Cuando tiene que tomar una decisión estratégica sin muchos datos

Es difícil fijar una dirección estratégica en medio de la incertidumbre. Un problema persistente es que los datos que justifican un curso de acción sólo se hacen evidentes cuando ya es demasiado tarde para actuar. Este problema -o paradoja información-acción- exige una solución paradójica. En este caso, los líderes necesitan actuar cuando los datos les dicen que no lo hagan.

Eso no quiere decir que los líderes deban ignorar los datos. Más bien, deben reconocer los límites de los datos que suelen utilizar para realizar inversiones estratégicas como el tamaño del mercado, las tasas de crecimiento, la cuota, los márgenes, etc. Los datos existentes describen lo que ya ha sucedido, no lo que podría suceder o sucederá.

La elaboración de estrategias tampoco debería dejarse en manos de conjeturas o puras corazonadas. En lugar de ello, los líderes deben divagar deliberadamente para encontrar nuevas perspectivas que les ayuden a dar sentido y a fijar un rumbo a través de la incertidumbre. Este artículo describe tres formas concretas de hacerlo.

1. Buscar señales tempranas de cambio.

Uno de los pilares del programa de cambio de Satya Nadella en Microsoft ha sido pasar de centrarse en indicadores rezagados, como los ingresos, a indicadores adelantados, como la puntuación neta de los promotores. Los indicadores rezagados son el resultado de decisiones pasadas. Los indicadores adelantados apuntan a futuros problemas u oportunidades.

Más allá de disponer de indicadores adelantados en los cuadros de mando, los ejecutivos deben buscar nuestras señales tempranas de cambio en dos lugares.

El primer lugar es con los clientes. Entienda cómo los clientes actuales están considerando las soluciones emergentes. Algo que hay que vigilar son los “cuasi fracasos”, en los que los clientes consideraron, pero finalmente rechazaron, la elección de sugerencias alternativas. Un análisis de este tipo ayudó a la rama australiana del bufete mundial King & Wood Mallesons a ver señales de que los clientes empezaban a tomarse más en serio a los nuevos proveedores de tecnología jurídica, lo que estimuló la acción para desarrollar una capacidad en torno a la tecnología antes de que la necesidad apareciera en los datos tradicionales.

Lo ideal sería que los ejecutivos pasaran tiempo con un amplio espectro de clientes: clientes habituales leales, clientes que han cambiado recientemente a otras soluciones y clientes en circunstancias extremas. Una empresa de bebidas que intentaba comprender la hidratación estudió detenidamente cómo funcionaban los militares en condiciones de calor extremo. Esto ayudó a la empresa a idear soluciones innovadoras, que podría adaptar para usos más generales, como pastillas para añadir al agua y aportar nutrientes adicionales o nuevos envases que mantuvieran las bebidas frías durante más tiempo.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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En segundo lugar, los ejecutivos deben conocer de primera mano las start-up relevantes de su sector. La mayoría de las empresas start-up fracasan, por supuesto, pero prestar una atención cuidadosa puede ayudar a detectar cambios importantes a tiempo. La inversión temprana de Microsoft en OpenAI le proporcionó una ventana a los cambios en la industria de la inteligencia artificial. Vaya más allá de las start-ups de gran nombre y visibilidad pública; busque las que aún están en modo sigiloso. O visite un laboratorio universitario y eche un vistazo a las tecnologías de próxima generación. Esta exploración refuerza la intuición para fijar un rumbo a través de la incertidumbre.

2. Experimente hoy el mañana.

“El futuro ya está aquí”, dijo una vez el escritor de ciencia ficción William Gibson. “Sólo que no está distribuido uniformemente”. Experimentar el mañana hoy significa adquirir experiencia práctica con las tecnologías emergentes. En una clase que imparto en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, hago que los alumnos escriban un “informe del futuro”. Empiezan jugando con tecnologías emergentes o en evolución como los vehículos autónomos, las criptomonedas, el diagnóstico por ADN, los deportes electrónicos o la fabricación aditiva (impresión 3D). A continuación, los estudiantes reflexionan sobre lo que más les ha sorprendido, dónde podrían imaginarse que estará la tecnología dentro de 10 años, cómo podría afectar a las organizaciones existentes y qué oportunidades de start-up ven. Una conclusión persistente de la actividad es que experimentar una tecnología proporciona un aprendizaje mucho más rico que leer sobre ella.

Una de las formas en que experimento hoy el mañana es pasando tiempo con mis hijos. Cada uno de ellos me ha enseñado algo sobre el futuro. Cuando vivíamos en Singapur, mi hijo Charlie, que ahora tiene 18 años, formó parte del equipo fundador de una start-up de criptomoneda. Eso me permitió aprender sobre finanzas descentralizadas y tecnologías de libro mayor distribuido. Mi hija Holly, de 16 años, una activa artista digital, me ha enseñado cómo el movimiento maker está aún en sus primeras fases, con una mayor democratización de los medios en el horizonte. Mi hijo Harry, de 12 años, ha sido mi guía en el metaverso a través de todo, desde jugar a Roblox y Minecraft hasta utilizar su Oculus Rift. Estoy impaciente por ver lo que me enseñará mi hijo Teddy, de siete años.

Si tiene hijos, pase tiempo con ellos. No se limite a preguntarles qué están haciendo. Hágalo junto a ellos. No hay mejor manera de aprender sobre el futuro que pasar tiempo con los jóvenes.

3. Practique el pensamiento asociativo.

Hace unos 15 años, Hal Gregersen, del MIT, y Jeff Dyer, de la Universidad Brigham Young, dirigieron un fascinante estudio para determinar las características de los innovadores de éxito. Una de sus conclusiones clave, resumida en el libro El ADN del innovador (coescrito por Clayton Christensen), es que los innovadores destacan en el “pensamiento asociativo”. Es decir, conectan dos conceptos aparentemente dispares para desarrollar una idea novedosa. Hollywood prospera gracias al pensamiento asociativo. En Made to Stick, Chip y Dan Heath describen cómo un “Hollywood Pitch” contiene un ancla que es familiar y un giro que es novedoso. La película de 1994 Speed, por ejemplo, se lanzó como “Jungla de Cristal, en un autobús”. Jungla de Cristal es una película familiar y tremendamente popular. Es buena. En un autobús. Eso es diferente. Dígame más.

El pensamiento asociativo es una habilidad que puede practicarse conscientemente. Comienzo cada una de mis clases con unos minutos para hacer reflexiones abiertas o asociaciones más guiadas. Una actividad consiste en pedir a los alumnos que piensen en imágenes que conecten con la industria que estamos estudiando en clase. Otra consiste en pedir a los alumnos que piensen en películas, programas o una canción que conecten con la industria. Una tercera incita a los estudiantes a que simplemente cierren los ojos, dejen vagar su mente y vean adónde va.

Los alumnos suelen empezar con asociaciones que son bastante literales. Un caso sobre un bufete de abogados lleva a imágenes de gente llevando trajes, o a la serie de televisión Suits. A veces, los alumnos pueden hacer asociaciones más abstractas. Un caso sobre una fusión en el que un problema subyacente es la falta de confianza entre las dos organizaciones puede suscitar una reflexión sobre la película de 2010 Inception, que cuestiona la naturaleza de la verdad.

Puede ser muy divertido, pero también muy práctico, ya que las asociaciones pueden permitir a los ejecutivos ver posibilidades que de otro modo quedarían ocultas. En términos más generales, vagar deliberadamente puede ser un bálsamo para los ejecutivos que se sienten atascados ante la incertidumbre.

Buscar señales débiles, experimentar el mañana hoy y practicar el pensamiento asociativo puede permitir a los ejecutivos detectar hoy las perturbaciones del mañana y desarrollar estrategias creativas para convertir las amenazas potenciales en oportunidades.