Cuando la competencia intenta cazar furtivamente a su mejor empleado

Si tiene gente inteligente y con talento en su equipo, lo más probable es que reciban llamadas de los reclutadores. ¿Cómo debe responder cuando un competidor corteja a uno de sus empleados? ¿Cómo sabe si un miembro de su equipo realmente está considerando la oferta o está fanfarroneando? ¿Debería hacer una contraoferta? ¿Y qué puede hacer para evitar que su gente abandone el barco?

**Qué dicen los expertos
**Ningún líder quiere que un rival atrape a un empleado importante. «Primero, hay que reemplazar el talento y, en una época de mercados laborales ajustados, es una tarea muy dura y muy cara», explica John Sullivan, experto en recursos humanos, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. «Y segundo, el talento es llevarse las ideas a un competidor». Desafortunadamente, afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de una firma mundial de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién: triunfe rodeándose de los mejores, es probable que los directivos se enfrenten cada vez más a situaciones como estas, debido a la globalización de los negocios, las tendencias demográficas y las malas prácticas de desarrollo del liderazgo en las empresas. » La guerra por el talento se intensificará y será más difícil» para los directivos mantener a buenas personas, afirma. Si teme que uno de sus empleados esté a punto de ser cazado furtivamente (o que ya tenga una oferta en mano), puede tomar medidas para evitar o minimizar la pérdida.

**Tenga en cuenta, pero no confíe en ello, no compite
**Las organizaciones llevan mucho tiempo utilizando los acuerdos de no competencia y los contratos de no solicitación como herramientas estándar para evitar que los empleados se vayan y a raya a los cazadores furtivos. «Pero si bien los contratos legales «son esenciales en muchos casos, nunca son suficientes», afirma Fernández-Aráoz. Además, señala, los tiempos están cambiando. No solo la legislación va en contra de la no competencia pero cada vez hay más investigaciones que muestran que sofocar el rendimiento. «Los empleados no son de su propiedad, así que actuar como si fuera su dueño y, luego, a propósito restringiendo su capacidad de ganarse la vida en el futuro acabará con su marca como empleador», afirma Sullivan. Así que, aunque su organización le permita utilizar estos contratos, no debe confiar en ellos. En cambio, concéntrese en ser un empleador del que la gente no quiera dejar.

**Esté atento a las señales
**Investigación sugiere que los empleados son más receptivos a los reclutadores y, por lo tanto, tienen más probabilidades de dejar de fumar en torno a la fecha de su aniversario laboral. (Las revisiones anuales, que suelen coincidir con estas fechas, suelen ser un momento de reflexión). Tenga en cuenta esos ciclos, pero esté atento también a otros tipos de señales. «Por lo general, hay un hecho desencadenante», como que le rechacen un ascenso o que se posponga un proyecto, que hace que otras opciones de repente sean más atractivas. Otra señal es cuando «de repente, un empleado empieza a solicitar ir a conferencias para ser más visible», afirma Sullivan. Preste atención también a los chismes de la oficina. «Lo más probable es que ya le haya dicho a alguien en el trabajo que está aceptando otras ofertas».

**Tome medidas
**Si se entera de que uno de sus empleados más valiosos está considerando marcharse, tiene que ser «proactivo para evitar que eso suceda», afirma Sullivan. «Tenga una conversación franca. Diga: ‘No me voy a enfadar, quiero arreglarlo’». Descubra si hay formas sencillas de mejorar la vida laboral del empleado. «Pregunte: ‘¿Cuáles son los factores que más lo frustran? ¿Hay alguna que pueda quitarme que haga que lo reconsidere? ‘» Si el empleado busca nuevos desafíos, busque opciones que pueda ofrecer internamente, afirma Fernández-Aráoz. Coloque a la empleada en un grupo de trabajo estratégico, ofrézcale un nuevo territorio que cubrir o ayúdela a encontrar oportunidades de unirse a una junta externa. «Si puede encontrar una alternativa, todos ganan», afirma.

**No se apresure a una contraoferta
**A primera vista, presentar a su empleado una contraoferta parece una forma obvia y sencilla de hacer que se quede. Pero, advierte Sullivan, las contraofertas suelen ser contraproducentes. «Si alguien ha tomado la decisión de dejar de fumar, no está contento. Al hacer una contraoferta, paga para mantener a un trabajador descontento». Y aumentar el salario de un empleado podría crearle problemas con el resto de su equipo, afirma Fernández-Aráoz. «La compensación es confidencial durante unos 11 segundos», afirma. «Todo el mundo se entera en cuanto la persona sale de la oficina del jefe con una gran sonrisa». Y si sospecha que su empleado puede estar fanfarroneando con su oferta solo para pagar su cheque de pago, «deje ir a la persona», dice. «Odiaría pensar que tengo a alguien en mi equipo que me mentiría. En el lugar de trabajo actual, todo gira en torno a la confianza».

**Cierren sus escotillas
**Cuando un miembro del equipo se va a un competidor, la preocupación inmediata es si «traerá consigo a otros compañeros», afirma Fernández-Aráoz. «Se pregunta: ¿cuántos más van a ir también?» No está paranoico, dice Sullivan. «Cuando un competidor haya cazado furtivamente a alguien, probablemente intente llevarse a la gente consigo», dice. «Es bastante fácil identificar quiénes son». (Sugerencia: suelen ser miembros del equipo y amigos de los empleados). Tras la partida, «tiene que trabajar en esas personas», dice Sullivan. Averigüe lo que necesitan para quedarse, ya sea los viernes libres o una nueva tarea importante, y haga todo lo que pueda para entregarlo. Asegúrese de que sepan cuánto valora sus contribuciones. «Dígales: aquí usted marca la diferencia».

**Esté atento a sus mejores personas
**«Debe tratar continuamente a los empleados deseables como si se fueran a ir», afirma Sullivan. Sugiere identificar a las personas a las que no puede darse el lujo de perder y, a continuación, realizar una «entrevista de permanencia», una obra de teatro sobre el agujero negro de información de recursos humanos, también conocida como entrevista de salida. «Pregúnteles: ‘¿Por qué se queda aquí? Si alguna vez se siente frustrado, ¿cuáles son las razones? ¿Qué impediría que se fuera? ‘» Luego, utilice esos comentarios para «reforzar las razones» por las que están contentos donde están y cree «planes de retención personalizados» para abordar las razones por las que no lo están, afirma. Quizás permitir que el empleado trabaje con un horario flexible, trabaje en diferentes proyectos o trabaje más desde casa sea suficiente para retenerlo. «Debería hacer esto para sus mejores empleados, que ocupan puestos críticos y son difíciles de reemplazar», afirma. Lo ideal sería que sus «empleados se queden con usted no porque tengan que hacerlo, sino porque no se plantearían ir a ningún otro lado».

**Manténgalo en perspectiva
**Los directivos tienden a juzgarse a sí mismos por su capacidad de inspirar lealtad a los miembros de su equipo, por lo que la renuncia de un empleado estrella puede parecer el máximo insulto. Pero «no debe dejar que una sola salida lo afecte», dice Fernández-Aráoz. «No reaccione exageradamente. Y no hable mal de la persona que se va, ya que reducirá su credibilidad». Recuerde: «cierto grado de rotación es inevitable». Sullivan está de acuerdo. En algunos casos, «no hay nada que pueda hacer», dice. El empleado solo necesita ir a un lugar nuevo o probar suerte en una startup. «No puede quedarse con todos». Pero puede mantener su relación con la persona a la que han cazado furtivamente. «A veces la mejor estrategia es dejarlos ir y esperar que lo echen de menos y quieran volver en el futuro».

Principios que debe recordar

Hacer

• Preste atención a las señales de que uno de los miembros de su equipo puede estar recibiendo ofertas y pregunte si hay algo que pueda hacer para arreglar las cosas
• Póngase en contacto con su equipo periódicamente para asegurarse de que los empleados se sienten desafiados y comprometidos
• Identifique a los empleados que no puede darse el lujo de perder y elabore planes de retención personalizados para cada uno

No

• Ir a una contraoferta; no tiene sentido pagar para mantener a un trabajador descontento
• Descuentos, como el horario flexible como herramienta clave de retención; eliminar las frustraciones puede contribuir en gran medida a que sus mejores personas estén contentas
• Reaccionar exageradamente; cierto grado de rotación es una parte natural y necesaria del negocio

**Caso práctico #1: Manténgase en contacto con los empleados que se van
**Garrett Harker, un restaurador con sede en Boston, es filosófico en lo que respecta a la caza furtiva. «He llegado a entender que hay dar y recibir en la industria de los restaurantes», afirma. «Este negocio tiene mucha fluidez».

Por supuesto, eso no hace que sea más fácil perder a jóvenes talentos brillantes. Hace varios años, Jillian, una estrella en ascenso de una de las principales propiedades de Garrett, Eastern Standard, acudió a él con una petición: quería ser directora general. «Tenía talento y había ascendido en las filas y se había sometido a una rigurosa formación en vinos», recuerda Garrett. «El problema era que no tenía nada para ella en ese momento».

Y así, Jillian se fue a un competidor. «Tuvo la oportunidad de abrir un nuevo restaurante», dice Garrett. Algunos colegas de Eastern Standard estaban frustrados, recuerda Garrett. «Se sentían dolidos, la gente había invertido mucho en ella», explica. «Pero no me sentía así. Me puse en su lugar y entendí por qué se fue. Quería una experiencia nueva y quería exponerse a cosas nuevas. Le di un abrazo y le dije que estaría muy bien».

Pero se aseguró de mantenerse en contacto con Jillian a través del correo electrónico, las llamadas de teléfono y las visitas a su nuevo restaurante. «Cuando tenía un desafío en su nuevo trabajo, llamaba y hablábamos de ello», explica. Y cuando Garrett abrió un nuevo restaurante de ostras en el puerto marítimo de Boston en 2013, Jillian aceptó ser su directora general. «Volvió con nosotros», dice. «Y para nuestro beneficio, ha aprendido mucho y es una persona más formada».

Garrett dice que aprendió dos lecciones de la experiencia: primero, «nunca disuada a alguien a quien se le haya presentado la oportunidad de ascender y aprender un nuevo conjunto de habilidades». En segundo lugar, «Es muy importante no perder el contacto con su gente ni siquiera cuando se van».

Caso práctico #2: Cultive un entorno de trabajo positivoJeff Francis, director de operaciones de Copper Mobile, una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles con sede en Dallas, afirma que la caza furtiva es «bastante común» en su negocio. «Nuestro producto es nuestra gente, y tenemos gente muy buena [así que] normalmente hay muchas posibilidades de que el cliente intente contratarlos».

Como resultado, considera que los acuerdos de no competencia y no solicitación son una herramienta necesaria. «No queremos parecer hostiles con nuestros empleados o clientes, pero también tenemos que hacer lo que sea mejor para nuestra empresa», explica.

Hace varios años, uno de sus clientes locales necesitaba un desarrollador de iOS de primera categoría, así que Jeff puso a uno de sus mejores chicos, lo llamaremos Sam, en el puesto. «Cuando el cliente se dio cuenta de lo bueno que era Sam en su trabajo, acudió a nosotros y nos dijo que quería contratarlo», a pesar de que el texto del contrato entre las dos empresas lo prohibía, recuerda Jeff.

Intentaron negociar un acuerdo por el que el cliente pagaría a Copper Mobile una «cuota de colocación», pero no pudieron llegar a un acuerdo y el cliente contrató a Sam de todos modos. Decepcionado, Jeff emprendió acciones legales a regañadientes y ganó. «Dije que nunca querría impedir que un empleado tomara la decisión correcta para su carrera o para su familia, pero fui sincero en cuanto a lo que iba a suceder», explica.

Jeff sigue creyendo que la no competencia es una «medida preventiva» importante contra la caza furtiva, pero, tras este incidente, también es mucho más proactivo a la hora de hacer de Copper Mobile «el tipo de organización de la que los empleados no quieren dejar».

«Los desarrolladores realmente buenos quieren disfrutar de su entorno de trabajo, recibir desafíos, sentirse apreciados, entender cómo se mide su desempeño y recibir recompensas por su excelente desempeño», afirma, y señala que Copper Mobile no ha tenido ningún problema con la caza furtiva de empleados desde hace mucho tiempo.