Cuando dos de sus compañeros de trabajo se pelean

La gente no está de acuerdo en el trabajo. Eso es un hecho. Pero, ¿y si hay una guerra total entre dos de sus compañeros de trabajo? ¿Cuál es la forma correcta de responder? Si las personas que se pelean son sus subordinados directos, tiene el deber de intervenir, pero ¿y si son sus compañeros? ¿Debe desempeñar el papel de pacificador? ¿O debería mantenerse al margen?

Lo que dicen los expertos

Que se implique o no dependerá de lo implicado que esté en la situación. Si alguna de las dos personas se acerca a usted para quejarse o para solicitar su ayuda, tendrá que responder de alguna manera. Y aunque usted no sea su jefe, tiene la responsabilidad de asegurarse de que el trabajo se hace. “Si está obstaculizando el trabajo en equipo, hable con ellos”, dice Anna Ranieri, orientadora profesional, coach ejecutiva y coautora de ¿Cómo puedo ayudar?

Pero intervenir no siempre es una perspectiva sencilla. “Los conflictos entre iguales suelen ser confusos”, dice Roderick Kramer, psicólogo social y profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizativo en la Escuela de Negocios de Stanford. No siempre está claro quién es el responsable y puede que usted no sepa qué hacer. “A menudo, la gente se ve sobrepasada. Piensan que pueden intervenir, hacer sugerencias, sentirse bien consigo mismos y hacer avanzar el conflicto de forma constructiva. Pero eso no siempre es posible”, dice Kramer. He aquí cómo responder la próxima vez que se encuentre en medio de una batalla entre compañeros de trabajo.

Permita que se desahoguen.

Puede ser duro escuchar a la gente quejarse, pero a veces es exactamente lo que necesitan. “Permitir a los compañeros el espacio y el tiempo necesarios para hablarlo es un verdadero lujo en los lugares de trabajo”, dice Ranieri. “A menudo, la gente sólo quiere un lugar seguro para desahogarse y, al hacerlo, puede que descubra por sí misma lo que quiere hacer”. Kramer está de acuerdo: “Hay veces que la gente simplemente está frustrada y necesita expresarlo. Desahogarse no es una estrategia eficaz a largo plazo. “Anime a la gente a no caer en la trampa de desahogarse, rumiar y cotillear la situación”, dice Kramer, porque eso no hará avanzar las cosas. “Pero no hay nada malo en tolerar algunas quejas a corto plazo”. Si le preocupa que, al escuchar a una persona, vaya a disgustar a la otra (en los equipos pequeños, a menudo es obvio quién habla con quién) haga un esfuerzo por obtener ambas versiones de la historia. “Como mínimo, debe mantener una relación cordial con la otra persona, pero una estrategia mejor es demostrar que está totalmente abierto a todos sus colegas”, dice Ranieri.

Empatice.

Mientras escucha a su colega, demuestre que comprende lo difícil que es la situación. Puede decir: “Siento que esté pasando esto” o “Es duro cuando dos personas no se ponen de acuerdo”. Pero no tiene por qué -ni debe- tomar partido. “No apoye el punto de vista de una persona”, dice Ranieri. Manténgase neutral y hable desde su propia experiencia. Ofrezca observaciones como: “Parecía que Jane estaba estresada y no quería decir lo que dijo”, o “Sé que Joe es una persona directa y a veces puede resultar duro”. La clave, dice Ranieri, es “mostrar que sabe de dónde viene su colega pero sin llegar a decir: ‘Tú tienes razón y él está equivocado’”. Si le presionan para que elija un punto de vista, deje claro que no lo hará: “Parecen dolidos pero no puedo tomar partido porque tengo que trabajar con los dos”.

Explique el impacto de sus peleas.

Después de haber demostrado su preocupación, deje claro cómo está afectando la pelea al equipo. Ranieri sugiere algo como: “Que ustedes dos no se lleven bien es duro para todos y nos impide hacer un buen trabajo”. Ayude a ambas partes a ver cómo la escaramuza está perjudicando a los demás para que se sientan motivadas a hacer algo productivo al respecto.

Ofrezca consejos con cautela.

Antes de dar su opinión, pregunte a sus compañeros si desean su ayuda. “Tendemos a ofrecer consejos no solicitados porque creemos que sabemos más”, dice Ranieri. Pero puede que la gente no quiera su opinión, así que empiece diciendo algo como “¿Sería útil que sugiriera algunas formas de solucionar esto?”. Recuerde también que su perspectiva particular puede no ser útil. “Tal vez haya pasado por una pelea en el lugar de trabajo y la forma en que la resolvió funcionó para usted, pero puede que no funcione para esta situación”, explica Ranieri.

Resuelvan los problemas juntos.

Si sus colegas quieren su consejo, céntrese en hacer observaciones sobre lo que podrían hacer, más que sugerencias concretas. Kramer sugiere que piense con cada uno de ellos, o sólo con la persona que le confía su opinión, en todas las opciones posibles y que elabore un árbol de decisiones. “Debería estar más en modo de resolución de problemas que en modo de cotilleo y juntos podrán decidir cuál es la intervención adecuada”, dice.

Negocie una distensión.

Sin embargo, no se apresure a sentarlos juntos. “Meter a la gente en una habitación y dejar que se peleen no es responsable”, dice Kramer. “Es probable que haya asimetrías en su poder o en sus capacidades y se arriesga a causar más daño a la relación”. Por supuesto, si el conflicto ha llegado a un crescendo -quizá la gente se esté gritando- entonces puede que no tenga más remedio que llevarlos a una reunión y llegar rápidamente a la raíz del problema.

Cuidado con la resistencia

Ranieri señala que hay algunas personas a las que no se puede ni se quiere ayudar. Dice que los psicoterapeutas llaman a estos clientes “Sí, pero”. “Sí, podría acercarme a Jane pero creo que ella debería acercarse a mí primero”. “Sí, quiero que las cosas vayan mejor, pero eso nunca funcionará”. Así que, a pesar de sus mejores intentos, puede que no vea progresos. Si una persona insiste en que tiene razón o rechaza la ayuda, puede que sea el momento de retirarse. En esos casos, puede replicar la próxima vez que ella se le acerque: “Hemos hablado de esto varias veces y no parece que estés dispuesta a resolverlo, así que supongo que ahora es lo que hay”.

No escale.

Kramer y Ranieri coinciden en que rara vez es una buena idea involucrar al jefe (o jefes) de los compañeros de trabajo enfrentados, a menos que el problema sea realmente insoluble e impida el trabajo. “Eso agravaría la situación y posiblemente haría que una o ambas personas se sintieran víctimas”, dice Kramer. Además, una vez que se lo haya planteado a otras personas, puede que ahora le vean como parte del problema a sus ojos, aunque podría plantearse dirigirse a su propio superior en busca de consejo como último recurso.

Conozca sus límites.

“Recuerde que usted no es un psicólogo ni un mediador”, dice Kramer. “Si la situación está fuera de su zona de confort o cree que el desacuerdo es juvenil, no hay nada malo en decir: ‘Este no es mi problema’”. Añade Ranieri: “Cuando se está en el papel de ayudante, hay que asegurarse de cuidarse. No tienes que ser un árbitro sin sueldo”. Pero dé siempre a uno de sus compañeros, o a ambos, un siguiente paso que dar. Puede decirles: “No estoy seguro de ser la persona adecuada para ayudarles con esto, pero quizá quieran sentarse juntos o buscar a otra persona”. Sugiera una tercera persona desapasionada que no forme parte de la jerarquía del equipo, quizás un defensor del pueblo o alguien de RRHH.

Principios a recordar

Haga:

• Permita que sus compañeros se desahoguen
• Empatice sin tomar partido
• Remítalos a otra persona si cree que no puede ayudarles

No lo haga:

• Aporte su granito de arena sin comprobar que quieren su consejo
• Intente hacer de pacificador si no tiene la capacidad o el tiempo necesarios
• Acuda al jefe de sus compañeros a menos que la discusión sea insostenible y genere disrupciones en el trabajo

Consejos en la práctica

Caso nº 1: Proceda con cautela.

Hace aproximadamente un año, Rajit Kumar se dio cuenta de que se estaba gestando un problema con dos de sus compañeros. No iba a más -ni gritos ni golpes en las mesas-, pero Rajit vio que a menudo se evitaban y empezaban a sentarse separados en las reuniones. La tensión estaba afectando al trabajo de su equipo, así que quiso llegar al fondo del asunto. “Conocía a ambos razonablemente bien y sabía que eran profesionales sensatos y maduros”, dice, así que “primero intenté entender el problema”. Invitó a uno de ellos a tomar una copa y se enteró, a través de una conversación casual, de que los problemas no provenían de un solo incidente, sino de una mezcla de cosas: “Había una gran cantidad de malentendidos que se convirtieron en una bola de nieve y desembocaron en desconfianza y antipatía mutua”, explica.

Durante los meses siguientes, Rajit habló con ambas partes sobre lo que había sucedido. “Mantuve al menos tres o cuatro conversaciones con cada uno de ellos para comprender la verdadera naturaleza del conflicto”, dice. Estas conversaciones le dieron la confianza necesaria para aceptar cuando las dos personas le pidieron que actuara como mediador formal. “Tuvimos una buena discusión pero no me centré en el conflicto ni en sus personalidades o comportamientos”, dice. “Me centré en nuestro objetivo común de ser un equipo eficaz”. También sugirió que los tres siguieran reuniéndose casualmente para poder trabajar en la construcción de la confianza. Llevó tiempo, pero finalmente los dos repararon su relación, lo que permitió a todo el equipo volver a trabajar bien juntos.

Caso nº 2: Calmar una situación tensa.

Un día, Vittoria estaba sentada en su escritorio cuando oyó unas voces fuertes que venían de otra parte de la oficina. Dos de sus compañeros de trabajo -llamémosles Alex y Brian- mantenían una acalorada discusión. “Eran muy ruidosos. Algunas personas se reunieron a su alrededor y empezaron a mirar”, cuenta. “No sabía el motivo concreto de la pelea pero sabía que había mucha tensión en ese momento”. El bufete, que ofrecía asesoramiento y servicios jurídicos a personas y empresas endeudadas, tenía problemas financieros, y había habido conflictos esporádicos entre Alex y Brian, pero nada tan grave.

Todos los demás estaban congelados. “Me di cuenta de que nadie sabía qué hacer y nadie iba a intervenir”, dijo Vittoria. Así que pasó a la acción. “Me acerqué lentamente a ellos y les pedí que me siguieran”, dice. Al principio, siguieron gritando pero entonces ella les puso suavemente una mano en cada brazo y repitió su petición. Los tres se dirigieron a un pasillo privado. “Al principio no les pregunté nada. Todavía estaban demasiado excitadas. Sólo les ofrecí un vaso de agua”, dice. Una vez que las cosas se calmaron, Vittoria señaló que la situación general en la empresa era tensa. “Les describí el conflicto desde mi punto de vista para que tomaran conciencia del tono en el que hablaban. Luego les dije que, independientemente del motivo de su pelea, podían abordar la cuestión de otra manera”, explica. También les sugirió que podían hablar con el jefe de departamento si había un problema que no se podía resolver. “No reaccionaron de forma agresiva hacia mí. Al contrario, se dieron cuenta de que habían perdido el control”, afirma. Le dieron las gracias a Vittoria y se disculparon mutuamente.