Cuándo resolver los problemas de su equipo y cuándo dejar que los solucionen

Tras revisar detenidamente su agotadora vida laboral, Charla, una directora de TI, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores lo dedicaba a gestionar las escalaciones. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con la necesidad de ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:

• Sarah se queja de que Ken, un compañero, no la incluye repetidamente en los correos electrónicos del grupo.
• Geri no puede obtener los datos que necesita de otro departamento.
• Un cliente interno tiene dos meses de retraso con sus requisitos, pero está presionando a Pat para que no retrase su fecha de entrega.
• Un vicepresidente pasa por alto el proceso de aprobación y engaña directamente a Brittney para que añada funciones.
• Sunil se distrae de sus compromisos con las solicitudes periódicas e informales de ayuda de otro equipo.

Charla terminaba el día de forma rutinaria sin haber logrado casi nada de lo que pretendía hacer en su intento de responder a las demandas de rescate de su equipo. Al inspeccionar su calendario, llegó a la conclusión de que el lema de su equipo había sido: «En caso de duda, escale».

Los directivos tienen más probabilidades de meterse en una situación como la de Charla, en la que permiten que su equipo renuncie a la responsabilidad de resolver sus propios problemas, cuando no entienden su verdadero papel como directivos. Antes de asumir un puesto directivo, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Pero el día que sea gerente, la aritmética cambia. Su éxito ya no se mide por el número de problemas que resuelve. En cambio, su función es crear un equipo que resuelva los problemas.

Cada vez que se convierte en el héroe al resolver el problema, corre el riesgo de enseñarle a su equipo que sin usted, la situación es impotente. Con el tiempo y con la repetición, se confabula con su equipo para crear una situación que no es buena para ninguno de ustedes. Dedica su ancho de banda a tareas de baja prioridad y refuerza las debilidades de su equipo.

Si es un gerente eficaz, las escaladas deberían ser aberraciones que acepte rara vez y con cuidado. Estas son algunas preguntas que debe hacerse y los principios que debe seguir para asegurarse de que no interviene cuando no debería.

¿Quién debería ser el dueño de este problema? Cuando pase de profesional a gerente, cambie la forma en que aborda los problemas que se le presentan. Antes de preguntar: «¿Cómo podemos resolver el problema?» haga una pausa y piense: «¿Quién debería ser el dueño de este problema?» Equilibre la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de la forma en que se resuelve influir en el comportamiento futuro. Por ejemplo, si un miembro del equipo recibe una presión inadecuada por parte de un cliente interno poderoso, es tentador concluir que su autoridad es necesaria para resolver el problema. Sin embargo, tenga en cuenta que al intervenir y enfrentarse al cliente, está enseñando a su equipo que es incapaz de mantener los límites sin usted.

¿Hacerlo ahora o hacerlo bien? A veces, es apropiado permitir que un informe directo agrave un problema si la urgencia triunfa sobre el proceso. Por ejemplo, si los requisitos del cliente deben cumplirse para que el lanzamiento de un producto estratégico llegue a tiempo, puede que necesite usar su púlpito para actuar. Pero incluso en estas circunstancias, debe involucrar a los miembros de su equipo en el proceso tanto como pueda para que sea más un socio y menos un héroe.

¿Qué es lo menos que puedo hacer? En su deseo de ser útil y receptivo, puede que se sienta tentado a hacer más de lo que debería. Si otros se esfuerzan por resolver problemas de los que deberían ser dueños, pregúntese siempre: «¿Qué es lo menos que puedo hacer?» Encuentre el nivel más bajo de iniciativa para usted y exija al miembro de su equipo que actúe al nivel más alto del que sea capaz. Luego, utilícelo como un momento de enseñanza para ayudar a su equipo a aprender a hacerlo sin usted la próxima vez. Por ejemplo, si hay que fijar un límite con un alto directivo de otra división, puede pedirle a su empleado que elabore y envíe el correo electrónico y le envíe un correo electrónico. Enséñele a escribir el correo electrónico con tacto pero claro. Una vez que lo envíe, puede responder y mostrar su apoyo a la empleada. Con el tiempo, el objetivo debería ser sacarlo de la línea cc y fomentar la confianza en su empleada de que puede superar los límites.

¿Contenido, patrón o relación? Piense en los problemas que se le presentan en tres niveles diferentes: contenido, patrón, y relación.

• Contenido los problemas son aquellos en los que el tema es la preocupación inmediata. Por ejemplo, si un enfermero tiene que rellenar los informes de los pacientes antes del final de su turno y no lo hace, tiene un contenido problema. El problema es que falta el informe.
• Patrón los problemas existen cuando el problema no es el tema único en sí, sino cuando es recurrente. Por ejemplo, los informes de los pacientes quedan incompletos de forma rutinaria.
• Relación los problemas ocurren cuando el tema tiene que ver con preocupaciones fundamentales sobre la competencia, la confianza o el respeto. Los problemas de relación generalmente requieren un cambio en la relación, la estructura o la política.

En general, los empleados deben resolver la mayoría de los problemas de contenido y patrones por sí mismos. Sin duda, este debería ser el caso de los problemas dentro el equipo. Por ejemplo, si una enfermera de pares no recibe los informes de una manera que afecte a otro compañero, la conversación sobre la responsabilidad debería tener lugar en el nivel en el que las consecuencias se sientan más agudamente. En organizaciones sanas y con equipos fuertes, problemas de contenido y patrones fuera del equipo también debería resolverlo en general quien los experimente. No deberían intensificarse. Por ejemplo, si los colegas de otros departamentos se saltan un proceso de priorización, los que se someten a la elusión están en mejores condiciones de verlo y afrontarlo. Si los demás parecen arrepentidos, pero luego repiten la infracción, deberían mantener una conversación similar.

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Sin embargo, si han abordado el problema con franqueza en esos dos niveles y no ven el cambio adecuado, entonces la escalada es apropiada. Lo ideal sería que los que se acercaran a usted siguieran involucrados. También deberían avisar a la otra persona cuando tengan la conversación sistemática de que, si la solución no funciona, tendrá que escalar para encontrar otra respuesta. Eso permite a la otra parte entender todas las consecuencias del incumplimiento (es de esperar que añada motivación para seguir adelante) y evita la acusación de que simplemente están haciendo un juego de poder cuando más tarde le agravan el problema.

Volviendo a nuestro ejemplo de enfermería: Tras abordar la primera instancia (contenido) y, después, el patrón emergente, la enfermera afectada podría terminar la conversación sobre el patrón con: «Genial, parece que tengo su compromiso de ser 100% coherente con el historial del paciente. Si hay más problemas, habré agotado las opciones disponibles y recomendaré que hablemos de ello con nuestros gerentes».

Se necesitan dos para que se intensifique. Tom O’Dea, cliente y veterano de TI desde hace mucho tiempo, tiene una política que denomina «escalada mutuamente acordada». Ex ejecutivo de AT&T y Sprint, Tom siempre está dispuesto a participar, pero solo cuando todas las partes están de acuerdo en que necesitan su ayuda para resolver el problema. Este requisito adicional anima a los miembros del equipo a hacer que ir a él sea el último recurso y no el primer recurso. Hace excepciones cuando hay una diferencia de poder entre su empleado y su homólogo. Pero con las disputas entre pares, ha aprendido que el requisito de escalada cooperativa desalienta a su pueblo de usarlo como garrote para amenazar a otros o como excusa para evitar un conflicto incómodo. En cambio, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y de sacar a la luz sus preocupaciones con honestidad para que, si llegan a un acuerdo, puedan aceptar su participación.

Como entrenador, su principal contribución es crear un equipo de alto rendimiento y el El principal impulsor del alto rendimiento en los equipos y las organizaciones es la cultura de responsabilidad entre pares.

Las escalaciones son apropiadas a veces, pero si se gestionan de forma incorrecta, corroen esta norma crucial. Estos cinco principios pueden ayudarlo a decidir si permitir las escalaciones y cómo hacerlo de una manera que construya, en lugar de debilitar, su equipo.