escuchar en esta conversación. Agradecería si pudiéramos seguir con este tema un poco más de tiempo para que Sarah, Ganesh y Tori pudieran darnos su opinión».

Para mayor claridad: «Tengo dos preguntas que me gustaría hacer. Puede que sea la única persona que tiene problemas con esta conversación, pero tengo que dejar claro en qué punto estamos con esto y lo que hemos dicho hasta ahora».

Para mantener el rumbo: «Parece que ahora hablamos de algo diferente de lo que pretendíamos. Quiero comprobar si queremos seguir con este nuevo tema o volver al debate previsto».

Para la alineación: «Parece que el grupo ha tomado una dirección. Me gustaría asegurarme de que la decisión funcione para todos».

Para los próximos pasos: «Ha sido una gran conversación y quiero dejar claro qué es lo que tengo que hacer, si acaso, tengo que hacer como resultado. Agradecería que precisáramos las medidas que se van a tomar a continuación y cuándo debemos llevarlas a cabo».

En resumen: Si necesita algo para estar presente y ser productivo en una reunión, busque una forma diplomática de solicitarlo. Es probable que otras personas tengan la misma experiencia y agradezcan su iniciativa de pedir lo que quiere.

3. ¿Cómo puede influir en la experiencia de los demás participantes?

Normalmente vamos a una reunión pensando en una persona: en nosotros mismos. Es justo, pero una manera fácil de añadir valor e impacto en una organización es preocuparse por los demás.

Tenga en cuenta estas preguntas:

• ¿Quién no participa aún en la conversación y puede que tenga algo que decir o preguntar?
• ¿Quién se ve afectado por la decisión y aún no ha expresado sus preocupaciones o ideas?
• ¿Quién tal vez no pueda asistir y quiere que tome notas o lo represente en la reunión?
• ¿Quién agradecería su colaboración en el trabajo en grupos pequeños que se le asigna durante la reunión?

¿Y si usted es el jefe?

Si usted es el jefe y organizar las reuniones no es su punto fuerte, es hora de que considere la posibilidad de dejar el liderazgo para su reunión. He aquí por qué:

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Las organizaciones necesitan reuniones eficaces, importa menos quién las dirija. La habilidad de organizar reuniones es una competencia fundamental y alguien de su grupo tiene que ser bueno en ello. Incluso si tiene tiempo para preparar sus reuniones y su estilo de conversación es excelente, piense en quién podría ser la persona más adecuada para dirigir la reunión. ¿Quién de su grupo podría querer organizar futuras reuniones para usted y estar preparado para ello?

Considere la posibilidad de dar a otras personas la oportunidad de dirigir sus reuniones por varios motivos:

• Si tiene que centrarse en gestionar la conversación, su atención se desvía de escuchar de una manera profunda.
• Ya tiene la posición de poder por defecto, así que si lidera la conversación, en esencia está redoblando su poder y control, lo que normalmente reduce la participación.
• Su atención a todas y cada una de las personas del grupo es importante, especialmente cuando hablan de algo que les apasiona o molesta.
• Tiene una perspectiva organizativa que los demás no tienen. Si participa en lugar de liderar, tendrá una mejor idea de cuándo sería útil añadir esta perspectiva.
• Cuando añade sus ideas al resumen de cada tema, tiene la oportunidad de captar el valor del debate e influir en lo que suceda después.
• La gente necesita comentarios. Compartir con ellos lo que ve en el momento siempre es útil y, si no dirige la reunión, puede darse cuenta de más.

Una vez trabajé con el decano de una universidad y su personal, y las reuniones del decano fueron terribles. Era un tipo maravilloso, pero muy ocupado porque tenía mucha demanda en la universidad y en todo el estado. También tenía un estilo de hablar lento, tranquilo y detallado que hacía que fuera maravilloso estar con él, pero significaba que sus reuniones lograban poco y siempre se estropeaban.

Cuando el grupo por fin alzó la voz y le preguntó si podían hacerse cargo del diseño y la dirección de sus reuniones, se mostró encantado. Esto le permitió entrar en el último momento, sentarse, escuchar y, después, añadir valor a cada conversación. Las cosas empezaron a moverse.

Esté o no al mando, siempre hay margen para mejorar las reuniones. Vale la pena pensar en quién es la persona más eficaz para dirigir sus reuniones, de modo que todo el equipo pueda hacer más.