Cuando no tiene 90 días para escuchar

Todos hemos oído hablar de la gira de escucha de 90 días que los ejecutivos deben hacer cuando comienzan un nuevo trabajo. Pero, en el entorno empresarial actual, eso se ha convertido en una especie de lujo. Como director recién nombrado o ascendido, o como persona que encabeza un nuevo proyecto, es más probable que necesite un plan de acción en el plazo de un mes. Entonces, ¿cómo se obtienen 90 días de información en tan solo unas semanas? Bridgespan trabajó recientemente con el nuevo líder de una unidad nacional en una agencia de ayuda internacional multimillonaria para hacer precisamente eso.

El ejecutivo tenía la tarea de transformar su nueva división en un centro de servicio para 22 oficinas locales que apoyaran el desarrollo comunitario. Sabía que tenía que ponerse al día rápido, así que lo ayudamos a elaborar un plan de tres pasos:

1. Realice una encuesta automática y anónima a los directivos sénior y de línea para identificar los puntos ciegos del liderazgo.
2. Haga un seguimiento con entrevistas en persona para identificar las causas fundamentales de esas desconexiones.
3. Organice un taller facilitado para que los empleados se escuchen entre sí, acuerden un conjunto de iniciativas y establezcan grupos de trabajo para llevarlas a cabo.

Hizo todo esto en solo 21 días.

Analicemos cada paso en detalle:

Un anónimo encuesta es una excelente manera de identificar las áreas «puntos ciegos» en las que los líderes, los altos directivos y los directores de línea tienen puntos de vista muy diferentes sobre la eficacia de la organización. Los líderes podrían pensar que sus lugartenientes tienen clara la estrategia, pero esos lugartenientes piensan de otra manera. A veces, la desconexión es entre los tenientes y sus informes. El simple hecho de escuchar a los sospechosos de siempre no revelará lo que está oculto. Pero una encuesta sí puede. El líder con el que trabajamos invitó a sus 50 mejores directivos a conectarse a Internet y responder a las preguntas sobre la visión y la misión de su unidad, la toma de decisiones, la gestión del rendimiento y la preparación para el cambio. Los empleados agradecieron la oportunidad de expresar sus inquietudes (más del 90% respondieron y muchos de ellos hicieron observaciones sinceras) y el ejercicio puso de relieve dos problemas importantes. Los directivos de primera línea descubrieron que la cultura de toma de decisiones de la unidad era paralizante y los altos ejecutivos pensaban que los sistemas de gestión del rendimiento eran inadecuados: perdían a sus mejores empleados y retenían a los que tenían un rendimiento inferior.

En persona entrevistas con los empleados de todos los niveles, ayude a descubrir las causas fundamentales de las desconexiones que aparecieron en la encuesta. En este caso, nuestro líder descubrió que las compras estaban centralizadas a pesar de que los programas se expandieron a varios sitios de todo el país, lo que provocó cuellos de botella. Algo tan simple como una resma de papel podría tardar semanas en llegar a la oficina local que lo necesitara. Mientras tanto, los nuevos formularios de evaluación del desempeño confundían a los gerentes y solo el 40% del personal había recibido reseñas. Y la formación de gestión basada en cursos se interrumpió porque no generaba lealtad: los mejores empleados solían utilizarla en trabajos mejor remunerados en otros lugares.

El siguiente paso, un facilitado taller, permite a los empleados de diferentes niveles reconocer los problemas y desarrollar soluciones, mientras que el nuevo líder escucha en «sonido envolvente». El ejecutivo de nuestra agencia de ayuda lo hizo en su tercera semana de trabajo para aumentar la eficacia de la organización. Se invitó a un grupo de 50 supervisores, directores de programas y directores sénior de primera línea a intercambiar ideas en el espacio seguro de sus propios grupos de pares con un facilitador externo, que les ayudó a tener en cuenta los datos de la encuesta y de las entrevistas, a entender los problemas y a desarrollar ideas para resolverlos. A continuación, las iniciativas sugeridas se agruparon en un menú de acción y todo el grupo las votó. Las tres soluciones que más le gustaron al público fueron revisar los formularios de medición del rendimiento para recompensar el servicio de atención al cliente, revisar los procesos de la cadena de suministro para permitir la toma de decisiones locales y cambiar la formación por la tutoría en el trabajo. Nuestro líder también añadió una cuarta iniciativa: la evaluación comparativa regional para comparar el progreso de su unidad con el de otras. El taller de cuatro días concluyó con los participantes que formaron grupos de trabajo interniveles y asumieron la responsabilidad de tareas específicas con plazos y próximos pasos acordados. Con el liderazgo conjunto de los altos directivos y de primera línea, las cuatro iniciativas progresaron con creces durante el mes siguiente.

Hoy en día, pocas personas en un nuevo puesto tienen tiempo para una gira de escucha de 90 días. Sin embargo, es posible acelerar el aprendizaje con los tres pasos que hemos enumerado aquí. Lo llamamos comienzo inteligente.