Cuándo aliarse y cuándo adquirir

En el núcleo de la estrategia de su empresa subyace un dilema, envuelto en un problema, dentro de un reto. Como a las empresas les resulta cada vez más difícil lograr y mantener el crecimiento, han depositado su fe en las adquisiciones y las alianzas para impulsar las ventas, los beneficios y, lo que es más importante, las cotizaciones bursátiles. Eso es más evidente en los países desarrollados. Las empresas estadounidenses, por ejemplo, crearon una ola titánica de adquisiciones y alianzas al anunciar 74.000 adquisiciones y 57.000 alianzas entre 1996 y 2001. Durante esos seis años, los CEO firmaron, aproximadamente, una adquisición y una alianza cada hora cada día y elevaron el valor combinado de las adquisiciones a 12 billones de dólares. El ritmo de colaboración se ha ralentizado desde entonces. Las empresas estadounidenses sólo realizaron 7.795 adquisiciones y 5.048 alianzas en 2002, frente a las 12.460 y 10.349, respectivamente, de 2000, según datos de Thomson Financial. Pero a medida que las empresas se preparan para un mayor crecimiento, la colaboración vuelve a ocupar un lugar destacado en las listas de prioridades. De hecho, las empresas cerraron más acuerdos de adquisición (8.385) y de alianza (5.789) en 2003 que en el año anterior.

Sin embargo, hay un problema que se niega a desaparecer. La mayoría de las adquisiciones y alianzas fracasan. Unas pocas pueden tener éxito, pero las adquisiciones, por término medio, destruyen o no añaden valor para los accionistas, y las alianzas suelen crear muy poca riqueza para los accionistas. Los precios de las acciones de las empresas caen entre un 0,34% y un 1% en los diez días posteriores al anuncio de las adquisiciones, según tres estudios recientes publicados en la revista Strategic Management Journal. (Las cotizaciones de las empresas objetivo suben un 30%, por término medio, lo que implica que sus accionistas se llevan a casa la mayor parte del valor). A diferencia de los vinos, las adquisiciones no mejoran con el tiempo. Las empresas adquirentes experimentan una pérdida de riqueza del 10% en los cinco años siguientes a la finalización de la fusión, según un estudio publicado en el Journal of Finance. Para colmo de males para los CEO, las investigaciones sugieren que entre el 40% y el 55% de las alianzas se rompen prematuramente e infligen daños financieros a ambos socios. Cuando analizamos 1.592 alianzas que 200 empresas estadounidenses habían formado entre 1993 y 1997, también descubrimos que el 48% acababan en fracaso en menos de 24 meses. Hay muchas pruebas: Ya sea la fusión DaimlerChrysler o la alianza entre Disney y Pixar, las colaboraciones suelen aparecer en los titulares por las razones equivocadas. Está claro que las empresas siguen sin arreglárselas muy bien ni con las adquisiciones ni con las alianzas.

¿Qué nos estamos perdiendo? Durante más de tres décadas, académicos y consultores han estudiado las adquisiciones y las alianzas y han escrito más tomos sobre estos temas que sobre prácticamente cualquier otro. Lo han aplicado todo, desde la teoría del juego hasta la ciencia del comportamiento, para ayudar a las empresas a “dominar” las adquisiciones y a “ganar” en las alianzas. Han rendido culto en los altares de las empresas que acertaron en la adquisición o la alianza.

Sorprendentemente, aunque los ejecutivos hablan instintivamente de adquisiciones y alianzas en el mismo aliento, pocos las tratan como mecanismos alternativos mediante los cuales las empresas pueden alcanzar sus objetivos. Llevamos 20 años estudiando las adquisiciones y alianzas y haciendo un seguimiento de varias a lo largo del tiempo, desde su anuncio hasta su fusión o anulación. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las empresas simplemente no comparan las dos estrategias antes de elegir una (véase la exposición “Practicar frente a predicar”). En consecuencia, se hacen con empresas con las que deberían haber colaborado y se alían con las que deberían haber comprado, haciendo un desastre tanto de las adquisiciones como de las alianzas.

Practicar frente a predicar

En 2002 realizamos una encuesta entre 200 empresas estadounidenses para averiguar qué decían los ejecutivos sobre las adquisiciones y las alianzas, y qué hacían en

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No es difícil ver por qué las empresas no sopesan los méritos y deméritos de las adquisiciones y alianzas antes de elegir a caballo regalado. Las dos estrategias difieren en muchos aspectos. Los acuerdos de adquisición son competitivos, se basan en los precios de mercado y son arriesgados; las alianzas son cooperativas, negociadas y no tan arriesgadas. Por eso, las empresas recurren habitualmente a las adquisiciones para aumentar su escala o recortar costes y utilizan las alianzas para entrar en nuevos mercados, segmentos de clientes y regiones. Además, las experiencias iniciales de una empresa suelen convertirse en anteojeras. Si la empresa consigue una alianza o dos, insistirá siempre en establecer alianzas incluso cuando las circunstancias exijan adquisiciones. Las barreras organizativas también se interponen en el camino. En muchas empresas, un grupo de fusiones y adquisiciones, que depende del director financiero, se ocupa de las adquisiciones, mientras que una unidad separada, dirigida por el director de desarrollo empresarial o el vicepresidente, se ocupa de las alianzas. Los dos equipos trabajan desde ubicaciones diferentes, guardan celosamente su terreno y, de hecho, impiden que las empresas comparen las ventajas y desventajas de las estrategias.

Algunas de las empresas más admiradas del mundo no han desarrollado una comprensión suficientemente sofisticada de cuándo adquirir o aliarse con otras firmas. Por ejemplo, Coca-Cola y Procter & Gamble anunciaron en febrero de 2001 que crearían una empresa conjunta de 4.000 millones de dólares que controlaría más de 40 marcas y emplearía a más de 10.000 personas. Coca-Cola transferiría a la nueva empresa las marcas Minute Maid, Five Alive, Fruitopia, Cappy, Kapo, Sonfil y Qoo, entre otras, y P&G aportaría dos marcas de bebidas, Sunny Delight y Punica, y las patatas fritas Pringles. Coke aprovecharía la experiencia de P&G en nutrición para desarrollar nuevas bebidas, las debilitadas marcas de P&G recibirían un impulso del sistema de distribución internacional de Coke y la nueva empresa recortaría costes en 50 millones de dólares, decía el guión preparado. Sin embargo, las acciones de Coke cayeron un 6% el día en que se anunció la alianza, mientras que las de P&G subieron un 2%. Los inversores se preguntaban por qué Coke había aceptado compartir el 50% de los beneficios de un segmento de rápido crecimiento con un rival débil en su negocio principal. La pregunta tácita: Si Coca-Cola necesitaba las tecnologías y marcas de refrescos de P&G, ¿por qué no se había limitado a comprarlas? Las empresas no tardaron en preguntarse lo mismo; Coke y P&G pusieron fin a la alianza en julio de 2001.

Saber cuándo utilizar cada estrategia puede ser una fuente mayor de ventaja competitiva que saber cómo ejecutarlas.

Otro caso es el de Intel, que pagó 1.600 millones de dólares en efectivo en octubre de 1999 para comprar DSP Communications, una empresa de 131 millones de dólares que fabrica chips para teléfonos inalámbricos. Aunque la adquisición permitió a Intel introducirse en el mercado de las comunicaciones inalámbricas, el precio de sus acciones cayó un 11% en los tres días posteriores a la operación. Los inversores estaban preocupados por la prima del 40% que Intel pagó por las acciones de DSP. Además, la gente tiende a abandonar las empresas de alta tecnología cuando las absorben empresas más grandes, y las tecnologías se quedan obsoletas rápidamente. Esos factores suelen desencadenar un trauma posterior a la adquisición. Efectivamente, Intel perdió a la mayoría de las personas clave de DSP y a su mayor cliente inalámbrico, Kyocera, cuando absorbió la start-up. Intel tuvo que amortizar 600 millones de dólares de fondo de comercio en 2003. ¿Debería la empresa haber tanteado el terreno entablando inicialmente una alianza con DSP?

Estas preguntas no tienen por qué responderse sólo con la sabiduría de la retrospectiva. Hemos desarrollado un marco que ayudará a las empresas a decidir sistemáticamente si deben aliarse con socios potenciales o adquirirlos. Nuestra investigación muestra que los ejecutivos deben analizar tres conjuntos de factores antes de decidirse por una opción de colaboración: los recursos y sinergias que desean, el mercado en el que compiten y sus competencias a la hora de colaborar. Por supuesto, las empresas deben desarrollar la capacidad de ejecutar tanto adquisiciones como alianzas si quieren crecer. Sin embargo, saber cuándo utilizar cada estrategia puede ser una mayor fuente de ventaja competitiva que saber cómo ejecutarlas.

Recursos y sinergias

Es el concepto del que más se abusa en el diccionario de adquisiciones y alianzas, pero las empresas se asocian para beneficiarse de las sinergias que pueden generar combinando recursos. Las empresas aportan muchos tipos de recursos: recursos humanos (capital intelectual, por ejemplo); intangibles (como los nombres de marca); recursos tecnológicos (como las patentes); recursos físicos (plantas, redes de distribución, etc.); y, por supuesto, recursos financieros. Siempre que las empresas tengan que elegir entre adquisiciones y alianzas, deben comenzar el proceso examinando las cuestiones clave relacionadas con los recursos.

Tipos de sinergias.

Las empresas crean tres tipos de sinergias combinando y personalizando los recursos de forma diferente. Esas combinaciones de recursos, o interdependencias, como las llamamos, requieren distintos niveles de coordinación entre las empresas y dan lugar a distintas formas de colaboración.

En primer lugar, las empresas crean sinergias modulares cuando gestionan los recursos de forma independiente y ponen en común sólo los resultados para obtener mayores beneficios. (Las sinergias son modulares porque las generan recursos modularmente interdependientes). Cuando una aerolínea y una cadena hotelera planean una colaboración que permitirá a los huéspedes del hotel ganar millas de viajero frecuente, desean hacer un club con la elección de aerolínea y hotel del consumidor, de modo que ambos se beneficien de su decisión. Las empresas descubrirán que las alianzas no accionariales suelen ser las más adecuadas para generar sinergias modulares. Por ejemplo, al igual que otras empresas del sector de la tecnología de la información, Hewlett-Packard y Microsoft han creado una alianza sin participación en el capital que aúna las capacidades de integración de sistemas y de software empresarial de las empresas, respectivamente, para crear soluciones tecnológicas para pequeños y grandes clientes.

En segundo lugar, las empresas obtienen sinergias secuenciales cuando una de ellas completa sus tareas y transmite los resultados a un socio para que haga lo propio. En esos casos, los recursos de las dos empresas son secuencialmente interdependientes. Por ejemplo, cuando una empresa biotecnológica especializada en el descubrimiento de nuevos fármacos, como Abgenix, desea trabajar con un gigante farmacéutico más familiarizado con el proceso de aprobación de la FDA, como AstraZeneca, ambas empresas buscan sinergias secuenciales. Las empresas deben personalizar los recursos hasta cierto punto si quieren que los traspasos entre las organizaciones se realicen sin problemas. Según nuestra investigación, es probable que eso sólo ocurra si los socios firman contratos rígidos que supervisen con mucho cuidado o, mejor aún, si entran en alianzas basadas en acciones.

En tercer lugar, las empresas generan sinergias recíprocas colaborando estrechamente y ejecutando las tareas mediante un proceso iterativo de intercambio de conocimientos. Las empresas no sólo tienen que combinar recursos, sino que tienen que personalizarlos mucho para que sean recíprocamente interdependientes. Para las empresas que desean esas sinergias, las adquisiciones son mejores que las alianzas. A mediados de los noventa, por ejemplo, Exxon y Mobil se dieron cuenta de que tendrían que ser más eficientes en casi todas las partes de la cadena de valor, desde la investigación y la prospección petrolífera hasta el marketing y la distribución, para seguir siendo competitivas. Los dos gigantes sólo podrían hacerlo combinando todos los activos y funciones, por lo que se fusionaron en 1999 en lugar de buscar una alianza.

Naturaleza de los recursos.

Antes de decidirse por una estrategia, las empresas deben comprobar si deben crear las sinergias que desean combinando recursos duros, como las plantas de fabricación, o recursos blandos, como las personas. Cuando los recursos generadores de sinergias son duros, las adquisiciones son una mejor opción. Esto se debe a que los recursos duros son fáciles de valorar y las empresas pueden generar sinergias a partir de ellos con relativa rapidez. Tomemos el caso de Masco Corporation, que ha hecho crecer su negocio de productos para la mejora del hogar adquiriendo 150 empresas en los últimos 40 años, 20 de ellas entre 2000 y 2002. Después de cada adquisición, Masco aumenta rápidamente la capacidad de fabricación de la empresa adquirida para generar economías de escala, combina las compras de materias primas de las empresas y fusiona las redes de distribución. Utilizando repetidamente ese triple proceso, Masco se ha mantenido rentable a lo largo de los años.

Si una empresa consigue una alianza o dos, insistirá siempre en establecer alianzas incluso cuando las circunstancias exijan adquisiciones.

Cuando las empresas tienen que generar sinergias combinando recursos humanos, es una buena idea evitar las adquisiciones. Las investigaciones sugieren que los empleados de las empresas adquiridas se vuelven improductivos porque se sienten poco inclinados a trabajar en favor de los intereses del depredador y creen que han perdido libertad. De hecho, la gente suele salir por la puerta después de las adquisiciones. Dos estudios demuestran que los adquirentes de empresas que tenían en su mayoría activos blandos perdieron más valor en un periodo de tres años que los compradores de empresas con activos mayoritariamente duros. No faltan ejemplos. Cuando NationsBank (ahora BankAmerica) adquirió Montgomery Securities en 1997, el proceso de integración no tuvo en cuenta las diferencias culturales y de remuneración entre los bancos comerciales y los de inversión. Los empleados clave salieron por la puerta y BankAmerica nunca se benefició de la adquisición.

No es sorprendente que las alianzas de capital sean una mejor apuesta que las adquisiciones en las colaboraciones que implican a personas. Una participación en el capital permite a las empresas controlar las acciones de sus socios, supervisar mejor el rendimiento y alinear más estrechamente los intereses de las dos firmas. Al mismo tiempo, el acuerdo evita la desafección y el éxodo masivo de empleados asociados a las adquisiciones. Por supuesto, a las empresas les resultará más fácil lograr sinergias si pueden persuadir a sus socios corporativos para que vendan algunas acciones a sus empleados clave. Tanto la organización como las personas estarán entonces comprometidas con objetivos comunes.

Extensión de los recursos redundantes.

Las empresas deben calcular la cantidad de recursos redundantes con los que cargarán si se asocian con otras organizaciones. Pueden utilizar los recursos sobrantes para generar economías de escala o pueden reducir costes eliminando esos recursos. Cuando las empresas tienen una gran cantidad de recursos redundantes, deben optar por las adquisiciones o las fusiones. Eso proporciona a los ejecutivos un control total sobre la toma de decisiones y les permite deshacerse fácilmente de los recursos redundantes. Uno de los factores clave de la fusión de Hewlett-Packard y Compaq, por ejemplo, fue la redundancia de recursos. HP y Compaq afirmaron que podían eliminar las redundancias en toda la cadena de valor, desde la administración, el aprovisionamiento y la fabricación hasta el desarrollo de productos y el marketing. Su objetivo era generar un ahorro de 2.000 millones de dólares en el ejercicio 2003, e incluso más en años posteriores. HP y Compaq no habrían podido alcanzar esos resultados con la más completa de las alianzas.

En resumen, cuando las empresas desean sinergias recíprocas o disponen de grandes cantidades de recursos redundantes, ya se trate de activos duros o blandos, deben pensar en términos de adquisiciones. En el otro extremo del espectro, cuando las empresas desean sinergias derivadas de la interdependencia secuencial y están combinando sobre todo activos blandos, las alianzas de capital pueden ser la mejor apuesta. Cuando las empresas desean generar sinergias modulares o secuenciales y los activos que las crearán son en su mayoría duros, como las fábricas, pueden optar por las alianzas contractuales. Por ejemplo, Toys R Us sabe detectar los juguetes de moda, mientras que Amazon utiliza sus habilidades de venta en línea y de cumplimiento de pedidos para venderlos a los clientes. Como el dúo quería generar sinergias secuenciales con activos duros, una alianza contractual entre Toys R Us y Amazon ha funcionado bien para ambas empresas.

Factores de mercado

Muchas empresas creen que las decisiones de colaboración son asuntos internos. No tienen en cuenta los factores externos antes de elegir estrategias, e invariablemente caen víctimas de las fuerzas del mercado. Las empresas deben tener en cuenta los factores exógenos, como la incertidumbre del mercado y la competencia, aunque no puedan controlarlos.

Elegir entre adquisiciones y alianzas

Cuando se persigue la colaboración como estrategia de crecimiento, los directivos deben analizar cuidadosamente varios factores clave antes de decidir si adquieren o se alían con

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Grados de incertidumbre.

Los directivos saben que las colaboraciones entre empresas son intrínsecamente arriesgadas, pero no se dan cuenta de que se han vuelto francamente inciertas en un mundo en rápida evolución. Existe riesgo cuando las empresas pueden evaluar la distribución de probabilidades de los futuros payoffs; cuanto más amplia sea la distribución, mayor será el riesgo. La incertidumbre existe cuando no es posible evaluar los futuros payoff. Las empresas se ven obligadas a decidir cómo asociarse con otras empresas, especialmente las pequeñas, sin saber si habrá payoffs, cuáles podrían ser y cuándo podrían llegarles los beneficios.

Antes de entrar en una adquisición o alianza, las empresas deben desglosar la incertidumbre que rodea el resultado de la colaboración en dos componentes. En primer lugar, los directivos deben evaluar la incertidumbre asociada a la tecnología o el producto que está discutiendo con el socio potencial. ¿Podemos saber si el widget funcionará? ¿Es técnicamente superior a los rivales existentes y potenciales? En segundo lugar, la empresa debe evaluar si los consumidores utilizarán la tecnología, el producto o el servicio y cuánto tiempo tardará en conseguir una aceptación generalizada. En función de las respuestas -o de la falta de ellas- la empresa puede estimar si el grado de incertidumbre que empaña el resultado final de la colaboración es bajo, alto o intermedio.

Cuando una empresa estima que el resultado de una colaboración es alta o moderadamente incierto, debería entrar en una alianza no accionarial o accionarial en lugar de adquirir al posible socio. Una alianza limitará la exposición de la empresa, ya que tiene que invertir menos dinero y tiempo que en una adquisición. Además, la empresa puede invertir más en la alianza si ésta empieza a dar resultados y, si es necesario, comprar la empresa con el tiempo. Si la colaboración no da resultados, la empresa puede retirarse de la alianza. Puede que pierda dinero y prestigio, pero no será ni de lejos el coste de una adquisición fallida.

No es exactamente ciencia espacial, pero nuestra investigación muestra que pocas empresas son lo suficientemente disciplinadas como para adherirse a esas reglas. Por ejemplo, Hoffmann-La Roche gastó 2.100 millones de dólares en junio de 1999 para adquirir Genentech, que había desarrollado un medicamento anticoagulante, el TPA, pero no había completado los estudios de eficacia ni solicitado la aprobación de la FDA. Roche pensó que podría ayudar a la start-up a obtener rápidamente la autorización del fármaco y luego impulsarlo a través de su red de distribución mundial. Seis meses después, un estudio descubrió que el TPA, cuyo precio había fijado Roche en 2.200 dólares por dosis, sólo era tan eficaz para eliminar los coágulos como la estreptoquinasa de Hoechst, que se vendía a 200 dólares la dosis. Eso echó por tierra las esperanzas de Roche. El TPA creció hasta convertirse en un respetable fármaco de 200 millones de dólares al año, pero nunca llegó a ser el éxito de ventas por el que Roche pagó. Dada la gran incertidumbre técnica del proceso de desarrollo de fármacos, Roche no debería haber comprado Genentech.

No todas las empresas cometen estos errores. Bristol-Myers Squibb invirtió 1.000 millones de dólares para hacerse con una participación del 20% en ImClone en septiembre de 2001, en lugar de comprar la empresa. A cambio, se embolsó los derechos de marketing del medicamento de ImClone contra el cáncer, Erbitux, así como el 40% de los beneficios anuales. Según el acuerdo, Bristol-Myers Squibb invertiría 800 millones de dólares más después de que ImClone superara hitos clave en el proceso de aprobación del fármaco. En diciembre de 2001, cuando la FDA se negó a revisar el Erbitux debido a datos “muy deficientes”, el precio de las acciones de ImClone se desplomó de más de 60 a 25 dólares en dos semanas (y sacudió las oficinas de Wall Street y los hogares de las afueras de EE.UU. en el proceso). Las empresas renegociaron inmediatamente la alianza, y el gigante invertirá menos en ImClone en el futuro. Si hubiera optado por adquirir ImClone por el precio solicitado de 5.000 millones de dólares, en lugar de aliarse con ella, Bristol-Myers Squibb habría estado mirando por un agujero de 3.500 millones de dólares en sus libros en lugar de uno de 650 millones.

Fuerzas de la competencia.

En el mundo existe un mercado muy desarrollado de fusiones y adquisiciones, por lo que las empresas harían bien en comprobar si tienen rivales como socios potenciales antes de buscar un acuerdo. Si hay varios pretendientes, puede que una empresa no tenga más remedio que comprar una firma para adelantarse a la competencia. Aun así, las empresas deberían evitar adquirir otras firmas cuando el grado de incertidumbre empresarial es muy alto. En su lugar, la empresa debería negociar una alianza que le permita hacerse con una participación mayoritaria en una fecha futura, una vez que haya remitido parte de la incertidumbre.

Siempre que estén en juego recursos blandos, debería saltar una bandera roja sobre la idoneidad de las adquisiciones.

Tomemos, por ejemplo, la forma en que Pfizer utilizó una alianza con Warner-Lambert como puerta de entrada a una adquisición. En junio de 1996, Pfizer se ofreció a colaborar en el marketing de Lipitor, un nuevo fármaco reductor del colesterol que Warner-Lambert había desarrollado. Lipitor era técnicamente superior a los productos de la competencia en algunos aspectos, pero entró tarde en el mercado. Los médicos y los consumidores estaban acostumbrados a otros cuatro productos de esa categoría y no estaba claro si aceptarían Lipitor de inmediato. Dada la gran incertidumbre tecnológica y de mercado, Pfizer creyó, con razón, que una alianza contractual era lo más sensato. En parte gracias a la perspicacia de Pfizer en materia de marketing y a su sistema de distribución, las ventas de Lipitor superaron los 1.000 millones de dólares en su primer año y, en 1999, se había convertido en un medicamento superventas con una rotación anual de 3.000 millones de dólares.

Incluso cuando Pfizer estaba explorando la posibilidad de colaborar más estrechamente con Warner-Lambert, la archirrival American Home Products y Warner-Lambert anunciaron por sorpresa una fusión de 72.000 millones de dólares en noviembre de 1999. Al día siguiente, Pfizer hizo una contraoferta de 80.000 millones de dólares por su socio. Procter & Gamble saltó a la palestra con un plan para adquirir tanto AHP como Warner-Lambert, pero se retiró tras la airada reacción de los inversores. La batalla entre AHP y Pfizer por Warner-Lambert se prolongó durante semanas, pero era una conclusión inevitable. La alianza de Pfizer con Warner-Lambert para comercializar Lipitor, las oportunidades de reducción de costes que había detectado y la posibilidad de que Pfizer combinara uno de sus medicamentos, Norvasc, con Lipitor, daban a Pfizer una clara ventaja sobre American Home Products. En febrero de 2000, Pfizer había ganado la batalla por Warner-Lambert con una oferta de 100.000 millones de dólares.

Capacidad de colaboración

La experiencia de una empresa en la gestión de adquisiciones o alianzas influirá sin duda en sus decisiones. Algunas empresas han desarrollado capacidades para gestionar adquisiciones o alianzas a lo largo de los años y las consideran competencias básicas. Han creado equipos especiales que actúan como depositarios de conocimientos y han institucionalizado procesos para identificar objetivos, pujar o negociar con ellos, gestionar la diligencia debida y abordar los problemas que surgen después de cerrar un trato. Han aprendido lo que se debe y no se debe hacer a partir de la experiencia y han creado plantillas que ayudan a los ejecutivos a gestionar tareas específicas relacionadas con adquisiciones o alianzas. Además, han desarrollado programas de formación formales e informales que agudizan las habilidades de los directivos relacionadas con los acuerdos. GE Capital, Symantec y Bank One, entre otros, han creado competencias en materia de adquisiciones, mientras que Hewlett-Packard, Siebel y Eli Lilly, por ejemplo, han creado sistemáticamente capacidades en materia de alianzas.

Resulta tentador decir que las empresas deberían utilizar la estrategia que se les da bien porque, en efecto, mejora sus posibilidades de que las colaboraciones funcionen. Sin embargo, la especialización plantea un problema porque las empresas con martillos tienden a verlo todo como clavos. Dado que la mayoría de las empresas han desarrollado habilidades de alianza o de adquisición, a menudo se comprometen con aquello en lo que son buenas. Se aferran a estrategias preferidas aunque no sean adecuadas y toman decisiones equivocadas.

Las empresas inteligentes evitan esos errores desarrollando habilidades para manejar tanto las adquisiciones como las alianzas. Eso no es tan fácil como parece. Tomemos el ejemplo de Corning. Durante décadas, había cultivado la capacidad de gestionar alianzas. En los años 90, sin embargo, la empresa recurrió a las adquisiciones para expandirse en el negocio de las telecomunicaciones. Corning se enfrentó a varios retos y a muchas críticas porque tenía poca experiencia en la gestión de adquisiciones. Aunque Corning cometió muchos errores, la empresa puede haber estado en el buen camino cuando intentó que la costumbre no determinara sus decisiones. De hecho, nuestras investigaciones demuestran que las empresas que recurren tanto a las adquisiciones como a las alianzas crecen más rápido que sus rivales, como han demostrado ampliamente empresas como Cisco.

Cómo lo hace Cisco

Todo el mundo sabe que Cisco sigue una estrategia de crecimiento basada en adquisiciones. El gigante de las redes ha adquirido y absorbido con éxito 36 empresas en los últimos diez años. Sin embargo, lo que la mayoría de la gente no sabe es que Cisco estableció más de 100 alianzas en el mismo periodo, y las gestionó bien. En gran parte debido a la estrategia de crecimiento dual de Cisco, entre 1993 y 2003, las ventas y la capitalización de mercado de la empresa crecieron una media del 36% y el 44%, respectivamente, cada año. ¿Cómo consigue Cisco tener éxito donde casi todas las demás empresas fracasan?

Una razón clave es que Cisco tiene un vicepresidente senior a cargo del desarrollo corporativo, que es responsable de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y la incubación de tecnología. Al poner las tres funciones bajo la misma persona, Cisco es capaz de mirar primero internamente y luego, si no hay opciones viables para cumplir sus objetivos, considerar una alianza o una adquisición. Dan Scheinman, responsable de desarrollo corporativo de Cisco, nos dijo: “Aquí es donde hacemos la elección entre desarrollo interno, adquisiciones o alianzas. En algún momento, tengo que tomar la decisión sobre cuál es la estrategia adecuada para nosotros”. En cada ocasión, Scheinman toma la decisión con la ayuda de dos vicepresidentes encargados de fusiones y adquisiciones y alianzas.

Los vicepresidentes dirigen equipos que han perfeccionado la capacidad de ejecutar adquisiciones y alianzas. Por lo general, Cisco evalúa primero si una empresa objetivo posee una tecnología crítica para los productos principales de Cisco. La tecnología de la empresa objetivo, cuando se combina con las tecnologías de Cisco, debe proporcionar soluciones que los clientes demandarán inmediatamente y en el futuro. Si eso parece probable, Cisco adquirirá la empresa de inmediato. Sin embargo, el gigante de 18.000 millones de dólares cree que sólo puede absorber las tecnologías de otras empresas si sus instalaciones y su personal se encuentran cerca. Cisco evita los acuerdos que obligarían a los empleados a trasladarse porque suelen dejar la empresa en lugar de mudarse. Así, Cisco rara vez compra empresas que no estén situadas en su vecindario general.

Cuando existe un alto grado de incertidumbre en torno a las tecnologías, o cuando éstas no son críticas, Cisco utiliza las alianzas como trampolín hacia las adquisiciones. Aproximadamente el 25% de las adquisiciones de Cisco comienzan como pequeñas inversiones de capital. Eso permite a Cisco conseguir algunos socios para acelerar el desarrollo de productos, tomar opciones sobre tecnologías competidoras y evaluar empresas para determinar si las adquisiciones funcionarán. Según la empresa, se tarda entre 12 y 18 meses en generar confianza con los socios y decidir si las empresas pueden trabajar juntas. Las relaciones de capital también ayudan a Cisco a moverse con rapidez para adelantarse a los rivales y adquirir empresas cuando llega el momento oportuno. Está claro que Cisco ha utilizado con éxito tanto las adquisiciones como las alianzas porque ha desarrollado procesos que le ayudan a determinar cuándo utilizar cada estrategia.

Para concluir, volvamos al principio y a dos acuerdos, la alianza de Coca-Cola con P&G y la adquisición de DSP Communications por parte de Intel. ¿Les habría ido mejor a estas empresas si hubieran utilizado nuestro marco? En el caso de Coca-Cola y P&G, las empresas tenían muchos recursos redundantes y querían generar sinergias recíprocas principalmente a partir de recursos duros. Según nuestro marco, las adquisiciones son las más apropiadas en esas circunstancias. A continuación, la incertidumbre del mercado era relativamente baja para los productos de la empresa, pero la competencia habría sido alta. Una vez más, el marco sugiere que cuando la rivalidad es intensa pero la incertidumbre es baja, las adquisiciones son la mejor apuesta. Coca-Cola debería haber adquirido el negocio de bebidas saludables de P&G en lugar de entrar en una empresa conjunta.

Aunque Intel adquirió DSP, las dos empresas querían generar sinergias modulares, ya que el grado de interdependencia de recursos entre los negocios de microprocesadores de Intel y de chips inalámbricos de DSP habría sido moderado. Además, los recursos de DSP parecían ser principalmente personas. Siempre que estén implicados recursos blandos, según nuestro marco, debería saltar una bandera roja sobre la idoneidad de las adquisiciones. Además, Intel y DSP tenían poca redundancia de recursos, y las tecnologías inalámbricas son muy inciertas. Estos factores también sugieren que una alianza basada en acciones entre Intel y DSP, que Intel podría haber utilizado como trampolín para una adquisición, habría sido más eficaz que una adquisición. Como diría el matemático, QED.