Deciding Whether to Respond to Breaking News (or Not)

Para los líderes del mundo volátil y saturado de medios de comunicación actual, la comunicación no es una habilidad blanda, sino una competencia esencial y dura como una roca. Una de las preguntas más difíciles a las que se enfrentan es: ¿Deberíamos, como empresa, adoptar una posición sobre un hecho o tema actual? En el siguiente extracto de ella libro nuevo, la directora de asuntos corporativos de Pfizer, Sally Susman, proporciona un marco de ayuda.

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Como líderes, es nuestro trabajo prepararnos para las tormentas que se dirigen en nuestra dirección. Pero es difícil ver a la vuelta de cada esquina e imposible anticipar cualquier eventualidad. De hecho, no puede. No hay forma de tener un documento informativo, una nota de contingencia o temas de conversación para anticipar todos los escenarios. Me di cuenta de eso cuando me vi inundado de problemas tras las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016. Con la victoria del presidente Trump, surgieron una serie de preguntas en mi dirección. ¿Apoyaría nuestra empresa la Marcha de las Mujeres en Washington el día después de la toma de posesión? ¿Teníamos una posición sobre la llamada guerra contra la ciencia? ¿Cuál era nuestra postura sobre si se debía permitir a las personas indocumentadas utilizar nuestros servicios sociales? ¿Pensamos que los Estados Unidos deberían permanecer en el Acuerdo Climático de París? Me daba vueltas la cabeza.

Hice una pausa. En lugar de llevar cada número al asta de la bandera corporativa y debatir los pros y los contras, opté por crear un marco mediante el cual pudiéramos tomar la decisión de opinar, o no, sobre los temas de última hora en función de las métricas acordadas. ¿Por qué no? Todas las demás grandes decisiones corporativas tenían un conjunto de medidas y obstáculos acordados para dirigir la empresa: cuándo invertir, cómo evaluar la productividad, cómo calcular el riesgo. Pero en cuanto a cuándo y cómo meternos en aguas de asuntos públicos, lo tuvimos mucho menos claro. Esta era mi área de especialización y me disgustaba que mi dominio careciera de la disciplina y el rigor que los demás (finanzas, fabricación, legal, etc.) habían perfeccionado.

Mis compañeros del comité ejecutivo se ofrecieron a ayudarme a escribir la fórmula. Nos reunimos en la sala de juntas de la empresa y empezamos a hacer una lluvia de ideas. Sinceramente, me costaba escuchar las opiniones de mis colegas, algunos de los cuales no tenían una experiencia particular en mi área. Algunos eran científicos, otros eran abogados y algunos eran contadores. Me esforcé conscientemente para no ponerme a la defensiva. Y, como me senté y escuché, escuché varias sugerencias buenas de personas a las que podría haber descartado injustamente si hubiera creado un muro entre ellas y yo. Son líderes inteligentes y con experiencia, y sospechaba que mi marco sería más sólido por sus aportaciones. Así que dejé mi ego y empecé a tomar notas en un caballete grande. Anticuado, lo sé, pero efectivo.

Nuestro marco consta de cinco preguntas:

1. ¿El tema tiene que ver con nuestro propósito?

Esta pregunta es un freno significativo para impedir que una empresa intervenga en todos los temas. No es necesario ofrecer un punto de vista sobre cada capricho cultural o movimiento social; en muchos casos, el silencio es oro.

La mayoría de los consumidores no piensan en la postura de Pfizer o de cualquier otra empresa en todos los temas a los que se enfrenta la sociedad. Quieren saber nuestra posición en cuanto a las cuestiones relacionadas con lo que hacemos. En las grandes empresas, habrá un defensor (o un crítico) en cada controversia pública, pero el interés individual no debe gobernar. Y no todos los temas son iguales. Hablar sobre demasiados temas erosiona la agencia. No abuse del micrófono o la gente dejará de escuchar. Centre su promoción en los temas que se adapten a su propósito.

2. ¿Cómo afecta el asunto a nuestras partes interesadas?

Hay que responder a esta pregunta con cuidado, especialmente en los casos en que los intereses de las partes interesadas puedan estar en conflicto. Hay muchos temas, desde el cambio climático hasta el permiso parental, en los que los argumentos a favor y en contra pueden estallar rápidamente en las diferentes circunscripciones de cada parte.

Para mí, hay un distrito electoral por encima de todos los demás: los empleados de una institución. Sus puntos de vista tienen prioridad. El personal que se siente ignorado o alienado suele ser sus detractores más problemáticos. Por el contrario, los empleados que se sienten escuchados y comprendidos son sus mejores embajadores.

3. ¿Cuáles son nuestras opciones de participación?

Siempre tiene opciones en términos de modos de respuesta y acciones, aunque puede que no sean obvias en este momento. No se convierta en prisionero de las agendas y planes de otras personas cuando se le presione para que «firme nuestra petición», «añada el nombre de su director ejecutivo a nuestra carta abierta» o «¡Póngase en contacto conmigo antes de la fecha límite de hoy!» Diseñe y siga sus propias estrategias pensadas. Elija el mensaje y el mensajero que expresen su punto de vista con mayor claridad. Tras nuestra experiencia con el CEO, el Dr. Albert Bourla carta de colega que se hizo viral tras el debate presidencial entre Trump y Biden, mi forma preferida de dejar constancia de un tema candente es que el jefe envíe un mensaje interno que luego hagamos público. Está controlado y ejecutado según nuestras propias condiciones.

4. ¿Cuál es el precio de nuestro silencio?

Esta pregunta suele triunfar sobre las demás. Puede que un tema no esté a la altura de nuestro propósito, las opiniones de las partes interesadas pueden no ser obvias, pero el coste de no decir nada es demasiado alto. El silencio sobre algunos temas, como el racismo, la homofobia, el antisemitismo y otros asuntos de humanidad, es inaceptable.

Por ejemplo, después de que los supremacistas blancos se manifestaran en Charlottesville (Virginia) en agosto de 2017, muchas empresas se pronunciaron. En Pfizer publicamos una nota de nuestro CEO para todos los colegas que comenzaba así: «Estimados colegas, les escribo sobre el fanatismo y la violencia que vimos en Charlottesville, Virginia, el pasado fin de semana. El racismo que se puso de manifiesto no tiene cabida en un mundo civilizado. Los grupos de odio (y las personas) que están detrás del vitriolo y la violencia de este fin de semana no son bienvenidos en nuestras comunidades y hay que hacer que rindan cuentas por sus acciones».

Dos años después, en 2019, la Mesa Redonda de Negocios (BRT) redefinido el propósito de las empresas, alejarse de la primacía de los accionistas e incluir comentarios a todas las partes interesadas. Pfizer firmó junto con otras 180 empresas multinacionales importantes. Esta declaración estableció un nuevo listón para el liderazgo que incluyó una participación pública más sólida.

5. ¿Cómo se relaciona el tema con nuestros valores?

Esta pregunta la provocó nuestra declaración de BRT. Un nivel adicional de consideración es importante. Nuestros valores de Pfizer son el coraje, la excelencia, la equidad y la alegría. Cualquiera de estas cosas puede llevarnos a la acción.

Este marco hace que mi trabajo sea más fácil y eficiente. El uso de un andamio nos permite empezar a correr en términos del trabajo real por realizar. Puede que no sepa cuál será la controversia de mañana, pero sí sé cómo la evaluaré para mi empresa. En esto estoy de acuerdo con el condecorado general de guerra y presidente de los Estados Unidos Dwight D. Eisenhower, quien dijo: «Los planes no tienen ningún valor, pero planificar lo es todo». Le animo a que busque el marco que mejor se adapte a sus necesidades (o no dude en utilizar el nuestro) o a utilizar la estructura que le permita estar siempre preparado para enfrentarse a cualquier cosa que se le presente.

Este extracto se ha editado ligeramente.