Cuándo dejar pasar una gran oportunidad de negocio

Imagine que es el CEO de una de las compañías de seguros más antiguas y posiblemente menos innovadoras de Gran Bretaña, The Prudential. Uno de sus mejores directivos se le ocurre la idea de crear un banco por Internet. O es miembro del consejo de supervisión de Mannesmann, una sólida empresa de ingeniería alemana, y su equipo ejecutivo sugiere que la empresa haga una oferta por una licencia de telefonía móvil. ¿Invierte en una nueva y emocionante oportunidad a pesar de que no se ajusta a su estrategia actual?

Depende de a quién pregunte.

Algunos expertos dirán que debería invertir en una cartera de nuevas empresas como parte de lo que McKinsey denomina» tercer horizonte.» Con esta lógica, tanto Prudential como Mannesmann deberían intentarlo.

Otros expertos dirán lo contrario: «mantenga su estrategia actual», «no se deje distraer» y «tenga cuidado de no diversificarse demasiado».

¿Quién tiene razón? Tras más de 30 años trabajando en temas de estrategia a nivel corporativo como académico y asesorando a empresas como consultor, he aprendido a evitar caer con firmeza por un lado u otro.

En mi nuevo libro, Estrategia a nivel corporativo, mis coautores y yo describimos tres lógicas para tomar estas decisiones: lógica empresarial, lógica del valor añadido y lógica de los mercados de capitales. Esto último solo es relevante en el caso de adquisiciones o desinversiones. Como las dos oportunidades descritas anteriormente tienen que ver con el crecimiento orgánico, podemos empezar por aplicar las dos primeras lógicas para ayudar a los líderes a decidir qué hacer.

La primera lógica se basa en una verdad básica: las empresas deberían tratar de invertir en negocios atractivos. Un negocio atractivo es aquel en un sector con altos márgenes que está creciendo. Además, la empresa debe tener o ser capaz de crear una ventaja competitiva. Para el Perú, la banca por Internet demostró no ser un sector con márgenes altos y, aunque lanzó con éxito un banco por Internet, no ha tenido una buena rentabilidad de su inversión. Por lo tanto, el CEO debería haber desconfiado de esta oportunidad.

Ser propietario de una licencia de telefonía móvil en alemán, por otro lado, probablemente fuera un negocio con altos márgenes y, dado que había pocas licencias a la venta, los propietarios de una licencia tendrían una ventaja competitiva. Por lo tanto, los miembros del consejo de supervisión deberían haber querido saber más sobre esta oportunidad.

Veamos la segunda lógica. Tiene sentido que una empresa sea propietaria de un nuevo negocio si puede crear más valor con la propiedad del negocio que otras empresas matrices. Si no, es probable que las demás empresas la superen en competencia. Entonces, ¿cómo crea una empresa más valor al ser propietario de una empresa que otras? A veces, la compañía madre tiene una sabiduría especial que aportar o algunos activos especiales que aportar. A veces, el nuevo negocio añade un valor especial a otros negocios de los que ya es propietario la compañía madre.

Lamentablemente, en los casos de Mannesmann y The Prudential, no parecía existir ninguna de las dos condiciones: los dos nuevos proyectos de inversión no habrían pasado la prueba de la segunda lógica.

Unir ambas lógicas sugiere que The Prudential debería haber rechazado rotundamente la propuesta de crear Egg, el banco de Internet de la empresa, mientras que Mannesmann solo debería haber invertido en una licencia de telefonía móvil si tenía previsto cambiar su estrategia para poder crear valor adicional con el nuevo negocio (por ejemplo, convertirse en una empresa internacional de telecomunicaciones) o si tenía previsto vender la licencia después de uno o dos años a una empresa internacional de telecomunicaciones (estrategia que eligió).

Dado que esta última reflexión implica la posible venta de una empresa, tenemos que utilizar la tercera lógica, que tiene que ver con el estado probable de los mercados de capitales en el momento en que podría ser necesaria una transacción. ¿Es probable que los mercados sobrevaloren o infravaloren el activo que se vende? Sería razonable que Mannesmann esperara que una de las pocas licencias de telefonía móvil en Alemania atrajera, cuando el sector se consolidara, a más de unos pocos postores ansiosos. Por lo tanto, la sobrevaloración sería más probable que la infravaloración: como posible vendedor de una licencia, Mannesman ganaría.

Probemos con el análisis de tres lógicas sobre un caso actualizado: si Apple debería entrar en el negocio de los drones. Dado que Microsoft y Google están comprando negocios de drones, me imagino que un gerente de Apple podría sugerirle a Tim Cook que haga lo mismo.

¿Es probable que la fabricación de drones sea un negocio con altos márgenes? Como se trata de un producto de alta tecnología y es probable que haya muchos segmentos diferentes, la respuesta probablemente sea sí.

¿Es probable que un negocio de drones de Apple tenga una ventaja competitiva? Esto dependería de la propuesta específica. Pero, aunque quienes propongan la inversión crean que tienen algo único, dada la variedad de competidores, la probabilidad de que el negocio de Apple acabe con una ventaja es baja; Cook debe tener cuidado.

¿Es probable que Apple cree más valor con la propiedad de un negocio de drones que otras empresas? Es poco probable. Aunque es posible crear aplicaciones interesantes relacionadas con los drones, no es obvio que Apple necesite crear los drones para conseguir sinergias. Es poco probable que otros aspectos de la forma de gestionar de Apple constituyan una «sabiduría» que tendría un gran valor para una empresa de drones. Por lo tanto, no es probable que el valor añadido sea alto y el valor restado es posible: Cook debería sospechar aún más.

Por último, ¿El mercado de los negocios de drones está sobrevalorado o infravalorado? Dada la cantidad de actividad reciente y las empresas ricas que han estado comprando activos de drones, es probable que las empresas de drones estén sobrevaloradas. Incluso la lógica de los mercados de capitales está en contra de esta propuesta. Dado que las tres lógicas dan señales rojas o ámbar, Cook debería decir no a comprar una participación en un negocio de drones.

Las tres lógicas suelen advertir al equipo directivo de que no se presente una nueva oportunidad que no se ajuste a la estrategia actual de la empresa. Pero, como muestra el ejemplo de Mannesmann, no descartan todas esas inversiones. Por supuesto, si la empresa decide seguir adelante, se enfrentará al desafío de decidir cómo estructurar y gestionar la nueva unidad.