Cuándo cambiar una estrategia ganadora

Las empresas tienden a repetir lo que les ha funcionado en el pasado. En nuestra investigación sobre la industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, descubrimos que la gran mayoría de los ejecutivos encuestados preferían el desarrollo interno a la contratación externa cuando necesitaban desarrollar productos y servicios diferenciados. Obtenemos resultados similares en otros sectores, aunque el modo de crecimiento preferido puede ser diferente.

Confiar en un único modo de crecimiento está fuera de lugar. La otra conclusión clave de nuestra investigación es que las empresas preparadas para crecer de diversas maneras superan a las que se centran exclusivamente en un solo modo. En concreto, descubrimos que las empresas que utilizaban varios modos para obtener nuevos recursos tenían un 46 por ciento más de probabilidades de sobrevivir durante un período de cinco años que las que utilizaban únicamente alianzas, un 26 por ciento más de probabilidades que las que utilizaban únicamente fusiones y adquisiciones y un 12 por ciento más de probabilidades que las que utilizaban únicamente el desarrollo interno. Por lo tanto, para tener éxito, los directivos tienen que aprender cuándo y cómo abandonar las estrategias con las que han crecido.

La última empresa en aprender esta lección es la cadena de farmacias Walgreens. Su historia comienza como muchas historias de éxito: un concepto innovador, junto con la ventaja de ser el primero en actuar, que permite una expansión física rápida y genera una rentabilidad cada vez mayor a escala. Walgreens fue pionera en el formato de «autoservicio», que ahora está en todas las farmacias de uso general, y se convirtió en la mayor tienda minorista de autoservicio del país gracias al desarrollo incipiente de nuevas tiendas y centros de distribución.

Pero a finales de la década de 1990, la empresa se había quedado sin fuerzas. Su modelo de negocio parecía anticuado a medida que Internet y los canales de venta por correo cobraban más importancia. Los gestores de beneficios farmacéuticos (PBM) también estaban aumentando en fuerza y agresividad. Se centró más en los medicamentos genéricos y los líderes en medicamentos genéricos. Y hubo una nueva competencia nacional por parte de tiendas como Target y Wal-Mart, así como un crecimiento en los mercados emergentes.

Walgreens respondió inicialmente a estos desafíos con una estrategia centrada internamente. Creó su propio PBM y creó una farmacia en línea, además de abrir casi 1000 nuevas tiendas en los EE. UU. para aumentar la cobertura. La estrategia tuvo un éxito moderado al principio: las ventas y los activos crecieron gradualmente, mientras que la rentabilidad se mantuvo estable e incluso creció ligeramente. Pero fue un trabajo duro y las devoluciones pronto empezaron a caer.

Así que en 2005 Walgreens empezó a romper con sus tradiciones. Durante los últimos siete años, ha realizado una serie de adquisiciones y alianzas para expandirse a nuevas regiones de EE. UU. y nuevas líneas de productos. Paralelamente, la empresa ha cedido actividades que ya no formaban parte de su estrategia de crecimiento, incluida la venta de su negocio de PBM y, en cambio, se ha basado en contratos con otros PBM para suministrar medicamentos a sus miembros. Walgreens ha seguido utilizando el crecimiento impulsado internamente cuando ha sido apropiado, pero el cambio en su estrategia de crecimiento está ayudando a Walgreens a reposicionarse en un entorno dinámico.

Este cambio en el enfoque de crecimiento de Walgreens por fin ha empezado a dar algunos dividendos. Tras diez años a la zaga del sector y, lo que es más importante, de su archirrival CVS, la cotización de la compañía ha vuelto a la vida este año y registró una subida del 20% en julio.

La historia de Walgreens muestra los peligros de depender de una estrategia de crecimiento, incluso de una estrategia exitosa. Cuando el entorno cambia, como ocurrirá inevitablemente, es difícil aprender a utilizar los nuevos modos de obtener los recursos clave de forma rápida y eficaz. Walgreens ha tardado casi una década en aprender a utilizar las adquisiciones y las alianzas para complementar su fortaleza de desarrollo interno.

La moraleja de la historia es que es mejor no caer en la trampa de depender de una única estrategia de crecimiento. Un crecimiento rentable y sostenido requiere una cartera equilibrada de estrategias de crecimiento y las capacidades de gestión necesarias para implementarlas. Las empresas que no sopesan cuidadosamente los caminos de la competencia, sino que replican debidamente un método anterior preferido —por muy diligente que lo sigan— suelen tropezar y fracasar. Perderán terreno a manos de las firmas que adopten enfoques más disciplinados y multifacéticos de revisar, seleccionar y equilibrar las diferentes vías de crecimiento.

En cuanto a Walgreens, el tiempo dirá si mantiene la disciplina. El último movimiento de la empresa — [hacerse con una participación del 45% en el grupo europeo de salud y belleza Alliance Boots por 6.700 millones de dólares](taking a 45% share in European health and beauty group Alliance Boots for $6.7 billion) — ha sorprendido a algunos en la comunidad financiera: es una apuesta sorprendentemente grande por Europa en medio de la crisis del euro. Pero quizás el mayor riesgo a largo plazo es que la empresa caiga en la trampa de pasar a depender demasiado de grandes adquisiciones de este tipo en el futuro y se olvide de las virtudes de las otras vías de crecimiento.