Cuando el CEO no puede dejarlo ir

Basándose en su amplia experiencia, que incluye su servicio como comoderador de las sesiones de altos ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la sucesión de directores ejecutivos, Alonzo McDonald esboza cuáles cree que deberían ser las reflexiones de Paul Marsh si Marsh consulta en privado su conciencia.

Todas las mañanas, Paul Marsh, presidente y CEO de Coltrane Farm Equipment & Manufacturing, de 66 años, subía los seis tramos de escaleras hasta su oficina. Aunque la sede de la empresa con sede en Kansas tenía muchos ascensores, Marsh consideró que la subida matutina era una parte fundamental de su plan de gestión del estrés. Periódicamente, también se dejaba llevar por la idea de que su ascenso diario era un símbolo físico de lo lejos que había llegado su carrera, desde su primer trabajo vendiendo productos de Coltrane en la carretera hasta el puesto de alto ejecutivo en una empresa que publicaba$ 4 000 millones en ventas anuales y 22 000 empleados en cuatro divisiones de 12 países de todo el mundo.

Hoy la subida ha sido pura reducción del estrés. Bajo su brazo estaba el periódico matutino y en la portada de la sección de negocios había un artículo sobre el estilo de gestión de Marsh y su inminente jubilación. «Fuera de contexto», dijo en voz baja mientras subía al tercer vuelo. «Cada uno de los directivos que dejaron esta empresa tenía graves defectos», pensó para sí mismo. «Tenía que vigilar de cerca a Reston. No habríamos cumplido nuestras metas si no lo hubiera hecho. Y Severinson no se concentraría en su propio trabajo. En lugar de centrarse en Europa y Asia, siguió intentando dedicarse a los asuntos internos».

Marsh pensó en sí mismo. Suspiró. Aunque tenía previsto permanecer como presidente del consejo de administración durante al menos dos años, sabía que la transición seguiría siendo difícil. Y la fecha se acercaba más rápido de lo que creía posible. El comité de nominaciones del consejo, un grupo de cuatro miembros dirigido por Bob Bronson, un banquero de inversiones neoyorquino, ya se había reunido cuatro veces. De hecho, Andrews y Hoffman eran los dos candidatos internos. Y con la ayuda de una empresa nacional de búsquedas, el comité también identificó a un fuerte contendiente externo, Alan Cameron. Sin embargo, Marsh no podía entender por qué todo el mundo estaba tan enamorado de Cameron. El hombre tenía un currículum de primera línea y fue encantador en la cena y la entrevista, pero ¿qué sabían realmente de él? Bronson, en particular, se convirtió en un gran fan de Cameron muy rápido.

Marsh sabía que la transición sería difícil y se acercaba más rápido de lo que creía posible.

La opinión de Marsh volvió a centrarse en el artículo. A través de los rumores, sabía que la pieza había hecho al menos algunas cosas bien. La mayoría de los empleados de Coltrane ubicados en Norteamérica pensaban que el puesto debía recaer en Mark Andrews. Dos miembros de la junta también apoyaron firmemente su candidatura. Sin embargo, la verdad es que Marsh no creía que Andrews fuera el adecuado para el trabajo. No tenía suficiente experiencia como directivo sénior. Marsh prefería a Hoffman, que tenía los conocimientos de marketing necesarios para llevar la empresa a todo el mundo y también sabía lo que no sabía.

«Buenos días, Paul». Linda Pike, la asistente ejecutiva de Marsh, lo sorprendió al entrar en su oficina exterior. Extendió un comprobante amarillo con un mensaje. «Bob Bronson volvió a llamar».

Marsh suspiró.

«Dígale que me pondré en contacto con usted al final del día. Gracias», dijo y cerró la puerta de su oficina privada. Por tercera vez en los últimos dos días, revisó los archivos personales de Hoffman y Andrews en su ordenador. Y por tercera vez en los últimos dos días, Marsh volvió a leer los datos a pesar de que sabía que estaban fríos y lo había hecho durante mucho tiempo.

Tanto sobre el papel como en persona, las credenciales de Gary Hoffman lo convirtieron en el candidato perfecto para el puesto, pensó Marsh. Su currículum era sólido. Originario de Nueva York, Hoffman había asistido a buenas escuelas en todos los niveles y obtuvo su máster en Administración de Empresas en 1969. Hoffman había trabajado muchos años en un fabricante de plásticos en Europa y se incorporó a Coltrane con el mandato de ampliar la división de ventas internacionales de la empresa.

Casado con una mujer de Bélgica, Hoffman tenía fuertes vínculos con Europa. Hablaba alemán y francés con fluidez; conocía las reglas y la realidad del comercio internacional y se sentía cómodo trabajando en entornos multiculturales y dentro de ellos. Marsh sabía que estas cualidades resultarían muy beneficiosas para Coltrane en las próximas décadas, ya que la Unión Europea seguiría desempeñando un papel importante en el mercado mundial de exportación de productos agrícolas. Al mismo tiempo, Marsh consideró las posibles desventajas: la demanda de maquinaria agrícola estadounidense, tanto en el país como en el extranjero, dependía en gran medida de las fluctuaciones de la moneda y la política agrícola. Si la fortaleza económica de los agricultores europeos se mantuviera, podría producirse un aumento drástico de la demanda de maquinaria agrícola de fabricación estadounidense; pero un cambio importante en la política agrícola de los Estados Unidos o dificultades imprevistas en las conversaciones del GATT podrían compensar estos avances.

Marsh había visto a Hoffman en acción reuniéndose con clientes y negociando contratos. De hecho, en el primer año de Hoffman en el cargo, Marsh había pasado una semana cada dos meses en Europa y quedó muy impresionado. «Si fuera más joven, llevaría la empresa a todo el mundo», pensaba Marsh a menudo para sí mismo mientras trabajaba junto a Hoffman en la oficina de París. «El futuro ya está aquí».

«Si fuera más joven, llevaría la empresa a todo el mundo», pensó Marsh.

Es más, Marsh se dio cuenta de que Hoffman parecía gloriarse en los logros de la organización tanto como en los suyos propios. Desde su nombramiento, Hoffman ha realizado varios cambios radicales en la estructura de la división de ventas internacionales. Tenía procesos simplificados. Había reducido los costes. No tenía un gran ego. Sin embargo, sus empleados eran ferozmente leales y estaban orgullosos de sus logros. Si se le dio la oportunidad, Marsh estaba seguro de que Hoffman también podría liderar la división nacional.

Andrews era un buen hombre, pero Marsh estaba seguro de que Hoffman podía liderar.

Cuando Marsh de Coltrane se retira, ¿quién interviene?

Por Ginny Conklin Reportero de planta del Artículo diario Topeka, Kansas — La inminente jubilación de Paul Marsh, presidente y CEO de Coltrane Farm Equipment & Manufacturing, está

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En contraste con la sofisticación urbana y el estilo de gestión de Hoffman, estaba el comportamiento folclórico de Mark Andrews. A Andrews le gustaba ensuciarse las manos; parecía que pasaba casi tanto tiempo en las fábricas locales como en su oficina. Nacido y criado a menos de 20 millas de las oficinas centrales de Coltrane, asistió a una universidad cercana y se graduó en ingeniería mecánica. Antes de que Coltrane lo contratara, Andrews había disfrutado de un ascenso meteórico en Hossell Corporation; mientras se desempeñaba como vicepresidente de fabricación y diseño, el fabricante de mangueras había ganado cuota de mercado y había mostrado un aumento constante de sus beneficios.

Desde que comenzó sus funciones en Coltrane en 1980, Andrews había encabezado la investigación y la producción de un tractor cortacésped de consumo de última generación. El producto se convirtió en un superventas de todos los tiempos. También participó activamente en el diseño y la fabricación de otros dos superventas. Y había dirigido la reforma de las relaciones entre la fábrica y el proveedor de Coltrane. Bajo su dirección, la empresa había reducido su duración de ciclo en casi un 150%%.

Andrews también era un buen hombre en todos los sentidos, reflexionó Marsh. Fue un verdadero líder cívico y también desempeñó un papel decisivo en el desarrollo del programa de educación continua de Coltrane para los empleados. Pero simplemente no tenía la experiencia internacional necesaria para dirigir una empresa global.

El teléfono sonó; era Linda con la agenda de la mañana. Marsh rápidamente se vio absorto en los negocios del día y se olvidó de la idea de la jubilación y el reemplazo.

Sin embargo, al mediodía, volvió a surgir el tema. Marsh tenía una cita para comer con Sharon Aiken, una congresista retirada de Kansas y miembro del comité de nominaciones. Las primeras palabras de Aiken abordaron la cuestión de su sucesor.

«La forma en que lo veo», dijo Aiken, «es que el estilo diplomático y los conocimientos de marketing de Gary, combinados con los conocimientos tecnológicos de Mark, los convierten en un equipo imparable. Y creo que todos están de acuerdo en que cuando Gary llegó por primera vez —durante los tres primeros meses, cuando estaba conociendo la empresa aquí en la sede central—, los dos compartían claramente una admiración mutua por el trabajo y las habilidades del otro.

«Pero», continuó, «tengo la firme convicción de que ninguno de los dos es la persona adecuada para el puesto. Tampoco lo es un director general experimentado». Al ver la divertida mirada de Marsh, se rió. «Será difícil ocupar sus zapatos, Paul», dijo. «La experiencia de Mark puede ser similar a la suya cuando asumió el cargo, pero la empresa no dependía tanto de las ventas internacionales en ese entonces. Y Gary, bueno, simplemente no lo sé. Pero el principal candidato de la empresa de búsquedas, Alan Cameron, tiene unas calificaciones impecables. Su currículum es estelar. Tiene un máster en Administración de Empresas de una escuela de primera categoría. Ya es el COO de Morris Construction Equipment, una empresa que es al menos un tercio más grande que Coltrane. Formó parte del equipo que amplió la presencia de la empresa en Oriente Medio y llevó la empresa a la costa del Pacífico. Como sin duda recordará, estuvo radicado en Hong Kong durante cuatro años. Su experiencia por sí sola allí debería demostrarle su valía».

«No lo sé», respondió Marsh. «Creo que sabe que estoy a favor del nombramiento de Gary. Tiene los conocimientos internacionales que Coltrane necesita. Y sabe que su educación es comparable a la de Alan Cameron».

«Tiene que pensar en lo que pasará si se convierte en CEO», dijo Aiken. «Creo que ahora hay una tensión entre Gary y Mark que no existía antes. Lo hemos puesto ahí teniendo en cuenta a ambos para su trabajo. He hablado con cada uno de ellos varias veces desde que se formó el comité de nominaciones y, aunque ambos son diplomáticos, está claro que se están evaluando. Buscan defectos y me temo que es una tendencia que no desaparecerá si se nombra a uno de ellos. De hecho, puede que perdamos a uno de ellos si se nombra al otro. Y no necesitamos más trastornos internos».

«Está claro que se están evaluando y es posible que perdamos a uno de ellos si nombran al otro».

«Dejemos el asunto en paz por ahora», dijo Marsh, levantando las manos en un burlado gesto de exasperación. «Dios sabe que de todos modos estaré inmerso en el tema durante las próximas semanas». Aiken empezó a hablar, pero Marsh lo interrumpió. «Acaba de regresar de Tailandia y no he oído nada sobre su viaje», dijo con firmeza. Aiken, al ver su ceño fruncido, empezó a hablar de Bangkok.

Después de comer, Marsh regresó a su trabajo y dedicó unas horas a revisar los informes de operaciones. A las 4:00 p.m., dejó la oficina para jugar al golf. Condujo hasta su club y conoció a Stuart Becker, un viejo amigo que resultó ser el principal banquero de Coltrane. Stuart llevaba años en la sucursal regional de uno de los bancos más grandes del país y tenía la cuenta de Coltrane desde el mes siguiente al nombramiento de Marsh como CEO. Los hijos de ambos hombres habían asistido a la misma escuela privada.

Becker también quería hablar de la sucesión, pero esperó unas horas hasta que los dos hombres estuvieron sentados tomando unas copas en el bar.

«Creo que Andrews es su hombre», dijo Becker. «Francamente, no me gusta la idea de que algún extraño dirija la empresa. O Hoffman, para el caso. Creo que se olvida de lo que hizo que esta empresa fuera lo que es».

Los dos revisaron los méritos y defectos de Andrews, Hoffman y Cameron durante unos 20 minutos antes de que Marsh pidiera un alto. «Stu, sabe que me gustaría hablar largo y tendido sobre esto, pero tengo que irme a casa. ¿A la misma hora la semana que viene?»

Sin embargo, al conducir a su casa, Marsh descubrió que no podía dejar de pensar en sus posibles sustitutos. De los diez miembros de la junta, parecía ser el único que apoyaría claramente a Hoffman. El resto del comité —Sharon Aiken, Bob Bronson y otro banquero neoyorquino— apoyó a Cameron. Es más, Marsh estaba seguro de que el resto del consejo de administración —el director financiero de Coltrane, el director ejecutivo retirado de la empresa, otro ejecutivo jubilado de Coltrane, el rector de una universidad y el director ejecutivo de una empresa de investigación agrícola— se dividiría entre Cameron y Andrews. El director financiero de la empresa y uno de los dos ejecutivos retirados apoyarían a Andrews, estaba seguro Marsh. Habían visto crecer a Andrews. Pero el resto apoyaría a Cameron. Los encantaría. Y Bronson ya había estado haciendo algunos cabildeos entre bastidores, Marsh lo sabía. ¿Qué podría hacer para convencerlos de que Hoffman debería conseguir el puesto? Marsh había elegido a Hoffman y lo estaba haciendo bien. ¿Por qué los miembros de la junta no se dieron cuenta de que Marsh era el único que podía decirles quién podía ocupar su lugar? ¿Entendieron realmente lo que estaba en juego?

¿Cómo puede Coltrane encontrar al sucesor adecuado para Marsh?

John Pound se desempeña como asesor estratégico de empresas y es profesor de Derecho Ezra Ripley Thayer en la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

El proceso de sucesión de Coltrane tiene graves defectos y corre el peligro de producir un mal resultado. Antes de que el proceso continúe, Paul Marsh y la junta deberían hacer cambios en el proceso que han puesto en marcha para elegir un nuevo CEO.

La sucesión es una responsabilidad del consejo de administración, una cuestión de gobierno, no una tarea de gestión. Es un momento clave en el que el consejo de administración debe asegurarse de que la empresa supere las personalidades y la política y selecciona a las mejores personas para llevarla al futuro. Para elegir correctamente un nuevo CEO, el consejo de administración debe desarrollar primero una visión sólida de la empresa (su estructura, estrategia y dirección futura) y, a continuación, seleccionar a una persona que pueda hacer realidad esa visión.

Para elegir correctamente un nuevo CEO, el consejo de administración debe desarrollar primero una visión sólida de la empresa.

Las empresas y los directores ejecutivos de éxito, como Coltrane y Marsh, suelen gestionar mal el proceso de sucesión. ¿El motivo? La junta se ha vuelto ineficaz con un buen director. Dejado llevar por un liderazgo fuerte, no está a la altura de las exigencias de la sucesión: la necesidad de hacer frente a los sesgos y preferencias del CEO, desarrollar una visión experta de la empresa y tomar una decisión informada para el futuro. En las empresas con problemas, por el contrario, el consejo de administración normalmente ha tenido que hacer valer su papel ante los problemas económicos y la política corporativa. Por eso los nuevos directores ejecutivos elegidos en empresas con problemas en los últimos años, como General Motors, IBM, Kodak y Ceridian (la antigua Control Data), han trabajado tan bien.

El consejo de administración de Coltrane, creado con un CEO fuerte, tiene un problema grave. Carece de miembros con experiencia empresarial externa e imparcial en los sectores pertinentes. También carece de miembros externos que entiendan el trabajo de ser CEO (el único miembro externo del CEO que dirige una organización sin fines de lucro). El comité de búsqueda de directores ejecutivos está compuesto por Marsh, dos banqueros y una congresista jubilada. Puede que todos los miembros externos de la junta sean personas muy competentes, pero no tienen la experiencia de primera mano que les permita hacer distinciones importantes a la hora de elegir a una variedad de candidatos impresionantes.

Como consecuencia, el proceso de búsqueda de directores ejecutivos de Coltrane muestra un conjunto clásico de puntos débiles asociados con el éxito de los directores ejecutivos y los consejos de administración inexpertos. El director ejecutivo —el único con verdadera experiencia empresarial— tiene un candidato favorito. Pero puede que no sea el correcto, ya que refleja sus sesgos personales más que las necesidades futuras de la empresa. La junta se ha enamorado de un candidato externo que es hábil y tiene credenciales, pero que aún no ha sido sometido a un riguroso sondeo. Si prevalece la elección del CEO, la decisión se basará en gran medida en sus deseos individuales; si la elección del consejo triunfa, podría demostrar una peligrosa falta de experiencia.

El proceso de búsqueda de directores ejecutivos de Coltrane muestra un conjunto clásico de puntos débiles.

Las reflexiones de Marsh sobre el proceso de sucesión contienen la clave para que funcione bien. Su elección como CEO se debe no solo a su fe en las capacidades de Hoffman, sino también a su creencia de que el futuro está en Europa. La elección, en otras palabras, refleja una visión de la empresa. Si el consejo quiere evitar tomar una decisión fortuita, debe dar un paso atrás y reconocer explícitamente que no se trata solo de contratar a una persona, sino de establecer una visión para la empresa. Antes de hacer una selección, la junta debe decidir cuál debe ser esa visión. Solo entonces podrá seleccionar a un CEO que tenga posibilidades de satisfacer las necesidades futuras de la organización.

Para lograr este objetivo, se deben tomar las siguientes medidas: el proceso de búsqueda debería suspenderse durante seis meses mientras el consejo lleva a cabo una evaluación, con la ayuda de la dirección y un consultor externo, del estado actual y las perspectivas futuras de Coltrane. Al final de este análisis, todo el consejo de administración debería reunirse para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa y sus necesidades futuras fundamentales. Los directores deberían entonces ponerse de acuerdo sobre un conjunto de criterios para el nuevo CEO que reflejen esas necesidades. A continuación, debería reanudarse el proceso de búsqueda siguiendo estos criterios, que podrían descartar a los actuales contendientes desde el principio.

Los miembros del consejo de administración de Coltrane también deberían evitar el profundo error de pensar que su trabajo está hecho cuando eligen a un CEO. De hecho, tomar esa decisión solo marca el comienzo de un período de cambios particularmente importante para una empresa. El consejo de administración debería desempeñar un papel activo y experto durante los dos primeros años después de que un nuevo CEO asuma el cargo. Un consejo experto y que lo apoye puede brindar una valiosa ayuda a un buen CEO en su intento de entender la empresa, hacerse con el control de la organización y dar forma a nuevas estrategias. Al mismo tiempo, un consejo de este tipo también puede reconocer decisiones cuestionables y políticas incorrectas y, en algunos casos, la realidad de que el nuevo CEO, por muy cualificado que esté sobre el papel, no lo está haciendo en la práctica.

La junta directiva de Coltrane necesita cambios ahora si quiere desempeñar este papel de forma eficaz en el futuro. En primer lugar, debería incorporarse nueva experiencia a la junta de Coltrane. El consejo debería añadir dos o tres personas con experiencia directa en el sector, incluida experiencia a nivel de CEO. En segundo lugar, para reducir los prejuicios y reflejar las prácticas emergentes, se debería reducir el número de personas con información privilegiada en la junta. La nueva junta debería tener una sola información privilegiada: el nuevo CEO. En tercer lugar, el consejo debería establecer un comité de planificación estratégica para trabajar con el nuevo CEO. Estos cambios garantizarían que las primeras decisiones importantes sobre la dirección futura de un nuevo CEO se sometieran a una revisión rigurosa, experta e imparcial.

La persona que debería impulsar estos cambios ahora es el propio Marsh, porque será el que más sufra personalmente si se selecciona al sucesor equivocado y la junta sigue siendo inexperta. Si eso ocurre, se verá obligado a quedarse al margen mientras la empresa que creó es destruida. Es probable que la junta directiva actual de Coltrane no reconozca las malas decisiones de un nuevo CEO hasta que sea demasiado tarde, y un exdirector ejecutivo descontento consideraría que las objeciones de Marsh son quejas. Un número inquietante de directores ejecutivos exitosos terminan sus carreras viendo cómo las empresas que crearon se deterioran con un mal sucesor.

Al tomar medidas para añadir las medidas necesarias al proceso de sucesión y contratar expertos para la junta, Marsh corre el riesgo de disminuir su propia influencia en la elección de la sucesión. Pero estaría logrando un objetivo personal más importante a largo plazo: proteger el legado de su exitosa administración de Coltrane.

Philip A. Lichtenfels es el director de desarrollo de recursos humanos del Grupo Farmacéutico Bristol-Myers Squibb en Princeton, Nueva Jersey.

Es hora de que Paul Marsh dé un liderazgo firme a Coltrane dejando que otros tomen la iniciativa en la elección de su sucesor. Sin embargo, no está claro si está preparado o es capaz de hacerlo. Le da crédito a su candidato preferido, Gary Hoffman, por saber lo que no sabe. Por desgracia, Marsh parece ciego ante sus propias limitaciones como líder. Por ejemplo, no ha demostrado la habilidad de desarrollar a sus subordinados para funciones más amplias y con más responsabilidad. Si lo hubiera hecho, la organización no se enfrentaría a la actual crisis de sucesión. La única crítica de Marsh a su antiguo subordinado, Severinson, fue que tendía a ir más allá de las responsabilidades que se le habían asignado en Europa y Asia para incursionar en los negocios estadounidenses. En todo caso, el interés de Severinson por la evolución nacional sugiere que podría haber sido un buen candidato a la sucesión. Marsh cree que solo él sabe lo que es mejor para la organización. Aunque tenga razón, su estilo de control ha hecho poco para preparar a la organización para la transición que se acerca rápidamente.

En el mejor de los casos, el proceso de planificación de la sucesión garantiza que la organización desarrolle directivos de alto nivel que puedan crear estrategias, desarrollar las competencias básicas y competir en los mercados futuros. El proceso brinda a la alta dirección la oportunidad de evaluar los puntos fuertes y débiles de los recursos humanos en el contexto de su visión estratégica y de establecer una agenda de acción para abordar las brechas entre las capacidades actuales y las necesidades futuras. Las posibles acciones incluyen el desarrollo del talento interno, la adquisición de talento externo o las asociaciones entre personas con información privilegiada y recién llegados.

En el mejor de los casos, el proceso de planificación de la sucesión garantiza que la organización desarrolle a los directores de alto nivel.

Parece que hay un consenso entre los altos directivos sobre la estrategia para convertir a Coltrane en un actor global. Está implícito que se basarán en las competencias principales de Coltrane en el desarrollo y la fabricación de productos, al tiempo que invertirán para desarrollar competencias adicionales en la distribución, el marketing y las ventas globales.

Parece que Coltrane tiene el talento adecuado para ejecutar los elementos tácticos de esta estrategia. Mark Andrews, director de operaciones en EE. UU., encarna las principales competencias de la empresa en el desarrollo y la fabricación de productos. Hoffman, el líder de operaciones internacionales, posee las competencias necesarias en marketing y ventas globales. Además, el estilo práctico y técnico de Andrews complementa el estilo diplomático de Hoffman. Ninguno de los dos parece estar preparado para el puesto más importante, pero si es posible, ambos deberían conservarse y desarrollarse. Básicamente, esos son los comentarios que Sharon Aiken le dio a Marsh, pero no parece dispuesto a seguir sus consejos.

La empresa está creciendo demasiado como para que una persona dé todas las respuestas correctas. El candidato externo, Alan Cameron, tiene experiencia en la gestión de una empresa más grande que la de Coltrane y la ha adquirido trabajando como parte de un equipo de alto nivel. Se necesita a alguien como Cameron para formar un equipo de alta dirección eficaz y coordinar sus esfuerzos para hacer realidad la visión de una empresa global. Al parecer, Marsh no ha podido convencer a otros miembros de la alta dirección de que Hoffman puede ofrecer ese liderazgo.

¿Qué debe hacer Marsh? Para empezar, tiene que aceptar que su etapa al frente está llegando a su fin y empezar la transición de gestionar las operaciones a liderar el cambio asociado a la sucesión. Marsh se siente muy cómodo abordando los problemas operativos y tiene aversión a enfrentarse a la realidad del cambio para sí mismo y para la organización. Tiene una necesidad imperiosa de tener razón e imponer su voluntad a los demás. Eso tiene que terminar. Debería implicar a sus colegas en el comité de nominaciones y en el consejo de administración para que pueda entender sus posiciones con respecto a los tres candidatos y trabajar para lograr un consenso y una decisión final. Debería defender a Hoffman, pero luego escuchar abiertamente las opiniones contrarias. Si tiene dudas sobre la idoneidad de Cameron para el puesto, debería asegurarse de responderlas. Si es necesario, se debe identificar a otros candidatos externos. La conveniencia ahora no compensará el tiempo perdido ni redundará en beneficio de la empresa a largo plazo.

Una vez tomada la decisión, Marsh debería conseguir apoyo para su sucesor en toda la organización, centrándose especialmente en las personas clave que podrían haber apoyado la candidatura de uno de los candidatos no seleccionados. Después de eso, debería ponerse a disposición del nuevo CEO mediante consultas, consejos y tutorías. Aunque seguirá supervisando en su función de presidente del consejo, será importante que Marsh se abstenga de tomar decisiones operativas.

¿Puede Marsh cambiar su enfoque y hacer una transición elegante? Tal vez. No va a ser fácil. Es una persona tenaz acostumbrada a salirse con la suya. Ha invertido su ego en el ascenso de Hoffman a CEO y hay algunas pruebas que sugieren que su juicio está nublado. Ha expresado la opinión de que si fuera más joven él mismo «llevaría la empresa a todo el mundo». Su naturaleza competitiva y de hacerse cargo va en contra de un enfoque orientado al equipo y de creación de consenso. Por último, puede que no tenga la capacidad de cumplir las nuevas funciones establecidas aquí durante los próximos dos años de transición.

Pero, ¿cuáles son las alternativas? Ya hay indicios de que la influencia de Marsh está disminuyendo a medida que la junta comienza a afirmar su independencia. Por ejemplo, cuando solo faltan cinco meses, Marsh no ha vendido a nadie por los méritos de su candidato a la sucesión. Si intenta imponer su voluntad a la organización, corre el riesgo de generar disidencia y una rotación no deseada, con posibles consecuencias nefastas para la salud a largo plazo de la empresa y con una fuerte disminución de su propia influencia. Hay mucho en juego, pero el proceso de sucesión no tiene que jugarse como una partida de póquer en la que el ganador se lo lleva todo.

Alonso McDonald es presidente y director ejecutivo del Grupo Avenir en Troy, Michigan. Anteriormente, se desempeñó como presidente y vicepresidente de Bendix Corporation, como CEO mundial de McKinsey & Company y como subjefe de gabinete en la administración de Carter.

El principal problema al que se enfrenta Coltrane está en la cabeza de Marsh. Al no querer irse —ni tener miedo de «la vida después del CEO» —, Marsh evita las conversaciones y las llamadas telefónicas, incluso con los principales directores y su amigo Becker.

Marsh ya ha prorrogado su mandato un año después de su jubilación prevista. Con su junta directiva ahora dividida en los tres candidatos, Marsh tiene la posibilidad de un punto muerto temporal que le dé otro año por defecto. Ese año estaría marcado por un creciente resentimiento hacia él, confusión en la empresa y un conflicto cada vez mayor entre sus dos altos ejecutivos, ninguno de los cuales está dispuesto a asumir el puesto de director ejecutivo.

Además de demorar en retirarse, Marsh está interpretando el papel equivocado. Lo ideal sería que diseñara y animara el proceso de sucesión (ayudando a identificar, cualificar y analizar los atributos de los candidatos), pero dejar la elección real en manos de su junta, que es la responsable legal de tomar esa decisión. En cambio, Marsh actúa como si se tratara de otro nombramiento para que el CEO lo haga personalmente.

De hecho, este es el momento de que Marsh rompa sin problemas, pero no puede enfrentarse a esa separación hasta que desarrolle una visión futura de su propia vida. Solo entonces podrá centrarse objetiva y exclusivamente en lo que sea mejor para la empresa, sin preocuparse por sí mismo ni por su futuro papel en la empresa. Y debe tener sus ideas claras o Coltrane se enfrentará a una serie de conflictos y juegos de poder hasta que lo expulsen. Incluso como presidente, es probable que luche para subordinar al nuevo CEO y, en el caso extremo, conseguir que lo despidan para recuperar el control, un escenario que se ha manifestado en compañías como CBS y Texaco.

Marsh debería salir limpio ahora, pero primero debe desarrollar una visión futura de su propia vida.

Si Marsh continúa con su comportamiento actual, es hora de que los miembros de la junta, especialmente los directores externos, se ganen sus honorarios. Bronson debería liderar el camino basándose en las tres votaciones que ya tiene en el comité de nominaciones. Los miembros del comité deberían mantener una serie de debates, preferiblemente cara a cara, para conseguir el apoyo de la junta a la candidatura de Cameron y limitar el papel futuro de Marsh. Bronson probablemente necesite pasar un par de días en Topeka; debería informar a Marsh con franqueza de que él y los demás miembros del comité se reunirán individual y privadamente con cada director, incluidos los expertos.

Si una conversación educada no funciona con Marsh, los directores externos deberían estar preparados para proceder de la siguiente manera para que la empresa avance: primero, deberían limitar a Marsh a no más de dos años como presidente y miembro del consejo de administración a tiempo parcial, o destituirlo por completo en cinco meses si aumenta la confrontación abierta con él. En segundo lugar, deberían recordar a los directores internos que están obligados a actuar sin seguir las instrucciones de Marsh; de lo contrario, sus nombres se eliminarán de la lista de directores propuestos por el comité de nominaciones en la próxima junta anual de accionistas. Y en tercer lugar, deben recalcar a los demás amigos de Marsh en el consejo de administración que su responsabilidad principal es actuar estrictamente en aras de los intereses de la empresa, incluso si esos intereses entran en conflicto con las preferencias de Marsh. Deben entender que sus futuras nuevas nominaciones como directores también pueden depender de la independencia con la que aborden la sucesión de los directores ejecutivos.

Mientras tanto, Bronson debería reunirse personalmente con Andrews y Hoffman y asegurarles a ambos su gran valor para la empresa y el aprecio del consejo de administración por sus muchos talentos y su excelente trabajo juntos. Debería señalar que, aunque no es el momento adecuado para ascender a ninguno de los dos al puesto de CEO, ambos tienen un buen futuro con Coltrane. Si fuera necesario, se podría crear una oficina del CEO para garantizar que ambos permanezcan en el consejo; Hoffman y Andrews serían miembros, pero Cameron (u otro candidato externo) tendría la autoridad final de toma de decisiones como presidente indiscutible de ese cargo.

Si Marsh consulta su conciencia en privado…

Como de costumbre, Paul Marsh subió los seis pisos hasta su oficina, pero esta mañana andaba más despacio. La subida no hizo nada para aliviar su tensión. En cambio, recordó su

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Siempre cabe esperar que el CEO saliente actúe de manera responsable y desinteresada. Si no, como es probable en este caso, Bronson y el comité de nominaciones tienen la triste tarea de tomar el relevo y llevar a Coltrane a una nueva era de liderazgo positivo sin considerar más a fondo la posibilidad de ampliar el servicio de Marsh como CEO.

Jeffrey A. Sonnenfeld es profesor de organización y gestión y director del Centro de Estudios sobre Liderazgo y Carrera de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory en Atlanta (Georgia).

Lamentablemente, este caso recuerda a muchos escenarios de sucesión de directores ejecutivos. Todavía no hay villanos, pero Coltrane Farm Equipment & Manufacturing ha entrado en la primera etapa de una crisis de sucesión. Mirando primero al CEO, encontramos a Paul Marsh, a quien yo clasificaría como monarca. Un monarca desea completar una campaña estratégica difícil de alcanzar y seguir disfrutando del prestigio del liderazgo empresarial. La búsqueda incesante del monarca de un legado inmortal también puede destruir la empresa que ha creado. Las monarcas creen que son las únicas personas verdaderamente indispensables en la vida. Pueden alimentar rivalidades destructivas entre sus posibles herederos y erosionar la independencia de su junta directiva. Los instintos de supervivencia propia los llevan a socavar a los sucesores en cartera de la empresa. Su influencia no suele terminar hasta que son destituidos por la fuerza por un golpe palaciego o hasta que mueren, como en el caso del fallecido Peter Grace, que dominó W.R. Grace & Company durante 50 años.

La búsqueda incesante del monarca de un legado inmortal puede destruir la empresa que ha creado.

¿Por qué llamar monarca a Marsh? En primer lugar, como gran estratega detrás de la globalización de Coltrane, le obsesiona la búsqueda de llevar a cabo su visión. Hay que celebrar a los líderes visionarios por la creatividad que aportan al mundo; sin embargo, incluso los líderes transformadores pueden quedar peligrosamente cegados por sus propias visiones. Pensemos en la fascinación de Edwin Land, de Polaroid, por PolaVision, que le hizo perderse la revolución de las videograbadoras, o en la obsesión de Ken Olsen, de Digital Equipment, por el hardware en una época en la que lo más avanzado de los sistemas de información eran los servidores de los clientes, las estaciones de trabajo y el software.

En segundo lugar, Marsh acapara el poder con los títulos de presidente, director ejecutivo y presidente. Esta consolidación del poder tiene sentido durante una crisis o un período de transición, pero es bastante sospechosa dada la controvertida partida de cinco ejecutivos de alto nivel. La falta de preparación de un sucesor cinco meses antes de la jubilación prevista no es un descuido accidental. Es la negligencia intencional de una de las principales responsabilidades del CEO y el consejo de administración.

La falta de preparación de un sucesor cinco meses antes de la jubilación prevista no es un descuido accidental.

En tercer lugar, la preocupación de Marsh por su propia salud también es un elemento común en el escenario de sucesión de un monarca. Parece que Marsh ha imbuido un significado místico a su subida de seis tramos de escaleras. Las monarcas suelen tener un equipo de ejercicio personal bien utilizado en sus hogares y un conocimiento diario de sus estados vitales. Proclaman: «¿Por qué nombrar un sucesor ahora? ¡No voy a morir!»

La junta no debe denigrar ni confiar ingenuamente en el presunto monarca. La denigración lleva a las líneas de batalla y a los consejos de administración polarizados y politizados de compañías como American Express, GM, IBM, Kmart y Grace. La confianza ingenua lleva a consejos de administración castrados controlados por un CEO arraigado. La participación en el proceso de selección debe comenzar de inmediato, y Marsh solo compartirá una función limitada en la identificación y preparación de los candidatos. Un monarca suele presionar al candidato más débil y menos amenazante, solo para criticar y rechazar a esa persona más tarde por pretender al trono. Se deben establecer criterios de selección estrictos, plazos no negociables y fuentes de datos objetivas. Los tres miembros de la junta a los que se les asigna esta responsabilidad deben ser personas ajenas, pero también deben analizar con todo el consejo los motivos de su elección.

Las propias ansiedades de la junta pueden contribuir al problema. Hay una inquietante tendencia de las juntas directivas a infravalorar a los candidatos internos y a apresurarse a encontrar salvadores forasteros. El «diablo, ya sabe», el candidato interno, es objeto de un escrutinio más detenido, mientras que el candidato externo se beneficia de una selección más selectiva de los datos de antecedentes. En realidad, muchos forasteros tienen trayectorias profesionales engañosas y están disponibles en el mercado porque «fracasan al alza». Las juntas directivas suelen saber poco más que el currículum del candidato externo.

Para servir a la empresa de forma eficaz, el consejo de administración debe entender la cultura de Coltrane. En mi investigación, he identificado cuatro culturas corporativas distintas: equipos de béisbol, fortalezas, academias y clubes. Coltrane parece ser un club que se está moviendo hacia una academia. Ambos tipos de culturas suelen beneficiarse de líderes preparados internamente, pero de diferentes tipos. (Por el contrario, los equipos y fortalezas de béisbol prosperan con los forasteros: emprendedores o solucionadores de problemas). Los clubes, que ofrecen continuidad y fiabilidad (por ejemplo, empresas de servicios públicos y transporte), suelen beneficiarse de generalistas como Ray Smith, de Bell Atlantic. Las academias, que se basan en conocimientos propios (por ejemplo, las empresas farmacéuticas y de productos de consumo), suelen recurrir a especialistas como Lewis Platt, de Hewlett Packard.

Teniendo en cuenta a esos tipos, defendería al candidato interno más sólido de Coltrane. Mark Andrews, con sus profundas raíces en la cultura de la empresa y su experiencia en el diseño, la fabricación y las relaciones con los concesionarios, tiene la profundidad de los conocimientos y la amplitud en toda la empresa necesarios para el puesto. También cuenta con el apoyo entusiasta de la fuerza laboral de Coltrane. Recompensar su trayectoria reforzaría el principio de justicia en el sistema de carreras de la empresa.

Los triunfos de Coltrane en los mercados internacionales fueron el producto de los esfuerzos agresivos y abiertos de ejecutivos internos, no de la magia de recién llegados como Hoffman. Los éxitos empresariales más globales de este país (por ejemplo, Coca-Cola, Merck, UPS y CNN) los crearon líderes creativos con una experiencia internacional limitada, pero con habilidades ilimitadas como estudiantes.

Melvin R. Goodes es el presidente y director ejecutivo de Warner-Lambert Company en Morris Plains, Nueva Jersey.

La marca de un gran líder es la capacidad de perpetuar un liderazgo sobresaliente. Al no dar en el blanco, Marsh ha decepcionado a los clientes, inversores y empleados de Coltrane.

Está claro que cinco meses antes de la jubilación del actual director ejecutivo es demasiado tarde para empezar a pensar en la sucesión. El tema debería haberse abordado mucho antes, sobre todo tras la partida de dos posibles candidatos. Al gestionar mal el proceso de sucesión, Marsh ha puesto en riesgo a Coltrane.

La perspectiva clara de la retrospectiva muestra que Marsh debería haber iniciado las conversaciones con la junta hace varios años sobre las cuestiones de la sucesión. Más específicamente, si Marsh hubiera creído que Hoffman era la mejor opción para sucederlo, debería haber estado defendiendo ese argumento con la junta desde el principio. Si no lo hace, apunta a debilidades tanto en el director ejecutivo como en el consejo de administración. Una junta más activa e independiente habría insistido en una planificación de la sucesión más temprana y exhaustiva.

Una salida fácil ahora podría ser dejar el problema en manos de un comité de la junta. Tal medida no cambiaría la realidad de que Marsh seguirá siendo miembro del consejo de administración y seguirá ejerciendo una influencia sustancial en la empresa. Una solución mejor sería que Marsh asumiera un papel más proactivo a la hora de ayudar a elegir a su sucesor trabajando en estrecha colaboración con la junta.

Pero para lograr esta transición, Marsh tendrá que hacer algunas cosas que probablemente no esté acostumbrado a hacer. Necesita escuchar atentamente otras opiniones razonadas. Tendrá que dejar el poder con elegancia. Y debería hacer del tema de la sucesión su máxima prioridad en los próximos meses.

Marsh debe trabajar con otros ejecutivos de Coltrane y con el consejo de administración para definir las estrategias y acciones clave que impulsarán el crecimiento de la empresa en el próximo siglo. Si sus principales oportunidades de expansión se centran en el mercado de consumo estadounidense, Andrews podría ser la mejor opción. Por otro lado, si la expansión global es una prioridad estratégica, Hoffman y Cameron son mejores candidatos. Pero Coltrane aún no ha definido dónde está su futuro. Necesita una hoja de ruta para el futuro y la necesita ahora. Con una visión del futuro bien definida, la junta puede ver el camino hacia la sucesión con más claridad. La pregunta es: ¿quién puede hacer que la empresa avance hacia su visión estratégica de la manera más eficaz?

El siguiente paso de la empresa es ahondar en los puntos fuertes y débiles de los tres candidatos y ver cómo se alinean con la dirección estratégica de la empresa. Aquí Marsh tiene que buscar ayuda. La mayor parte está al alcance de la mano.

Un buen punto de partida para Marsh sería con los miembros clave de su equipo. Debería hablar cara a cara con sus principales responsables de recursos humanos, finanzas, fabricación y otras funciones fundamentales para conocer sus puntos de vista sobre los dos candidatos internos.

El meollo de cada conversación debería ser: «Dado lo que hemos determinado como dirección estratégica de la empresa, ¿qué herramientas necesitará el próximo CEO para avanzar en esa dirección?» Dado que la expansión global se está convirtiendo en una prioridad, esas herramientas podrían incluir el conocimiento de la distribución en el extranjero, la habilidad de negociar con los socios comerciales y los gobiernos, la paciencia para crear mercados y la tolerancia ante los errores, ya que habrá muchos. Yo llevaría la conversación aún más lejos y pediría a cada ejecutivo clave que evaluara a los dos candidatos internos en función de sus evaluaciones de las habilidades, conocimientos y habilidades necesarios para el nuevo CEO.

Marsh también debería ordenar a la empresa de búsqueda que entreviste a Hoffman y Andrews y, a continuación, solicitar su valoración de los dos candidatos internos contra Cameron. La empresa de búsquedas debería estar informada de la nueva visión estratégica de Coltrane y de cómo encaja con el perfil ejecutivo ideal del CEO.

El propio Marsh debería dedicar más tiempo a entrevistar a Cameron para obtener más información sobre su enfoque del liderazgo. Algunas preguntas clave: ¿Por qué Cameron quiere dejar su empresa actual, una empresa más grande que Coltrane? ¿Es probable que sea elegido CEO de su empresa actual si se queda? ¿Qué tan bien se adaptará a la dirección de una empresa cuyas raíces están en el Medio Oeste de los Estados Unidos? ¿Qué tan bien conoce el mercado europeo, donde Coltrane es fuerte y está creciendo? ¿Cómo evalúa Cameron las posibilidades de éxito de Coltrane en áreas como Oriente Medio y la Cuenca del Pacífico, donde es probable que la competencia japonesa sea feroz?

En cuanto a las referencias, no les daría mucha importancia, suelen ser egoístas. Yo daría más importancia a las evaluaciones francas de los tres candidatos por parte de personas que los conocen de primera mano. También me preocuparía mucho el apoyo poco sutil de Bronson a Cameron, dado que la organización de banca de inversión de Bronson podría beneficiarse de los vínculos con el nuevo CEO.

Una vez finalizadas estas medidas, Marsh debería convocar una reunión del comité de junta correspondiente lo antes posible. Debería anunciar su elección y luego explicar por qué esa selección tiene sentido. Los motivos de su elección quedarán evidentes si la visión estratégica de la empresa se ha definido con claridad y si las valoraciones de los candidatos son tan abiertas y sinceras como deberían ser. Si Hoffman sigue siendo su elección, debería exponer su razonamiento de forma clara y fría, y mostrar la mejor manera en que Hoffman puede apoyar la visión estratégica de la empresa y cumplir con las exigencias de los líderes. Si Marsh ha cambiado de opinión por Cameron o Andrews, debería explicar claramente los motivos de este cambio.

Aunque será difícil para Marsh, cooperar puede marcar una gran diferencia en el futuro de la empresa.

Si Marsh sigue a favor de Hoffman, pero la junta finalmente decide a favor de otro candidato, Marsh tiene que apoyar esa decisión y trabajar de forma constructiva con su sucesor. Aunque será difícil para Marsh, cooperar puede marcar una gran diferencia en el futuro de la empresa. En este momento, un frente único es absolutamente fundamental. Para bien o para mal, Marsh tiene el poder de herir a su sucesor. En cambio, debe anteponer los intereses de los accionistas y hacer lo que sea necesario para garantizar una sucesión sin problemas.