Cuando necesita especialistas en ventas, no generalistas de ventas

Las empresas que compiten en los mercados de empresa a empresa han confiado tradicionalmente en representantes de ventas generalistas para descubrir y cerrar oportunidades. Sin embargo, a medida que las empresas amplían su gama de productos o soluciones, ningún generalista puede vender todas las ofertas de manera creíble. Por lo tanto, estas empresas tienen que formarse y contratar para obtener experiencia específica en productos, tecnologías o sectores.

Sin embargo, añadir más especialistas en el sector y el dominio puede añadir complejidad que socava la capacidad de vender de manera eficiente. Los especialistas suelen dejarse llevar por la generación de leads o ser desplegados en leads de baja calidad. ¿Cómo sabe si tiene demasiados o muy pocos especialistas y si están desplegados en las mejores oportunidades? Hay varias formas de crear una imagen fiable de dónde tiene sentido añadir y dónde recortar.

Para empezar, puede estimar el coste total del sistema que implica la contratación, la formación, la compensación y la integración de cada especialista en la organización, y sopesar el coste con el valor del especialista, la cantidad de ingresos rentables que no obtendría sin ese especialista. Puede hacerlo mediante una herramienta de regresión llamada análisis contrafactual.

Mis colegas y yo hicimos un análisis de regresión para una empresa de tecnología para determinar lo que cada cuenta de cliente importante habría generado en ventas y beneficios durante el año anterior si no hubiera contado con el apoyo de un especialista, en comparación con lo que realmente generó la cuenta. Como algunas cuentas contaban con una intensa participación de especialistas, mientras que otras tenían poca o ninguna, pudimos aislar el efecto de los especialistas.

Los especialistas en ventas aportaron un beneficio bruto de 236 millones de dólares con un coste de compensación de 20 millones de dólares, lo que supone una contribución neta de 216 millones de dólares o una rentabilidad de la inversión superior al 1 000%. Aun suponiendo que los costes adicionales de la contratación, la formación de una integración reducirían el ROI y que hubiera que utilizar otras partes «fijas» del sistema de ventas, los beneficios seguirían siendo bastante atractivos.

El verdadero payoff proviene de la mejora del ROI. Con ese fin, hemos determinado el número óptimo de especialistas. Al examinar la relación entre los especialistas que trabajan en varias cuentas y el administrador de cada cuenta, se reveló cuántos administradores de cuentas puede apoyar un especialista con éxito y cómo mejorar sus tareas.

Descubrimos, por ejemplo, que una proporción de 1:4 entre especialistas y gerentes de cuentas generaba la mayor rentabilidad para la empresa de tecnología. En las cuentas en las que había menos especialistas, la empresa renunciaba a los beneficios y podía añadir especialistas. Y cuando había más especialistas, no se amortizaban solos, lo que diluía la rentabilidad. Esta dinámica se aplicó en toda la empresa, por territorio y por categoría de producto.

Puede aumentar aún más el ROI identificando los factores que tienen un efecto pronunciado en el rendimiento de la cuenta. Estos factores van desde la titularidad y el número de cuentas de un administrador de cuentas, hasta la titularidad o las certificaciones de un especialista y los atributos de los territorios asignados. Reducir los datos de esta manera le permite ver dónde mejorar las tareas en todos los territorios y productos.

Algunas áreas de especialización, como las características del producto, pasarán a ser de conocimiento común con el tiempo. Las empresas tienen que anticipar este patrón si quieren mejorar continuamente la economía de su modelo de venta. Piense en la inversión en especialistas como «perecedera» a lo largo del ciclo de vida de un producto. Puede contratar especialistas al principio del ciclo para hacerse un hueco y ampliarlos para adquirir experiencia por delante de la competencia. Una vez que las ventas aumenten, asegúrese de que el director de cuentas aprenda lo básico de la mano de los especialistas para generar y calificar los clientes potenciales de forma independiente. Cuando las ventas hayan aumentado lo suficiente, reserve el uso de especialistas únicamente para las ofertas más importantes y complejas y redistribuya a otras áreas con potencial de alto crecimiento que se encuentren en la fase inicial del ciclo.

Dado que los clientes empresariales quieren que sus proveedores tengan experiencia en alguna combinación de productos, sectores y capacidades, los especialistas en ventas están aquí para quedarse. El truco consiste en poner a los especialistas adecuados ante el cliente correcto en el momento adecuado.