¿Cuándo debe despedir a un empleado «lo suficientemente bueno»?

Craig*, vicepresidente de inventario de una empresa de envasado de alimentos, siempre ha tenido un gran desempeño. Llevaba tres años en la empresa, tenía fama de adoptar un enfoque innovador y tenía buenas relaciones con su equipo. El jefe de Craig, Louise*, había contado con Craig por su pericia y experiencia. Sin embargo, durante una mudanza de fábrica, Craig empezó a decepcionar. Se tomó muchos días personales durante la mudanza, y Louise se encontró con una capa delgada y estirada para él. Para echar más leña al fuego, cuando le pidieron a Craig que contratara a varios empleados nuevos, señaló la falta de liderazgo de RRHH como excusa para retrasar el proceso indefinidamente.

Entonces, ¿la actuación de Craig fue una anomalía o un canario en la mina de carbón? Tras dar su opinión directa a Craig, Louise vio con consternación que no había tomado la iniciativa que esperaba. Ahora estaba en un apuro. ¿Cuánto crédito le dio por su actuación pasada? ¿Debería conformarse con «lo suficientemente bueno» en el futuro o era hora de dejar ir a Craig?

La decisión de despedir a un empleado nunca es fácil. Despedir a alguien con quien ha trabajado durante años, especialmente a alguien que conoce y respeta, suele ser insoportable. Incluso los directivos más experimentados pierden el sueño por ello. Es casi imposible quitarle la emoción a lo que es una decisión muy personal, incluso cuando se trata de una decisión que tiene sentido económico racional sobre el papel.

En medio de todos estos sentimientos contradictorios, ¿cómo sabe si su empleado sigue siendo un jugador de primer nivel que se merece otra oportunidad? ¿Cómo sabe cuándo ya basta?

Supongamos que ha hecho todo bien hasta ahora, que ha hecho comentarios honestos y constructivos sobre el desempeño de su empleado. Se ha fijado metas y objetivos realistas para que él o ella los cumpla, con un calendario concreto a seguir. Y, por supuesto, también le ha pedido a su empleado su opinión sobre cómo mejorar el rendimiento. Al menos desde el punto de vista de la dirección, ha hecho todo lo que ha estado en su poder para fijar expectativas, dar orientación y permitir que su empleado con bajo rendimiento dé un paso adelante.

Si eso sigue sin funcionar, ¿qué pasa entonces? Hágase las tres preguntas siguientes para ayudar a arrojar luz sobre el curso de acción correcto:

1. ¿Su empleado cumple con las responsabilidades que figuran en la descripción de su puesto? Esta es la base y, sin embargo, muchos de nosotros no volvemos a consultar la descripción del puesto una vez completado el proceso de contratación. Nuestros empleados tampoco. Pero al revisar la descripción del puesto hasta bien entrado el mandato del empleado, el gerente puede evaluar qué tan alineado está el empleado con la descripción del puesto. Entonces, podrá mantener una conversación significativa sobre cada parte del puesto, recalibrar las prioridades de los empleados y revisar la descripción del puesto, según sea necesario. Si el desempeño del empleado no coincide con la descripción del puesto actual o revisada, es hora de despedir.

En el caso de Craig, ¿era lo suficientemente bueno como para mantener las cosas en marcha en la fábrica? Sí. ¿Desempeñaba todas sus responsabilidades con excelencia? No. ¿Mantuvo su papel de líder ejemplar de la organización? No. A menos que haya circunstancias atenuantes, un empleado que no hace su trabajo deprime a todos. No es justo para usted, no es justo para ellos y, desde luego, tampoco sirve de nada a sus clientes o clientes.

2. ¿Puede el mercado ofrecerle un empleado mejor al mismo precio? Louise era especialmente tímida con el gatillo porque no había hecho ningún plan de sucesión para el papel de Craig. ¿Qué tan difícil sería reemplazarlo? ¿Cuánto tiempo, energía y recursos tendría que invertir para encontrar a alguien con la habilidad, el talento y la dedicación que necesitaba?

Todos sabemos que reemplazar el talento es una propuesta cara. Los datos muestran que puede costar desde Del 20% de un salario a más del 200% del salario para reemplazar a un ejecutivo. Así que no cabe duda de que el proceso de contratación es abrumador, pero con pocas excepciones, todos son reemplazables (por mucho que nos gustaría pensar lo contrario).

Craig era un empleado valioso con un sólido historial de desempeño, pero su eventual sustituto le aportó una visión nueva, una forma de pensar diversa y una poderosa habilidad profesional. Al final, los mercados son eficientes y abundan los empleados con talento que buscan avanzar en sus carreras. Los gerentes deben tener en cuenta esta realidad, aunque pueda ser difícil de ver en este momento.

3. Si el empleado renunciara hoy, ¿lucharía por quedarse con él? Esta es la última prueba de fuego. Al reformular la pregunta de esta manera, abordará con franqueza su debate interno: ¿Cómo se sentiría si lo dejara? ¿Devastado? Entonces, tal vez la relación se pueda salvar. ¿Aliviado? Entonces es el momento de mostrarle la puerta a su empleado.

Al final, Louise se dio cuenta de que se aferraba a Craig porque era el diablo que conocía. Esa no es razón suficiente para retener a un empleado lo suficientemente bueno. Al igual que Louise, encontrará a otro empleado que superará sus expectativas y hará que se pregunte por qué esperó tanto para actuar en primer lugar. ¿Y Craig? Ha sido libre de cambiarse a otro trabajo con un mejor ajuste. Si bien puede resultar increíblemente difícil en este momento, a la larga es mejor para todos.

*Craig y Louise están basados en personas reales, aunque se les han cambiado los nombres