Cuándo cambiar las responsabilidades de pérdidas y ganancias de su empresa

Las empresas cambian su estructura organizativa con regularidad, ya sea por un cambio de estrategia, un cambio de liderazgo o por otros motivos. La mayoría de estos cambios son graduales, mientras que algunos son radicales. En nuestra experiencia de décadas, hemos observado un patrón de saltos y saltos en el que una serie de pequeños ajustes van seguidos de un reordenamiento importante, tras el cual el ciclo vuelve a empezar.

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La mayoría de los principales reordenamientos, o «saltos», implican un cambio de responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L) en la dimensión principal de la organización. Las empresas pueden organizarse en función de la categoría de producto, la región, el segmento de clientes, el canal de distribución, la función empresarial, el activo, el programa, la cuenta principal o cualquier otra dimensión que genere valor.

Por ejemplo, tomemos la empresa de bienes de consumo Procter & Gamble (P&G). En julio de 2019, P&G reorganizó alrededor de seis unidades de negocio sectoriales (SBU) basadas en la industria, cada una con responsabilidades de ventas, beneficios, efectivo y creación de valor para una o más categorías de productos. Este salto, que el CEO David Taylor descrito como «el cambio organizacional más importante que hemos realizado en los últimos 20 años», elevó el producto como la principal dimensión de la empresa. Unos años más tarde, en 2021, la empresa «pasó» de seis a cinco SBU.

La mayoría de las empresas de un sector determinado mantienen la misma dimensión principal. Por ejemplo, las grandes compañías farmacéuticas (por ejemplo, Amgen, BMS, GSK, Merck, Pfizer) tienden a tener la función (investigación, desarrollo, suministro, comercial) como su dimensión principal. Las empresas de equipos industriales (por ejemplo, ABB, Atlas Copco, Eaton, Emerson) suelen tener el producto como dimensión principal. Las empresas de alimentos y bebidas tienden a buscar un equilibrio entre la región y el producto, y la mayoría da más importancia a la región (por ejemplo, AB InBev, Coca-Cola Company, Danone, Nestlé, PepsiCo) y otras al producto (por ejemplo, Cargill, Mars, Tyson Foods).

Las empresas no cambian su dimensión principal solo porque su estrategia empresarial cambie. En última instancia, una empresa cambia su dimensión principal solo cuando cree que el cambio le permitirá ofrecer valor a sus clientes de forma más eficaz. Eso depende de:

• Crear mercados verticales que mantengan la experiencia a través de su enfoque, masa crítica y estabilidad
• Definir claramente las responsabilidades de los mercados verticales y asignar la responsabilidad por el desempeño
• Establecer interfaces claras y pérdidas mínimas por fricción entre las verticales

Los ejecutivos que estén pensando en una reorganización importante deberían hacerse dos preguntas clave: 1) ¿Cuándo ha llegado el momento de cambiar nuestra dimensión principal? y 2) Una vez que hayamos decidido cambiar, ¿qué tan rápido debemos ir?

Para responder a la primera pregunta, hemos identificado tres situaciones en las que tiene sentido plantearse cambiar la dimensión principal de la empresa:

1. Cuando el modelo de negocio cambie

Si «el forma en que hacemos dinero en este negocio» cambia radicalmente, puede que sea necesario un cambio de dimensión principal. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, solían organizarse por activos (red fija, móvil, Internet, sistemas de TI), pero cambiaron por clientes (por ejemplo, consumidores, empresas, mayoristas) a medida que la convergencia tecnológica y comercial anuló su modelo de negocio. Estudios cinematográficos tradicionalmente se organizaban por canal (cine, entretenimiento doméstico, televisión abierta), pero algunos cambiaron por productos (por ejemplo, entretenimiento directo al consumidor, programación de deportes y noticias en directo, producción de contenido, publicidad) a medida que el streaming bajo demanda de paquetes de contenido cambió la nombre del juego en su industria.

2. Cuando la estructura organizativa está anticuada

Las empresas jóvenes suelen tener una estructura organizativa plana que siguen ampliando a medida que sus negocios se expanden. Cada vez que se añade una nueva entidad (por ejemplo, un país, una categoría de producto, un segmento de clientes o un activo), su gerente pasa a depender directamente del CEO.

Este enfoque de cadena de perlas funciona bien, hasta el punto en que el ámbito de control del CEO se hace inmanejable o las oportunidades de colaboración entre el gran número de entidades quedan desatendidas. Por ejemplo, una empresa energética mundial de midstream con la que trabajábamos había crecido en un período de 15 años, pasando de cuatro a más de 20 activos, cada uno con responsabilidades de pérdidas y ganancias y que dependía directamente del CEO. En ese momento, la empresa decidió replantearse su estructura organizativa históricamente eficaz.

3. Cuando compensar en exceso los defectos de diseño organizativo conduce a la ineficiencia

La elección de diseño de cualquier organización implica negociar concesiones, por ejemplo, entre lo global y lo local, el control y la autonomía, o la centralización y la descentralización. Cuando los líderes hacen un cambio de diseño importante, el resultado nunca es perfecto; normalmente es el diseño menos malo, por así decirlo. Posteriormente, pusieron pequeños complementos tras implementar el nuevo diseño (los «lúpulos» que hemos mencionado anteriormente) para tratar de compensar cualquier imperfección. Si hacen demasiadas correcciones en el diseño, la organización se vuelve totalmente opaca y difícil de manejar. En ese momento, puede que sea el momento de un cambio importante, incluida la dimensión principal.

Cambiar la dimensión principal de una organización es como si un país decidiera pasar de conducir por la izquierda de la carretera a conducir por la derecha: no lo decide a la ligera y seguro que no puede implementarlo de forma gradual. Esto nos lleva a la cuestión del ritmo: una vez que haya decidido cambiar la dimensión principal, ¿con qué rapidez debe implementarla?

Ruptura sin interrupción

Cuando da un salto y cambia radicalmente el diseño de su organización, rompe intencionadamente con la forma de hacer las cosas anterior. Pero por mucho que quiera la ruptura, quiere evitar la perturbación. Tiene que proteger la actividad continua de su empresa, que depende de la continuidad de su personal, redes y procesos.

Para determinar el ritmo de su cambio, quiere hacer una transición cuidadosa pero firme. Tenga en cuenta estos cuatro puntos:

Anticipe las consecuencias no deseadas del cambio.

Cambiar la dimensión principal de una organización es un cambio estructural profundo, y los líderes deben anticipar la efectos colaterales. Al cambiar la «anatomía» (estructura formal) de la organización, tenga en cuenta también su «fisiología» (procesos) y su «psicología» (actitudes), por usar términos de los investigadores Christopher Bartlett y Paul Beamish.

Por ejemplo, como parte de su reorganización, la empresa energética midstream mencionada anteriormente llevó a cabo lo que denominó una «recalibración» de sus valores corporativos. El ejercicio tenía como objetivo reforzar el de los empleados compromiso a la empresa mientras remodelaba su estructura formal. Mediante un enfoque participativo, los empleados podrían indicar lo que piensan que debe o no cambiar en las creencias, actitudes y patrones de comportamiento fundamentales de la empresa.

Diríjase a sus nuevos silos.

Cambiar la dimensión principal de una organización no hace que silos irse, solo crea otros nuevos. Los líderes deben garantizar la coordinación lateral entre las nuevas verticales, lo que puede hacerse mediante un cableado fijo (como un matriz o función de coordinación) o programación flexible (como ayuntamientos, procesos de planificación o redes de conocimiento).

Aplique una regla estricta de cumplir o explicar.

Al cambiar la dimensión principal de la organización, normalmente un grupo pequeño patrocinado por el CEO diseña el nuevo modelo. La siguiente fase de diseño detallado implica a un grupo mucho más amplio de gerentes para garantizar la migración, la comunicación y la aceptación adecuadas.

Durante esa fase, la gente suele pedir ajustes o excepciones al modelo objetivo. Los argumentos y anécdotas que utilizan pueden tener sentido desde la perspectiva de la optimización local, pero rara vez lo tienen si se tiene en cuenta el panorama completo. Por lo tanto, el patrocinador debe aplicar una regla estricta de cumplir o explicar: cualquier desviación propuesta debe explicarse muy bien y solo puede aceptarse tras la aprobación del organismo de gobierno que aprobó el modelo objetivo.

Muévase cuando esté en aguas tranquilas (en la medida de lo posible).

A veces se imponen cambios estructurales importantes a la organización cuando la empresa ya sufre otros males, como conflictos de liderazgo o vacilaciones estratégicas. Por ejemplo, la empresa de alimentos Danone’s» lo local primero» La iniciativa de 2020 implicaba un cambio de la dimensión principal del producto a la región, junto con la sustitución del CEO y la renovación casi completa del consejo de administración. La empresa energética mundial ENGIE cambió su dimensión principal de producto a región en 2016, solo para volver al producto en 2021. La turbulencia y la incertidumbre no conducen a un debate sereno sobre el diseño organizacional: agotan energía, provocan fatiga, impiden la alineación y hacen que la gente se vaya a todos los niveles innecesariamente.

Cambiar la dimensión principal de una organización, es decir, tomar una decisión diferente sobre qué verticales tienen toda la responsabilidad de pérdidas y ganancias, no es algo que se pueda tomar a la ligera. Pero tampoco lo haga con retraso, cuando sus grados de libertad y el tiempo para manejarlo con cuidado son muy limitados.