¿Cuándo debe un proceso ser arte, no ciencia?

¿Se puede implementar un proceso de ventas europeo exitoso en todo el mundo o debería permitirse a los equipos regionales hacer su magia individual? ¿Tiene sentido que un fabricante invierta en desarrollar y documentar un proceso detallado que cumpla con las últimas normas ISO, o una mayor formación y empoderamiento de los empleados se traduciría en una mayor calidad? ¿Se puede mejorar la calidad gestionando a los cirujanos como enfermeros o a los auditores como mecánicos? Los ejecutivos de casi todos los sectores se enfrentan a preguntas similares sobre cómo gestionar sus procesos. Hay algunos procesos que, naturalmente, se resisten a la definición y la estandarización, que son más arte que ciencia. El objetivo de este artículo es ayudar a los ejecutivos a entender qué no debe estandarizarse y cómo gestionar los procesos artísticos y científicos en conjunto.

La idea de que se permita que algunos procesos varíen va en contra del movimiento centenario hacia la estandarización. La estandarización de los procesos se enseña a los MBA, está integrada en los programas de Six Sigma y la practican directores y consultores de todo el mundo. Miles de empresas de fabricación han logrado enormes mejoras en la calidad y la eficiencia al copiar el Sistema de producción Toyota, que combina una rigurosa estandarización del trabajo con enfoques como la entrega de los componentes justo a tiempo y el uso de controles visuales para resaltar las desviaciones. La estandarización de los procesos también se ha extendido a casi todos los sectores de servicios, lo que ha generado beneficios impresionantes.

Sin embargo, con el éxito ha llegado el uso excesivo. La estandarización de los procesos se ha llevado demasiado lejos, sin tener en cuenta dónde tiene y dónde no tiene sentido. Nuestro objetivo es rescatar los procesos artísticos de la ola de la estandarización científica ofreciendo un enfoque en tres pasos para identificarlos e integrarlos con éxito en cualquier negocio. Sostenemos que los enfoques artístico y científico no tienen por qué estar reñidos, sino que deben armonizarse cuidadosamente.

¿Qué es un proceso artístico?

Lo que llamamos «arte» se describe a menudo como «trabajo basado en el juicio», «artesanía» o «trabajo profesional». El hilo conductor de este trabajo es la variabilidad del proceso, sus entradas y salidas. El arte es necesario en entornos cambiantes (por ejemplo, cuando las materias primas no son uniformes y, por lo tanto, requieren ajustes por parte del artesano) y cuando los clientes valoran una producción distintiva o única (en otras palabras, no todos los clientes quieren que el producto o servicio funcione o se interprete de la misma manera).

Si estas dos condiciones no están presentes, la respuesta es un proceso de personalización masiva o masiva, no un proceso artístico. Si una empresa opera en un entorno muy variable y produce variaciones en los productos o servicios que hacen los clientes no valor, lo más probable es que tenga procesos incipientes o interrumpidos. En esos casos, una empresa necesita aprender a controlar el medio ambiente. (Consulte la exposición «The Process Matrix».)

La matriz de procesos

Esta sencilla herramienta puede ayudar a los directores a clasificar los procesos y a considerar cómo podrían o deberían cambiar. Procesos masivos son procesos estandarizados que

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Analicemos con más detalle las condiciones que favorecen los procesos artísticos:

Entorno muy variable.

La gestión de los procesos científicos exige reducir a ciegas la variabilidad. Pero a veces no se puede evitar la variabilidad. Tomemos como ejemplo las inconsistencias en la madera utilizada en las cajas de resonancia de los pianos. En otros casos, los costes de reducir la variabilidad superan los beneficios, por ejemplo, si los médicos aplicaran un enfoque de libro de cocina para tratar enfermedades complejas. El enfoque científico tradicional de estas situaciones consiste en tratar de domar el medio ambiente imponiendo reglas complejas que especifiquen qué hacer en todas las circunstancias posibles. Eso no solo reduce la responsabilidad, sino que a menudo hace que los trabajadores cambien al piloto automático en lugar de tratar de entender las características específicas de cada trabajo.

La estandarización no solo reduce la responsabilidad, sino que hace que los trabajadores cambien al piloto automático.

Esa fue una conclusión a la que llegaron en 2006 los ejecutivos de Ritz-Carlton, la cadena hotelera conocida por su alta calidad. Tras décadas exigiendo que los empleados siguieran estrictamente una lista de 20 puntos básicos del servicio de atención al cliente, la dirección de la empresa se dio cuenta de que las rutinas especificadas no abordaban adecuadamente las amplias expectativas de los clientes de la cadena de lujo, que se habían vuelto más jóvenes, diversos y expertos en tecnología, y que viajaban a menudo con niños y otros miembros de la familia. Los líderes de la empresa también se dieron cuenta de que ampliar la lista para abordar todas las posibles situaciones a las que se pudiera encontrar un empleado sería inútil. Como resultado, adoptaron un conjunto de valores más simple de 12 puntos que permitía a los empleados usar su juicio e improvisar. Dictámenes de proceso estrictamente definidos (como «lleve siempre el equipaje del huésped», «acompañe a los huéspedes en lugar de indicarles cómo llegar a otra zona del hotel» y «utilice palabras como buenos días, sin duda, estaré encantado de, y es un placer ») a veces se sentía congestionado y fuera de lugar. La gerencia las sustituyó por declaraciones de valores más flexibles (como «Construyo relaciones sólidas y creo huéspedes del Ritz-Carlton de por vida» y «Tengo el poder de crear experiencias únicas, memorables y personales para nuestros huéspedes»). El cambio animó a los empleados a darse cuenta de las necesidades de los clientes y a actuar en consecuencia. La satisfacción de los clientes mejoró.

Variación de producción que crea valor para el cliente.

En entornos muy erráticos, la variación en los resultados es natural y, a menudo, es algo bueno a los ojos de los clientes. Pensemos en los Steinways que tocan la mayoría de los pianistas de concierto del mundo. Steinway & Sons sabe que cada uno de sus pianos de cola de concierto expresa una «personalidad» diferente, y la empresa lo promociona como algo positivo, un indicio de la riqueza de los materiales y la artesanía que se utilizan en sus productos. Del mismo modo, los maestros enólogos saben que su trabajo consiste en aprovechar al máximo las cualidades distintivas de la cosecha de cada año.

Los procesos artísticos suelen ser necesarios cuando no existe una definición coherente de calidad. (Consulte la exposición «Muchos procesos son un arte»). Si los clientes valoran (o exigen) la singularidad o la variación, entonces deben crearlos artistas que dediquen un esfuerzo considerable a entender las preferencias individuales de los clientes. Los procesos artísticos pueden producir productos y servicios innovadores de manera capaz y fiable que muchos procesos empresariales científicos no pueden imitar. Si bien un saludo guionado y una sonrisa forzada en la recepción garantizan un nivel de servicio mínimo, un saludo elaborado por un empleado del Ritz recogerá señales verbales y no verbales que se adapten a ese huésped en particular en ese momento y lugar determinados.

Muchos procesos son un arte

Una amplia gama de procesos se prestan a enfoques artísticos, que producen resultados únicos o personalizados. He aquí una muestra: Formación de liderazgo. Desarrollar la

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Un proceso para gestionar el arte

Desarrollar y apoyar con éxito el arte en una organización requiere un enfoque de tres pasos que está en desacuerdo con la formación centrada en la normalización de muchos directivos. Cada paso aborda una pregunta clave que los directivos deben explorar: ¿Dónde añadirá valor el arte? ¿Cómo se debe apoyar el arte? ¿Cómo deberían evolucionar los procesos artísticos? Nuestras directrices para responder a estas tres preguntas se derivan de nuestra experiencia en investigación y consultoría.

Paso 1: Identificar lo que debe y no debe ser arte.

Empiece por analizar detenidamente sus procesos, identificando claramente los aspectos que el arte o la ciencia añadirán valor a los clientes. Utilice la matriz de procesos como ayuda.

Si un método o práctica aún es incipiente, tendrá que determinar si debe evolucionar hacia una masa o un proceso artístico. Muchos directivos descartan erróneamente o ignoran la posibilidad de que se pueda persuadir a los clientes de que valoren las variaciones, una tendencia que lleva a los gerentes a elegir el camino hacia los procesos masivos.

Incluso cuando un proceso masivo es el destino correcto, avanzar demasiado rápido por ese camino puede resultar desastroso. Si aún no tiene una visión clara de las causas y los efectos en juego, necesita artistas que puedan actuar con eficacia en entornos caóticos. Intentar estandarizar un proceso incipiente antes de que se comprenda realmente alejará al personal artístico clave, exactamente las personas que necesita para gestionarlo durante el ínterin y le ayudarán a aprender a controlarlo. Hasta que no haya reducido el proceso a una ciencia, debería crear un entorno en el que los artistas puedan prosperar.

Dicho esto, los directores deben evitar preservar los procesos artísticos que han dejado de ser útiles. Si se domina la ciencia o si los clientes ya no valoran las variaciones, conservar los procesos artísticos puede permitir a los competidores que adopten la estandarización y sean más eficientes adelantarse a usted.

Paso 2: Desarrollar una infraestructura de apoyo al arte.

Esta infraestructura tiene dos propósitos: garantizar que los artistas tengan libertad para practicar y perfeccionar su arte y garantizar que crean el máximo valor para el cliente. Debe tener en cuenta esos objetivos a la hora de averiguar cómo medir los resultados artísticos, hacer que el arte y la ciencia trabajen juntos, formar a los artistas y responder a los inevitables fracasos.

Crear las métricas adecuadas.

Las métricas simples y centradas en el interior de un proceso científico, diseñadas para garantizar que todos lo ejecuten exactamente de la misma manera, no servirán de arte. Un proceso artístico tiene que basarse en medidas externas del éxito. Los artistas necesitan estar expuestos continuamente a los comentarios de los clientes, lo que les impide construir su propia noción idiosincrásica de calidad.

Un proceso artístico tiene que basarse en medidas externas del éxito, como los comentarios de los clientes.

A veces, estos comentarios deben provenir de una amplia gama de clientes. Por ejemplo, los profesionales de la medicina obviamente tienen que trabajar en estrecha colaboración con todos los pacientes afectados para diagnosticar y tratar enfermedades complejas, a fin de obtener una imagen completa de sus síntomas y hacer un seguimiento de sus reacciones a los remedios. Con otros procesos, incluidos los que se utilizan para producir los pianos de alta gama de Steinway, los comentarios de un grupo selecto de clientes pueden bastar. En Steinway, las voces del piano, que ajustan los pianos terminados para perfeccionar la sensación y el sonido del instrumento, interactúan regularmente y directamente con pianistas profesionales, a quienes el antiguo presidente de la compañía, Bruce Stevens (ahora retirado), calificó de «los mayores seguidores de Steinway y sus críticos más duros».

Hacer que el arte y la ciencia trabajen juntos.

Si las empresas emplean procesos artísticos y científicos (la regla y no la excepción), los gerentes deberían esforzarse por separarlos y, luego, gestionar cuidadosamente las áreas en las que se cruzan. Para empezar, los directores deben evaluar si se pide a un proceso que interprete tanto arte como ciencia. Si lo está, debería dividirse. Considere las ventas. A menudo vale la pena utilizar un proceso estándar para los esfuerzos de venta de bajo riesgo y poca recompensa, pero asignar a los artistas de ventas que prosperan en un entorno incierto que aborden los esfuerzos de alto riesgo y alta recompensa. Dadas las diferencias en los enfoques de venta y los planes de compensación que cada uno requiere, integrarlos puede resultar contraproducente y, a veces, desastroso. Del mismo modo, en un centro de cirugía ambulatoria, separar el trabajo repetitivo que se puede estandarizar, como una reparación de hernias de gran volumen o una cirugía ocular correctiva Lasik, de la cirugía variable para pacientes hospitalizados que requiere más arte reducirá los costes y mejorará los resultados. Si la demanda del proceso artístico o estandarizado no es lo suficientemente alta como para que la segregación sea económica, a menudo es mejor dejar uno de los negocios.

Los gerentes también deberían separar cualquier proceso artístico de los procesos de apoyo que se pueden estandarizar. Es crucial que estas últimas no se traten como arte; más bien, deben organizarse y gestionarse para proporcionar una plataforma estable para el artista. (Consulte la exposición «La ciencia como plataforma para el arte»).

La ciencia como plataforma para el arte

La creación de muchos productos y servicios implica procesos artísticos y científicos. En esos casos, el resultado de los procesos científicos debería proporcionar una plataforma

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Los mejores vendedores, por ejemplo, confían en los sistemas de gestión de relaciones con los clientes para proporcionar información básica y coherente a fin de adaptar las propuestas a los clientes individuales. Cualquier información que falte o sea incorrecta debilita la capacidad de ejecución de los vendedores y enturbia el ciclo de comentarios que les permite a ellos y a sus directivos evaluar su desempeño. Del mismo modo, las voces de Steinway requieren cuerdas, martillos y conjuntos de acción consistentes (los mecanismos que conectan las teclas a los martillos que golpean las cuerdas). Sin esos componentes estándar, el desafío de perfeccionar la sensación y el sonido de los instrumentos para los pianistas profesionales individuales sería mucho más difícil.

Crear un programa de formación eficaz.

Los artistas, por supuesto, deben aprender las habilidades de su oficio. A menudo tienen que someterse a un aprendizaje formal o a una tutoría informal y a un período de prueba durante el cual su libertad se ve restringida. Puede que incluso tengan que aprobar un examen formal para certificarse.

Pero ya sea que los artistas sean ajustadores de reclamaciones de seguros, ingenieros civiles o arquitectos de software, su formación implica algo más que dominar nuevas habilidades. También implica desarrollar una comprensión de las necesidades de los clientes, el juicio necesario para actuar sin una información perfecta y la capacidad y la voluntad de aprender de los buenos y malos resultados. A menudo, las organizaciones con procesos artísticos tienen una cultura sólida que guía el juicio artístico. Steinway quiere que sus voces se identifiquen con los pianistas de concierto de talla mundial, que entiendan la tensión que sienten en el escenario cuando tocan ante un público sin aliento y cómo dependen de sus pianos para tocar.

Las empresas pueden emplear una variedad de métodos para inculcar su cultura en los nuevos artistas. Ya hemos mencionado uno: un aprendizaje con un máster. Otra es la narración de historias. El Ritz-Carlton comparte con regularidad historias de un excelente servicio de atención al cliente para inspirar a sus empleados de primera línea. Otra herramienta poderosa es el «viaje»: hacer que un aprendiz pase un período prolongado con un cliente.

Con todo, convertir a un novato en un maestro puede llevar un tiempo considerable. Los dobladores de Steinway pasan de uno a tres años formándose antes de trabajar de forma independiente. En el Ritz, los recepcionistas, los botones y los camareros de restaurantes reciben de cuatro a cinco semanas de formación formal durante su primer año. Los empleados de primera línea del Ritz (recién contratados y veteranos) se reúnen 15 minutos cada día para compartir historias sobre cómo han sorprendido a los huéspedes y analizar formas de mejorar el servicio de atención al cliente.

Tolerar el fracaso.

Las variaciones que caracterizan los procesos artísticos hacen que sea imposible satisfacer a todos los clientes en el primer intento. Esta realidad significa que una empresa puede tener que instituir inspecciones de calidad exhaustivas para evitar que los fallos afecten a los clientes. También puede que tenga que desarrollar enfoques para recuperarse rápidamente cuando se produzcan. El Ritz-Carlton, por ejemplo, permite a los empleados de primera línea gastar hasta 2000 dólares para solucionar el problema de un cliente.

El hecho de que algún tipo de fracaso sea inevitable no significa que los fracasos deban aceptarse pasivamente. Por el contrario, deben convertirse en oportunidades de aprendizaje, tanto para los artistas como para los directores que guían el proceso. Los fallos deberían revisarse sistemáticamente con el objetivo de identificar cuáles podrían evitarse o minimizarse en el futuro (por ejemplo, reforzando un proceso de apoyo estándar, detectándolos antes y mejorando las respuestas de recuperación).

Si llega al punto en que los fracasos son poco frecuentes, significa que el proceso se ha vuelto predecible y puede convertirse en una ciencia.

Paso 3: Reevaluar periódicamente la división entre arte y ciencia.

Los cambios en las necesidades de los clientes y las nuevas tecnologías pueden alterar el panorama de manera que el arte sea más o menos atractivo. Los directivos se preguntan con regularidad: ¿Qué nuevas tecnologías pueden ayudar a crear una ciencia del arte? ¿Mis clientes valoran la variación? ¿Cómo se comparan los costes del arte con los beneficios? ¿Qué oportunidades ofrece el arte que la ciencia no ofrece?

Las diferentes demandas de los clientes llevaron al Ritz-Carlton a optar por el arte, mientras que los avances en las máquinas-herramienta controladas por ordenador para fabricar componentes llevaron a Steinway a avanzar en la dirección opuesta. En cuanto al cuidado de la salud, algunas organizaciones han prosperado al reemplazar los procesos de diagnóstico artístico por la tecnología. En sus cientos de clínicas médicas sin cita previa, MinuteClinic emplea un software local de apoyo a la toma de decisiones que guía a los enfermeros practicantes y a los asistentes médicos a través de un proceso gradual para diagnosticar y tratar enfermedades comunes, como la faringitis estreptocócica, la infección de la vejiga y la conjuntivitis. MinuteClinic evalúa continuamente la línea entre el arte y la ciencia: si bien explora sin descanso cómo podría mejorar el software y los procesos relacionados para tratar otras enfermedades, se esfuerza por garantizar que sus médicos tengan suficiente libertad en sus interacciones con los pacientes como para ofrecer una experiencia de cliente personal.

A veces, la línea entre el arte y la ciencia cambia simplemente por darse cuenta de que el arte produce mejores resultados. Esto ocurre ahora en la profesión contable estadounidense, donde la mayoría se basa en normas Principios de contabilidad generalmente aceptados están dejando paso a la Normas internacionales de información financiera, un conjunto de principios más simple que permite a los directores y auditores ejercer más juicio. Si bien el deseo de armonizar los estándares de los diferentes países es una de las razones del cambio, otra es la creciente opinión de que promover el juicio y la responsabilidad en los contadores y los profesionales del derecho conducirá a mejores resultados de presentación de informes que el cumplimiento de memoria de las normas.

Al evaluar la división entre arte y ciencia, los directores deben tener cuidado con la «difusión del arte»: extender sin darse cuenta la libertad artística a las personas que rodean y apoyan a los artistas. Si bien el cirujano cardíaco puede necesitar libertad artística, quienes participan en la preparación preoperatoria del paciente deben esforzarse por mantener la coherencia para que el paciente llegue al quirófano en un estado conocido y estable. Si las mejores prácticas se pueden definir y documentar con antelación, permitir el ejercicio del arte tiene poco valor, y posiblemente mucho peligro. • • •

A pesar de las tendencias de la gestión de procesos moderna que anulan las variables, creemos que tanto el arte como la ciencia tienen funciones importantes que desempeñar en muchos procesos empresariales. El arte permite una flexibilidad, creatividad y dinamismo que un enfoque puramente científico no puede replicar. Los enfoques artísticos bien implementados y gestionados también pueden crear una diferenciación que no se puede copiar, comercializar o subcontratar fácilmente. Durante décadas, el péndulo de la gestión de procesos se ha inclinado hacia la estandarización y el control de la ciencia. Es hora de reconocer los límites de estos procesos y de considerar dónde se debe restaurar o preservar la libertad artística.