Cuando se siente presionado a hacer algo incorrecto en el trabajo

Probablemente ya haya oído la historia de las prácticas comerciales fraudulentas en Wells Fargo, el banco que presionó a los empleados para que crear cuentas de tarjetas de crédito y depósitos falsas. ¿Se ha preguntado qué haría si fuera empleado? enfrentarse a ese tipo de presión? En otras palabras, ¿cómo gestiona una situación en la que los incentivos parecen decirle que haga algo que usted cree que es malo para sus clientes y clientes, o tal vez incluso ilegal? ¿Y si está claro que su jefe quiere que participe en el programa y su bono, un ascenso o incluso su trabajo están en juego?

Es fácil pensar que estas situaciones son en blanco y negro. O acepta o sufre las consecuencias. Pero a veces estas situaciones son grises, sobre las que escribo en Gestionando en The Gray. Mi guía principal es la siguiente: cuando se enfrente a un problema muy difícil, resuélvalo como gerente y resuélvalo como ser humano. Este enfoque puede ayudarlo a evitar tomar decisiones difíciles entre salir adelante y hacer algo que crea que está mal.

Así es como se aplica ese consejo a la hora de hacer frente a una situación en la que cree que se le está incentivando a hacer algo incorrecto:

Asegúrese de que entiende realmente la situación. Lo que hizo Wells Fargo estuvo claramente mal, pero otras situaciones pueden ser sutiles. Así que asegúrese de hacerse preguntas como estas: ¿Los clientes se ven realmente perjudicados? ¿Es una práctica que está fuera de los estándares del sector o se desvía claramente de las mejores prácticas? ¿De qué maneras específicas la práctica que le preocupa infringe la ética, los intereses de los clientes o incluso la ley? ¿Cuál es la visión alternativa de la situación —la que dice que esta práctica está bien o incluso es buena para los clientes u otras personas— y tiene algún mérito?

Hacer y responder a estas preguntas le ayudará de dos maneras. En primer lugar, tendrá una mejor idea de si su juicio inicial es sólido o no. Y, en segundo lugar, si decide que la práctica es claramente mala, tendrá motivos para presentar sus argumentos a los demás y persuadirlos de que se tomen en serio sus preocupaciones. También es más probable que se mantenga firme, si realmente ha pensado bien la situación.

Si puede, consulte con otros_._ En otras palabras, no sea un genio solitario. Intente encontrar a una persona discreta y con conocimientos en su organización y dígale sus inquietudes. Explique sus pruebas y su lógica. Entonces pregúntele si le puede faltar algo y si hay otras formas de pensar sobre el consultorio. Si sigue pareciendo que algo es muy problemático, vea lo que puede averiguar sobre las razones por las que su jefe y quizás los jefes de su jefe lo apoyan. Tiene que entender de dónde vienen si quiere ser eficaz y persuasivo. Antes de seguir adelante, también querrá saber si hay un campo minado político por delante.

Cree un árbol de decisiones sencillo. Es natural dejarse llevar por las emociones de estas situaciones. Puede sentirse enfadado, amenazado, ansioso o incluso temeroso por su situación, pero también necesita una visión objetiva. Así que utilice el proverbial reverso del sobre, haga una lista de sus opciones, anote las posibles consecuencias de cada opción y pregúntese qué probabilidades hay de esas consecuencias. Si hace sonar el silbato, ¿qué puede pasar y qué probabilidades hay? Si hace lo que le dicen, ¿qué riesgos corre? Cuáles son las posibilidades bajas, pero calamitosas (como que lo investiguen o acusen) en las que realmente tiene que centrarse. En resumen, un árbol de decisiones simple puede darle una visión un tanto objetiva del terreno y ayudarlo a pensar bien sus opciones, como lo haría con cualquier problema de gestión.

Piense de forma creativa y práctica. Cuando alguien les dice a los muy buenos directivos que la elección es A o B, suelen responder: ¿qué pasa con C o D? Los buenos directivos son optimistas creativos con respecto a los problemas. Piensan que hay opciones mejores y están dispuestos a esforzarse para encontrarlas. Pregúntese si hay otras formas en las que pueda ayudar a su jefe a lograr sus objetivos, sin cruzar los límites éticos o legales que le preocupan. Puede que se sorprenda y encuentre una manera de salir de su lío que funcione para usted y su jefe.

Considere mantener una conversación bastante sincera con su jefe_._ Este enfoque aparecerá en la mayoría de los árboles de decisiones, pero no es una opción cómoda; si salen mal, estas conversaciones pueden limitar su carrera. Para aumentar las posibilidades de éxito, necesita tener una alternativa sólida para su jefe y la forma correcta de formularla. Y probablemente tendrá que sacar sus puñetazos. Decirle a la gente que se comporta de forma poco ética normalmente se presenta como una acusación, no como un argumento. El mejor encuadre suele ser en la línea de: Creo que tenemos algunos riesgos legales graves en este caso, estamos haciendo algo que podría resultar contraproducente para nuestros clientes o reguladores, o las consecuencias a largo plazo de lo que estamos haciendo podrían resultar contraproducentes y perjudicar nuestras carreras. En otras palabras, trate de enmarcar sus preocupaciones como cuestiones prácticas, quizás urgentes, de gestión.

Es importante ser realista en estas situaciones difíciles. Aunque siga los cinco pasos anteriores, es decir, aunque supere la situación como gerente, puede que no encuentre la manera de avanzar. Entonces se enfrenta a una decisión difícil, como ser humano. Tiene que dar un paso atrás y preguntarse si puede vivir consigo mismo, si sigue adelante y hace alguna versión de lo que le preocupa o si la situación es un factor decisivo y tiene que actualizar su currículum y adoptar una posición. Esto puede significar pasar tiempo en la caseta del perro o incluso dejar su trabajo, pero al menos los valores permanecerán intactos.