Cuando tiene dos jefes - y no se hablan entre sí

El ascenso de Lev a jefe de proyecto senior vino acompañado de un reto inesperado. Aunque seguía informando a su jefa funcional, Gina, la jefa de desarrollo de productos, ahora también respondía ante un jefe específico de proyecto, Navin, el líder de una nueva implementación crítica de software. Esta estructura dual de informes pretendía acelerar la entrega, pero Lev pronto se dio cuenta de que sus dos jefes apenas se hablaban. A menudo se encontraba retransmitiendo información entre ellos, intentando alinear prioridades conflictivas y navegar por directivas diferentes.

Situaciones como la de Lev no sólo son frustrantes: son cada vez más comunes. Los datosde Gallup revelan que más del 72% de los empleados estadounidenses trabajan en una organización matricial en cierta medida, dando paso a organigramas con líneas jerárquicas dobles. El aumento del trabajo interfuncional y basado en proyectos significa que los trabajadores también pueden responder ante jefes de proyecto, jefes regionales o socios de clientes, además de ante sus jefes oficiales.

Mantener contento a un jefe ya es bastante difícil. Añada un segundo a la mezcla y, de repente, la descripción de su trabajo incluye una coordinación e influencia adicionales e imprevistas. No hay duda de que gestionar hasta varios jefes no es fácil. Pero las mismas cosas que lo convierten en un reto -navegar por diferentes estilos de comunicación, negociar las cargas de trabajo, crear consenso- son exactamente las habilidades que le harán destacar en su carrera ahora y en el futuro si lo hace bien.

Entonces, ¿qué hacer cuando se ve atrapado entre dos líderes que no se hablan? La respuesta no es enviarles un cc a cada uno de ellos en cada correo electrónico ni levantar las manos y decir: “¡Que lo solucionen los dos!”. He aquí cómo crear una alineación y obtener al mismo tiempo el apoyo y la claridad que necesita.

Detecte los signos furtivos de desconexión

Claro, es obvio que sus jefes no se están comunicando lo suficiente cuando le programan dos reuniones diferentes al mismo tiempo. Pero a menudo hay señales más sutiles que pasan desapercibidas hasta que crean quebraderos de cabeza. Por ejemplo, ¿se encuentra explicando (y volviendo a explicar) el contexto básico en cada reunión? ¿Se da cuenta de que su responsable funcional sigue refiriéndose a una iniciativa como “Proyecto X” mientras que otros colaboradores empezaron a llamarlo de otra manera hace semanas?

Esté atento también a los mensajes contradictorios en torno a los plazos y los recursos. Tal vez un jefe mencione casualmente que usted trabajará con Mariana de operaciones el próximo trimestre, mientras que su otro jefe ya sabe que Mariana va a ser trasladada a otro departamento. También puede notar que cada jefe tiene una visión claramente diferente de lo que significa “alta prioridad” para sus entregables.

Estas pequeñas desconexiones son como señales de alerta temprana. Captúrelas a tiempo y podrá evitar que pequeños malentendidos se conviertan en problemas mayores.

Adelántese a los conflictos

Sea franco con ambos jefes y reconozca que se producirán desacuerdos y rupturas de comunicación . No es cuestión de si ocurrirán, sino de cuándo. Plantear esto podría sonar como:

• “Me entusiasma trabajar tanto con usted como con David. ¿Podemos hablar de la mejor manera de compartir información entre nosotros?”.
• “He aprendido que las estructuras matriciales funcionan mejor cuando somos intencionales en nuestra comunicación. Dado que informaré a ambos equipos, ¿cuál es su forma preferida de manejar las prioridades contrapuestas cuando surgen?”
• “Cuando estoy recibiendo direcciones diferentes, ¿prefiere que lo señale primero en nuestras reuniones individuales, o debería sugerir una conversación a tres bandas de inmediato?”.

Algunos líderes podrían responder con un “Lo resolveremos sobre la marcha” o “No será un problema”. Pruebe a hacer un juego de roles con un ejemplo concreto: “El mes que viene tenemos X e Y pendientes. ¿Cómo quiere asignar los recursos?”. Demuestre que está pensando en cómo hacer que este acuerdo funcione para todos.

Aporte visibilidad al proceso de toma de decisiones

No se limite a esperar que sus jefes se pongan de acuerdo de alguna manera. Cree un documento maestro de prioridades que se comparta con ambos jefes, junto con qué líder decidió qué y cuándo. Revise este registro en sus reuniones individuales con cada jefe, pidiendo correcciones o adiciones. Esto mantiene a cada líder informado y pone de relieve cualquier conflicto.

Además, cuando uno de los jefes añada algo urgente, usted puede remitirse tranquilamente a esta lista y decir: “Mirando mi lista de prioridades actual, tengo previsto entregar la auditoría a Vicky mañana y la revisión de proveedores a usted el jueves. ¿Cuál de ellas debo despriorizar para hacer sitio a esta nueva tarea?”.

Sea el puente

A veces es necesario reunir a todo el mundo en la misma sala (aunque sea una sala Zoom). Aunque sus jefes se resistan a “otra reunión más”, plantéelo como una forma de eliminar las idas y venidas que hacen perder el tiempo. Una toma de contacto mensual o trimestral puede evitar docenas de problemas antes de que empiecen. Cuando surjan malentendidos urgentes, tome la iniciativa para programar una sesión ad hoc. Por ejemplo: “En lugar de hacer yo de mensajero, hagamos una llamada rápida los tres para solucionar esto. Cogeré 30 minutos en la agenda de cada uno”.

En estas reuniones, presente opciones concretas sobre las que sus jefes puedan decidir: “Si aplazamos la campaña de captación de donantes, podremos centrarnos en la subvención. Pero si queremos centrarnos ahora en la captación de donantes, tendremos que solicitar una prórroga de la subvención. He aquí cómo afecta cualquiera de las dos opciones a nuestros objetivos de recaudación de fondos…”

Deje claros los costes

Es posible que sus jefes no se den cuenta de hasta qué punto su falta de comunicación le está afectando a usted o a los demás. Usted tiene la responsabilidad de poner de relieve el impacto, no para quejarse, sino para justificar por qué es importante una mejor coordinación. Mantenga un tono constructivo y centrado en las soluciones y, cuando sea posible, relaciónelo con las métricas que ellos siguen: retrasos en los lanzamientos, gastos duplicados, oportunidades perdidas o agotamiento del equipo. Por ejemplo: “La semana pasada pasamos cinco horas rehaciendo el trabajo porque teníamos interpretaciones diferentes de los requisitos por parte de cada departamento. Si pudiéramos ponernos de acuerdo desde el principio, ahorraríamos mucho tiempo y recursos”. Los seres humanos están muy motivados para evitar pérdidas, por lo que mostrar lo que está en juego puede proporcionarles a menudo el empujón que necesitan para cambiar.

Aunque suponga un reto, gestionar a varios jefes que no se comunican es una habilidad que puede dominar, y que le servirá a medida que crezca en su carrera.