Cuando alguien a quien dirige no sigue la política de regreso a la oficina

Desde la primera los mandatos de regreso al cargo surgieron en 2021, los directivos se han enfrentado a la delicada tarea de equilibrar las políticas organizativas con las preferencias de sus empleados. La presión de los superiores para que la gente vuelva a sus cubículos ha ido aumentando a lo largo de los años y, como gerente, tiene que seguir la línea de la empresa.

Entonces, ¿qué debe hacer con respecto a miembros del equipo que aún se están demorando? ¿Cómo puede mantener un entorno de trabajo positivo sin provocar una tensión innecesaria? ¿Y cómo puede abordar eficazmente su necesidades de los empleados, ¿y al mismo tiempo sigue la política de la empresa?

Lo que dicen los expertos

Según una encuesta de ResumeBuilder.com, el 90% de las empresas con espacio de oficinas pondrán en marcha políticas de RTO a finales de este año, y la mayoría hará un seguimiento de la asistencia de los empleados. Estas decisiones sitúan a los directivos en el centro de un prolongado Batalla contra la RTO, encargándoles la tarea de implementar políticas que no participaron en la creación y que tal vez no apoyen plenamente.

Pero incluso si tiene reservas sobre de su empleador reglas y comprendo profundamente a los empleados que tienen dificultades con la política, debe hacer un esfuerzo concertado para adoptarla, afirma Art Markman, profesor de psicología en la Universidad de Texas en Austin y autor de Lleve su cerebro al trabajo: utilice la ciencia cognitiva para conseguir un trabajo, hacerlo bien y avanzar en su carrera. Su trabajo es ayudar a la organización a tener éxito, de modo que «puede luchar contra la política hasta el punto en que quede grabada en piedra, después de lo cual o la hace cumplir o deja», afirma. Sin embargo, no es solo un guardián robótico del reglamento. Su función como líder es «hacer cumplir la política de manera que no la socave y, al mismo tiempo, mostrar empatía con las personas que tienen que vivir con ella».

Carol Kulik, profesora de la Universidad de Australia del Sur y autora de Recursos humanos para personas que no son gerentes de recursos humanos aconseja trabajar con los miembros de su equipo para «codiseñar la declaración» juntos. «Eso significa abordar sus preocupaciones, abogar por ellas siempre que sea posible y garantizar que obtienen valor al pasar más tiempo en la oficina». Estos son algunos pasos para intentarlo si su empresa insiste en la RTO, pero algunos de sus empleados siguen resistiéndose a entrar.

Demuestre compasión.

La tensión por volver a la oficina puede parecer que tiene que ver con la ubicación, pero en realidad se trata de autonomía, dice Kulik. «La pandemia fue la primera vez que los trabajadores participaron en la creación de sus propias rutinas y les dio una idea de la autonomía», afirma. La renuencia de sus empleados a renunciar es comprensible: «No van a volver a entrar voluntariamente en la jaula».

Pregúntele a los miembros de su equipo que se resisten sobre sus preocupaciones y las dificultades a las que se enfrentan para ir a la oficina. Escuche con atención, empatizar y ofrecer apoyo. Markman advierte contra aumentar inadvertidamente las quejas de los miembros del equipo o fomentar la negatividad, ya que podría socavar la política y alimentar el resentimiento. «Puede mostrar empatía por la situación, mientras aún centrarse en las ventajas de la política tanto para la organización como para las personas», afirma.

Colabore y busque soluciones creativas.

Una de las cosas más poderosas que puede hacer un gerente en esta transición es preguntar a la gente qué es lo que necesita y responder a eso, afirma Markman. «Diga: ‘Sé que es un cambio. Sé que es difícil. ¿Qué ayudaría? ‘»

Algunos de los mayores desafíos asociados a la RTO incluyen el dinero y las molestias. Los largos viajes al trabajo en hora punta y las interrupciones en las recogidas de la escuela son quejas comunes. En este caso, explore opciones como ajustar las horas de inicio y finalización de su equipo para que tengan un período de superposición entre sí. Algunos miembros del equipo podían llegar temprano y evitar el tráfico, mientras que otros podían llegar más tarde, después de la carrera escolar, dice Markman. «Piense en lo que podría hacer que la vida de las personas fuera más fácil y mejor y, al mismo tiempo, cumplir la misión de la política».

Si bien el mandato de la RTO puede limitar parte de la flexibilidad que los empleados han llegado a valorar, los gerentes pueden seguir teniendo la capacidad de ofrecer flexibilidad a los miembros de su equipo de manera significativa. «Si uno de los miembros de su equipo tiene un hijo enfermo y necesita estar en casa tres días, sea flexible y complaciente», afirma Markman. Y aunque eliminar el mandato está fuera de su autoridad, es posible que pueda identificar los momentos en los que más podrían permitirse los subsidios de trabajo desde casa, dice Kulik. Podría proponer el trabajo remoto durante los períodos que requieran una reflexión profunda o designar una «semana libre» cada mes en la que los empleados puedan elegir su lugar de trabajo en función de sus tareas. Kulik afirma que «estos pequeños compromisos demuestran a los grandes jefes que todos estamos en la misma página» y comparten el deseo de lograr objetivos comunes.

Otra razón muy citada por la que los empleados no quieren trabajar en el oficina es que es prácticamente imposible hacer ningún trabajo. El trabajo con el conocimiento es solitario, pero las oficinas suelen ser ruidosas. Esto representa una oportunidad para evaluar el entorno de su oficina, afirma Kulik. «No necesita destripar su edificio ni hacer nada dramático». Los ajustes simples, como reubicar a más personas conversadoras, equipos sociales o designar un pasillo tranquilo, pueden resultar eficaces.

Priorice la inclusión.

Para entender mejor las necesidades y preocupaciones de su equipo, Kulik recomienda consultar los datos demográficos para identificar los grupos de empleados que parecen más resistentes a volver a la oficina. Esta información puede ayudarlo a «diagnosticar un problema cultural», afirma. Por ejemplo, si sus contrataciones más recientes son cautelosas, puede deberse a una falta de incorporación adecuada y a una sensación de desconexión. O, si las empleadas expresan más dudas, puede indicar la necesidad de un entorno más inclusivo.

Sugiere abordar estas cuestiones mediante la creación de actividades e iniciativas que puedan ayudar a crear una mayor participación. Esto podría incluir presentar a los empleados a colegas con intereses similares o organizar oportunidades de tutoría. «Cuando las personas se sienten excluidas, hay que esforzarse más para incluirlas».

Haga que venir valga la pena.

«Nada molestará más a un empleado que ir a la oficina y estar en Zoom todo el día», afirma Markman. Es crucial, afirma, crear un entorno de trabajo presencial atractivo proporcionando a los miembros del equipo oportunidades de aprender de sus colegas, participar en reuniones de alto nivel o colaborar con diferentes equipos. Los trabajadores que inician su carrera se benefician especialmente de observar a sus colegas con experiencia, afirma. «Es más difícil internalizar las metas de lo que implica el próximo trabajo si no puede ver cómo trabajan los demás».

Kulik sugiere motivar a los miembros escépticos del equipo centrándose en construir relaciones individuales sólidas, ofrecer comentarios personalizados, ofrecer exposición a los clientes y asignarlos a proyectos desafiantes y de alto perfil que puedan ayudarlos a ver el impacto de su trabajo. El objetivo es «ayudar a los empleados a ver que hay cosas que encuentran en la oficina y no en casa», afirma Kulik. Ella aconseja hablar con sus jefes sobre el uso del presupuesto discrecional para lanzar eventos e iniciativas para hacer que la vuelta a la oficina sea más atractiva, incluidos los eventos sociales que crear un sentido de comunidad.

Markman también sugiere hacer hincapié ante sus jefes y los jefes del jefe en la importancia de ser visible para las bases. «Antes de la pandemia, muchos directivos de nivel superior desaparecieron en los pisos superiores. Pero tienen que pasear por los pasillos, mostrar su presencia y participar», afirma.

Celebre las victorias.

Las desventajas de volver al trabajo son casi tan inevitables como encontrar sobras aromáticas en la nevera de la oficina. Por eso, según Markman, tiene que estar más atento a celebrando los momentos positivos de volver a unir a todos. Podría ser una reunión de equipo enérgica y productiva o una idea espontánea provocada por conversaciones casuales tomando rosquillas en la sala de descanso.

No hay necesidad de un optimismo excesivo, sino de un simple reconocimiento como: «¿No fue mejor que una reunión de Zoom?» sirve como recordatorio de las ventajas especiales que conlleva trabajar juntos en persona, incluso para aquellos que no estaban muy entusiasmados con la idea de volver. «Es un reconocimiento de que lo pasamos bien trabajando juntos en persona para resolver problemas, a diferencia de las plazas de Hollywood de las reuniones virtuales», afirma Markman. «Pasamos un enorme porcentaje de nuestras horas de vigilia en el trabajo, de alguna manera, tiene que ser divertido».

Mida los resultados.

Por último, querrá confirmar que el mandato de regreso al cargo hace lo que se supone que debe hacer. «Seguir analizando la política demuestra que está dispuesto a utilizar los datos para informar las decisiones», afirma Markman. Recomienda hablar con la alta dirección antes de que entre en vigor el mandato para determinar criterios claros de éxito para el mismo.

Una vez que esté en funcionamiento, vigile las métricas como la productividad y el absentismo, así como la retención. Investigar de Gartner descubrió que la intención de permanecer entre los trabajadores del conocimiento era un 8% menor en las empresas con mandatos estrictos de RTO. Para empleados de alto rendimiento, estaba un 16% más bajo. Preste atención al tiempo que tarda su equipo en hacer las cosas y a si es más difícil contratarlo con el mandato en vigor.

Entonces, analice detenidamente los datos. «Podría demostrar que sus estrategias funcionan y que todos siguen motivados y comprometidos», afirma Kulik. «O podría revelar que las personas son realmente más productivas trabajando desde casa». El objetivo es encontrar un equilibrio entre las políticas de la empresa y las necesidades de su personal, añade Markman. «Asegúrese de que el mandato tiene sentido para su equipo», aconseja. Si no es así, prepárese para adaptarse o volver a visitarlo.

Principios a recordar

Haga:

• Pregunte a los empleados qué es lo que les impide venir y responda ofreciéndoles soluciones creativas que aborden sus necesidades específicas.
• Promueva eventos y actividades que añadan un valor personal a la experiencia en la oficina.
• Asegúrese de crear un entorno de oficina sano e inclusivo.

No haga:

• Debilite la política y alimente el resentimiento acumulando las quejas de los miembros de su equipo sobre la política y, en cambio, escuche, sienta empatía y ofrezca su apoyo.
• Sea demasiado rígido. Incluso si no tiene la autoridad para cambiar el mandato, utilice el margen de maniobra del que disponga para ofrecer flexibilidad a sus miembros de manera significativa.
• Subestime la importancia de la diversión; celebre los momentos positivos de la colaboración presencial.