Cuando la cruzada personal del director ejecutivo impulsa las decisiones de la empresa

El CEO quiere centrar los esfuerzos de RSE de la empresa en encontrar una cura para la enfermedad de su hija. ¿Ha ido demasiado lejos y debería el director de recursos humanos intentar detenerlo?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Los altos directivos de DM Bicycle Company acudieron a la sala de conferencias con las manos llenas de BlackBerrys, recipientes de café y la agenda de la reunión de esa mañana. Con el final del año fiscal a la vista, el CEO, Gino Duncan, quería hablar sobre las proyecciones de ventas para el año fiscal 2011.

«Buenos días a todos», dijo. «Gracias por llegar pronto. Sé que están ansiosos por desglosar el presupuesto, pero antes de empezar, ¿ven algo inusual en el exterior?» Hizo un gesto hacia la ventana que había detrás de él.

Carolyn Bridges, directora de recursos humanos del DMBC, se asomó a lo que desde el décimo piso parecía una procesión de brillantes escarabajos que se escabullían por la Vía Verde del Bicentenario. De hecho, eran ciclistas que llevaban cascos que reflejaban la brillante luz del sol de Carolina del Norte.

«Muchos ciclistas han salido esta mañana», dijo.

Carolyn había recorrido este sendero muchas veces desde que se incorporó a la empresa, pero no podía recordar haber visto tanto tráfico.

«¡Bingo!» Dijo Gino. «Ha estado así casi todas las mañanas desde que se derritió la nieve. Cada vez más personas van en bicicleta al trabajo, y esas son buenas noticias para DMBC».

Gino creó DMBC, que ahora era una empresa pública, por su pasión por las actividades al aire libre y su ojo por los diseños de bicicletas únicos. Los 1500 empleados de la empresa trabajaban todos en su sede y fábrica de Greensboro. Las bicicletas se llamaban «Greenies», en homenaje a su ciudad natal.

Todos en la sala sabían que los pedidos llegaban a un ritmo récord. A Carolyn le gustó la idea de poder por fin disponer de personal para aumentar la producción. Esperaba que el repentino crecimiento de las ventas permitiera a la empresa restablecer la bolsa de bonificaciones que había quedado suspendida cuando estalló la crisis financiera. Pero su entusiasmo duró poco.

La cara de Gino se puso seria. «Como la mayoría de ustedes saben», dijo, su emoción casi lo superó, «hace unos ocho meses, a mi hija Nicole, de nueve años, le diagnosticaron la enfermedad de Batten».

Los miembros del equipo sénior asintieron con simpatía. La mayoría de ellos podían recordar a Nicole y a sus hermanos andando en bicicleta por la oficina sobre ruedas de entrenamiento. Gino se había tomado muy en serio el diagnóstico de Nicole y había pasado varios meses trabajando desde Rochester, Nueva York, mientras se sometía a un tratamiento experimental.

«Es un trastorno neurológico hereditario que afecta a dos o cuatro niños de cada 100 000 nacidos en los EE. UU. cada año», continuó Gino. «Empiezan a presentar síntomas entre los cinco y los 10 años y no pasan de los veinte. Se quedan ciegos, tienen una discapacidad mental y sufren convulsiones…» Su voz empezó a quebrarse. Después de un momento, dijo: «Como puede ver en nuestras proyecciones, estamos a punto de tener el mejor año de nuestros 23 años de historia. Me gustaría dividir las ganancias inesperadas proyectadas entre un nuevo programa de RSE centrado en la enfermedad de Batten y las bonificaciones para los empleados».

La habitación estaba en silencio. Entonces, uno de los ejecutivos hizo la pregunta que todos pensaban: «Solo para aclarar, ¿por ‘dividir entre’ quiere decir dividir en partes iguales?»

«Como mínimo», respondió Gino. «Para ser francos, ¿qué cree que es más importante? ¿Encontrar la cura para una enfermedad devastadora o poner un poco más de relleno en la cartera de alguien?»

Carolyn se sorprendió. La empresa no había dado aumentos en tres años y, en algunos casos, se había visto obligada a reducir los salarios, pero Gino parecía querer destinar la mayor parte de los beneficios esperados a la lucha contra la enfermedad de Batten. Respetaba sus sentimientos paternales, pero ¿era realmente un corporativo ¿responsabilidad?

Hacer que suceda
Tras la reunión, Gino apartó a Carolyn y a Dottie Thompson, la vicepresidenta de marketing. «Entonces, ¿qué opina?» preguntó.

Los esfuerzos actuales de RSE del DMBC se centran en combatir la obesidad infantil a través de su programa «Ride for Life», que patrocinaba carreras y excursiones en bicicleta de todo el día para los escolares de la ciudad. El programa había tenido tanto éxito, tanto a la hora de levantar la moral de los empleados como de crear relaciones públicas positivas, que Dottie llevaba casi un año trabajando para llevarlo a nivel nacional.

Ahora ella dijo, con una voz claramente vacilante: «Creo que es genial. Por supuesto que debemos hacer todo lo posible para encontrar una cura para la enfermedad de Batten. Pero, ¿esto significa el final de ‘Ride for Life? ‘»

Gino parecía perplejo de que Dottie no lo entendiera.

«Los esfuerzos de RSE de esta empresa siempre se han dirigido a mantener a los niños sanos. No hay nada de sano en que los niños pequeños se queden ciegos y mueran. Tenemos que hacer algo. La foto de Nicole ha estado en todas las bicicletas de niña que hemos vendido. Muchas empresas pueden ofrecer un programa de educación física. Somos los únicos que tienen un portavoz conocido que tiene la enfermedad. Así que quiero que trabajen juntos para hacerlo realidad. Y me gustaría que usted», dirigiéndose a Carolyn, «hiciera el anuncio formal sobre el esfuerzo en la reunión de inicio de la producción», que estaba prevista para principios de julio en la granja de Gino.

Con eso, se dio la vuelta y se fue. Carolyn podía sentir que se formaba un pozo vacío en su estómago.

El evangelista principal
Durante los dos días siguientes, Carolyn habló informalmente con los empleados de diferentes niveles de la empresa. Todos sentían pena por Gino, pero también estaban agotados. El próximo calendario de producción era muy agresivo y, como dijo un empleado, «Hacer que toda la empresa pase por la lucha personal de Gino no va a hacer que él, su hija o la empresa sean mejores».

Gino era conocido en la comunidad empresarial local como alguien que invertía considerables recursos personales y financieros en diversas causas sociales y ambientales, actuando como «evangelista principal» para cada nueva que le gustaba. Algunos empleados lo encontraron inspirador y confiaron en él para obtener información sobre el próximo tema «candente». Otros siguieron el juego y descubrieron que la manera más fácil de tener tiempo cara a cara con él con fines comerciales era fingir interés en su causa del día. Sean cuales fueran sus motivaciones, muchos empleados habían contribuido con tiempo y dinero a las cruzadas de Gino.

Cuando Carolyn se incorporó a la empresa, cuatro años antes, Jim Miniter, el director financiero, le dijo: «Gino es más ‘intuitivo’ que ’estructurado’ y tiende a disparar desde la cadera. Espera que los analistas que lo rodean se preocupen por los detalles. Pero DMBC es una familia: si se ocupa de los negocios, Gino se ocupará de usted». Gino y él eran viejos amigos del instituto y había dejado su trabajo como analista financiero de Wall Street para unirse a la empresa de su amigo.

Carolyn esperaba que, a pesar de que los dos estaban cerca, Jim estuviera dispuesto a escuchar sus preocupaciones sobre este cambio de dirección. Después de todo, ¿no califican ambos de «tipos analíticos»? Depende de ellos hacer que el plan de Gino funcione.

¿Familia o hermano mayor?
Encontró a Jim cuando regresaba a su oficina y lo siguió hasta allí. Sorprendentemente, parecía saber exactamente lo que tenía en mente.

«Yo también estoy preocupado», empezó. «Vamos a tener que presentar este cambio en el informe anual y en la junta de accionistas, pero Gino puede hacerlo con delicadeza».

El DMBC permitía a los empleados hasta 20 horas de trabajo remunerado al año ser voluntarios en un programa asociado a sus esfuerzos de RSE, e igualó todas las contribuciones financieras de los empleados a esas causas. También destacó la responsabilidad social corporativa en su informe anual. Estas políticas habían mantenido a DMBC en la lista anual de las empresas «más admiradas», lo que hizo felices a los accionistas.

«Lo que más me preocupa», dijo Jim, «es que Gino ha empezado a cancelar o abandonar las reuniones para hablar por teléfono con los familiares de otros niños con la enfermedad de Batten o con cualquier persona que pueda tener información relacionada con la enfermedad o un tratamiento. Simplemente no podemos hacer nada».

«¿Así que hablará con él?» Preguntó Carolyn, el alivio se apoderó de ella.

«Absolutamente no», dijo Jim.

Carolyn podía entender la lealtad, pero era ridículo.

«Pero usted es el único al que escucha», dijo, «y es uno de los principales accionistas. ¿No tiene una obligación? La gente de la línea ya se siente presionada con la aceleración. Algunos de ellos me han preguntado si es apropiado que Gino obligue a toda la empresa a pasar por esto con él. Un par de empleados por hora incluso lo calificaron de egoísta por anteponer a su familia a la suya».

Jim anticipó la respuesta de Gino en un tono burlón y monótono: «A los empleados se les pagará por el trabajo que realizaron para generar beneficios, y yo les habría pagado la misma cantidad aunque sus esfuerzos no hubieran tenido tanto éxito. En este caso, reciben una bonificación y podemos donar más a la RSE».

«Es más», continuó Jim, hablando con su propia voz, «compañías como Starbucks y Sun Microsystems y muchas otras apoyan los enormes esfuerzos destinados a la conservación del agua, el reciclaje, la educación, la preservación de la vida silvestre, etc. Reciben premios y reconocimientos por sus esfuerzos en materia de RSE, no todos los cuales están directamente relacionados con su negocio. Y puedo decirle que las universidades declaran periódicamente —y algunas agencias de acreditación cuentan— el número de profesores y miembros del personal que donan dinero a la universidad. Así que esto no está muy fuera de la corriente principal».

«Pero ya sabe cómo son las cosas por aquí», replicó Carolyn. «Los empleados esperan que Gino haga un seguimiento de quién cumple… eh, participa — para el informe anual, y temen que afecte a las evaluaciones y los ascensos. La empresa podría empezar a sentirse como Gran Hermano más que como una familia. En resumen, piensan que Gino va a necesitar que todos contribuyan con dinero o tiempo para combatir la enfermedad de Batten, y eso no me parece correcto».

«Lo siento, Carolyn, simplemente no puedo hacerlo», respondió Jim.

Cuando Carolyn salió de su oficina, pensó en los últimos cuatro años. Era una directora de recursos humanos con experiencia y se incorporó a DMBC desde Fortuna 50 fabricantes. Pero debido a la larga historia de Jim y Gino, la habían mantenido al margen del círculo íntimo. Sin alianzas más fuertes, no quería sacudir las aguas. Pero le preocupaba que el dolor y la preocupación de Gino por su hija hubieran eclipsado su preocupación por la empresa.

¿Gino ha ido demasiado lejos y debería Carolyn intentar detenerlo?