Cuando sabe que no era la primera opción para su nuevo puesto

Experimentando síndrome del impostor es común para las personas que asumen puestos más importantes. Pero, ¿y si la duda sobre sí mismo se justifica porque está asumiendo un puesto que originalmente lo rechazaron?

Mi cliente —la llamaré Sonya— tuvo esta experiencia. Era la vicepresidenta sénior de recursos humanos en una gran empresa pública. Cuando su empresa buscó un nuevo Director de Recursos Humanos, pidió que la consideraran para el puesto.

Tras un extenso proceso en el que se reunió formalmente con el CEO, otros ejecutivos y los directores del consejo de administración, se seleccionó a otro candidato. Pero cuando esa persona rechazó la oferta y la segunda opción desarrolló graves problemas de salud, Sonya consiguió el trabajo. Estaba emocionada, pero comprensiblemente se sentía insegura de si podía cumplir con las expectativas.

Estas son cuatro estrategias que puede utilizar para acallar los sentimientos del impostor si no fuera la primera elección para el trabajo.

Aclarar las brechas

La buena noticia de este escenario (por incómodo que parezca) es que hay claridad. No era su primera ni siquiera su segunda opción. Su jefe lo sabe y usted lo sabe. No hay nada que esconder.

Esto le da una gran oportunidad de obtener información. Inicie una conversación sincera con su nuevo jefe y las personas clave que lo entrevistaron sobre lo que faltaba que no lo convirtiera en la primera opción obvia. Pregúntele a su jefe y a otros líderes clave del proceso de contratación para obtener sugerencias específicas. Simplemente puede decir: «Tengo muchas ganas de cumplir más en este trabajo y darme cuenta de que tengo algunos huecos. Me encantaría saber cuáles son mis vacíos, qué puedo hacer para cubrirlos y cómo sabremos ambos si tengo éxito en los primeros meses».

Proyectar confianza

Como no fue la primera opción, lo último que necesita es mostrarse necesitado e incierto en los primeros días de su nuevo puesto. Durante estas conversaciones aclaratorias, asegúrese de proyectar confianza.

Céntrese físicamente de antemano poniendo los pies firmemente en el suelo, manteniendo la espalda recta y respirando hondo unas cuantas veces con exhalaciones lentas. Esto calma el sistema nervioso simpático y le ayuda a sentirse con los pies en la tierra. Elija un mantra para calmarse si las voces del síndrome del impostor aumentan, por ejemplo, «Tengo el trabajo, ahora estoy recibiendo datos» o «Estoy aquí para aprender».

Tenga un plan sobre qué hacer si algo que escucha hace que se ponga a la defensiva o se tome algo como algo personal. Una buena estrategia es ver el debate de forma más analítica. Imagínese que habla de otra persona: de un personaje ficticio o incluso de la persona que fue entrevistada originalmente para el puesto. Recuerde que esa persona no consiguió el trabajo. Pero lo hizo.

Utilice lo que aprenda de inmediato

A medida que mantenga estas conversaciones, escuchará cosas importantes que podrá implementar en su proceso de incorporación.

El CEO le dijo a Sonya que no había articulado muy bien algunas áreas estratégicas clave del negocio. El CFO dijo que tenía dudas sobre su capacidad para demostrar la presencia ejecutiva necesaria para ocupar la sala con un grupo de ejecutivos contundentes.

En lugar de dejar que esta información erosionara aún más su confianza, Sonya se esforzó por corregir las percepciones. Utilizó sus conversaciones iniciales con los ejecutivos para demostrar su comprensión estratégica y demostrar que podía mantenerse firme en las reuniones del equipo ejecutivo aportando datos importantes y defendiendo su posición en algunas acaloradas discusiones desde el principio.

Promociónese con sus nuevos compañeros

Si siente el síndrome del impostor o algún tipo de inseguridad por no ser la primera opción para su trabajo, puede que se incline a hacer el trabajo para demostrar su valía. Sin embargo, a medida que envejece, la necesidad de construir un red estratégica se hace aún más esencial. Así que no descuide este paso crucial.

Organice reuniones individuales con sus nuevos compañeros lo antes posible. Como ya conoce a estos líderes, su objetivo es volver a presentarse en el contexto del nuevo puesto. Sus antiguas conversaciones probablemente trataban sobre proyectos y tácticas; las nuevas deberían tratar sobre la visión y la estrategia.

Uno de mis clientes, Mario, era el vicepresidente sénior de finanzas de una gran división de una empresa pública. Su jefe, el CFO, se ausentó repentinamente por un problema de salud. A Mario le dieron el papel de forma provisional. El jefe de Mario se recuperó, pero luego se retiró y la empresa lo dejó en el puesto mientras iniciaban un proceso para contratar al sustituto del director financiero.

En lugar de esperar a ver qué pasaba con la búsqueda, Mario inició conversaciones con los altos ejecutivos —sus compañeros por el momento— para compartir su visión de la función financiera y cómo la promulgaría. También les pidió su opinión y sobre las estrategias de su propio departamento y revisó estas conversaciones con ellos cada mes más o menos. Para cuando la búsqueda formal de CFO cobró fuerza, todo el mundo tenía claro que Mario debía conseguir el puesto.

Establezca una nueva dinámica con sus subordinados directos

Puede ser un desafío para gestione a sus antiguos compañeros en cualquier circunstancia. Puede demorarse a la hora de establecer expectativas con ellos o evitar hacerlos responsables de los objetivos del equipo.

En lugar de contenerse, cree y articule un mensaje seguro y claro filosofía de liderazgo.). Hable con el equipo sobre la cultura que quiere crear y las expectativas mutuas sobre cómo trabajar juntos. Tenga una conversación individual con cada uno de sus subordinados directos y reconozca que tiene una nueva dinámica. Hágales saber que aún valora su experiencia y su relación y que estará encantado de trabajar con ellos como su gerente. Hable con ellos sobre las necesidades empresariales y cómo cada uno de ustedes cree que su función desempeña en ellas.

La parte positiva de gestionar a sus antiguos compañeros es que puede que tenga uno o dos compañeros de trabajo cercanos con los que haya establecido relaciones sinceras y de confianza. Si ese es el caso, mantenga una conversación más profunda con estos colegas. Pídales que actúen como asesores y le avisen si ven algo malo en el equipo. Si puede contar con que lo harán, en lugar de preguntarse qué pasa entre bastidores, tendrá una forma de averiguarlo.

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Que lo pasen por alto para un ascenso puede doler, pero a veces tiene una segunda oportunidad. Aproveche esta oportunidad para seguir creciendo como líder y acallar las voces del síndrome del impostor en su cabeza.