¿Cuándo debe un líder pedir disculpas y cuándo no?

Cuando hacemos daño a alguien que conocemos, aunque sea sin querer, por lo general se espera que nos disculpemos. La persona a la que hicimos daño tiene derecho a admitir su error y a expresar su pesar. Nosotros, a su vez, tratamos de mejorar la situación diciendo: «Lo siento» y quizás haciendo una restitución.

Pero cuando actuamos como líderes, las circunstancias son diferentes. Los líderes son responsables no solo de su propio comportamiento, sino también del de sus seguidores, que pueden ascender a cientos, miles o incluso millones. La primera pregunta, entonces, es: ¿Quién es exactamente el culpable? El grado de daño también es un problema. Cuando un líder se ve obligado a disculparse, especialmente por una infracción en la que estuvieron involucrados sus seguidores, es probable que el daño infligido haya sido grave, generalizado y duradero.

Dado que los líderes hablan en nombre y ante sus seguidores, sus disculpas tienen amplias implicaciones. El acto de pedir disculpas se lleva a cabo no solo a nivel de la persona sino también a nivel de la institución. No solo es personal sino también político. Es una actuación en la que cada expresión importa y cada palabra pasa a formar parte del registro público.

La disculpa de un líder es una actuación en la que cada expresión importa y cada palabra pasa a formar parte del registro público.

Por lo tanto, que los líderes se disculpen públicamente es una medida de mucho en juego: para ellos, para sus seguidores y para las organizaciones a las que representan. Negarse a disculparse puede ser inteligente o suicida. Por el contrario, la disposición a disculparse puede considerarse una señal de carácter fuerte o una señal de debilidad. Una disculpa exitosa puede convertir la enemistad en un triunfo personal y organizativo, mientras que una disculpa que sea muy poca, demasiado tarde o de una táctica demasiado transparente puede provocar la ruina individual e institucional.

Entonces, ¿qué hay que hacer? ¿Cómo pueden los líderes decidir si pedir disculpas públicamente y cuándo?

¿Por qué ahora?

La cuestión de si los líderes deben disculparse públicamente nunca ha sido más urgente. Durante la última década, más o menos, los Estados Unidos en particular han desarrollado una cultura de disculpas: las disculpas de todo tipo y por todo tipo de transgresiones se ofrecen con mucha más frecuencia que antes. En su libro Sobre la disculpa, Aaron Lazare ofrece amplias pruebas de que el número de disculpas va en aumento, y también señala que se han convertido en algo fundamental para nuestro colectivo: «Los columnistas de los periódicos que cubren la escena nacional e internacional han escrito sobre la creciente importancia de las disculpas públicas, mientras que los artículos, dibujos animados, columnas de consejos y programas de radio y televisión han abordado de manera similar el tema de las disculpas privadas».

Los miembros de varias profesiones poco conocidas en el pasado como ejemplos de humildad han empezado a hablar sobre el papel que desempeña la disculpa en su práctica profesional. Muchos médicos, por ejemplo, ahora al menos están considerando pedir disculpas a un paciente por un error médico; y dentro de la profesión médica en general, se habla de cuándo es necesaria una disculpa. Además, las nuevas leyes han facilitado considerablemente que los proveedores médicos pidan disculpas a sus pacientes. En 2003, Colorado promulgó una ley que establecía que una disculpa presentada por un proveedor de atención médica sería, en cualquier acción civil, «inadmisible como prueba de una admisión de responsabilidad». (Varios otros estados consideran inadmisibles las expresiones de condolencia en los tribunales, aunque para ellos las disculpas totales son otra cuestión). Si bien, en el pasado, el miedo a una demanda por mala praxis casi siempre impedía que los proveedores de atención médica admitieran un error, el profesor de derecho de la Universidad de Florida Jonathan R. Cohen observa en «Hacia la franqueza después de un error médico» ( Revisión de la política de salud de Harvard, (primavera de 2004), es «precisamente ese silencio —que no admitir un error y disculparse por ello— es lo que puede provocar una demanda».

El aumento del número de líderes públicamente disculparse ha sido especialmente notable. Las disculpas son una táctica que los líderes utilizan ahora con frecuencia en un intento de dejar atrás, con un coste mínimo, sus errores. Tantos ejecutivos corporativos lamentaron una u otra infracción en el verano del 2000 que algunos escritores de negocios lo llamaron el «verano de las disculpas». Las transgresiones por las que los líderes pidieron perdón incluyeron vuelos poco fiables, un mal servicio de teléfono y reventones de neumáticos. Desde entonces, el patrón ha continuado. El CEO de la empresa de TI para el cuidado de la salud Cerner insultó a su equipo directivo en un correo electrónico; cuando las acciones de la empresa cayeron, se disculpó por el correo electrónico que había enviado. Etienne Rachou, director de las operaciones de Air France en Europa y el norte de África, pidió disculpas a un empresario israelí después de que un piloto de Air France se refiriera al destino de Tel Aviv como «Israel-Palestina». John Chambers, CEO de Cisco Systems, pidió perdón a los proveedores de servicios porque la empresa no había dado a sus necesidades una prioridad suficiente.

A veces los líderes incluso se disculpan por pecados con los que personalmente no tienen relación. En una visita de estado a Polonia en 1970, el canciller alemán Willy Brandt pidió disculpas sin palabras por los crímenes cometidos tres décadas antes por los nazis contra los judíos polacos. (Al parecer, lleno de emoción, Brandt cayó de rodillas cuando se acercaba a un monumento a los caídos en Varsovia). En 1995, Helge Wehmeier, entonces presidente y CEO de Bayer, también expresó su más profundo pesar en nombre de la compañía madre original de Bayer, por haber sido cómplice del Holocausto. Y hace poco, en 2005, Ken Thompson, presidente y CEO de Wachovia, reveló que dos de las empresas adquiridas eran propietarios de esclavos. Y añadió: «En nombre de la Corporación Wachovia, pido disculpas a todos los estadounidenses y especialmente a los afroamericanos y las personas de ascendencia africana. Nos entristecen profundamente estos hallazgos».

Los líderes ajenos al mundo empresarial también han estado dando una cantidad impresionante de palizas en los pechos. En los últimos años, el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos Robert McNamara se disculpó repetidamente por su falta de juicio durante la guerra de Vietnam. El senador republicano estadounidense Trent Lott se disculpó por sugerir que el país se habría evitado muchos problemas si el otrora segregacionista Strom Thurmond hubiera ganado la carrera presidencial de 1948. Vicente Fox, el presidente de México, se disculpó por decir que los mexicanos estaban dispuestos a aceptar trabajos en los Estados Unidos «que ni siquiera los negros quieren hacer». El evangelista Pat Robertson se disculpó por decir que los Estados Unidos deberían matar al presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y por sugerir que el derrame cerebral sufrido por el primer ministro israelí Ariel Sharon fue una represalia divina por «dividir la tierra de Dios». El cardenal Bernard Law pidió disculpas por el abuso sexual cometido por sacerdotes de la archidiócesis de Boston, por «la ruptura de esa sagrada confianza». Oprah Winfrey, que preside un gran imperio mediático y la cultura estadounidense en general, se disculpó por defender (y dejarse engañar) por la «autobiografía» de James Frey, por dejar «la impresión de que la verdad no importa». Y Lawrence Summers, el presidente de Harvard, se disculpó por sugerir que la «aptitud intrínseca» podría explicar el bajo número de mujeres en la ciencia y la ingeniería.

El caso de Summers es un ejemplo sorprendente de lo que los líderes van a hacer para pedir perdón. Tras provocar una tormenta de fuego, en el campus y más allá, el presidente se disculpó una y otra vez. Unos días después del incidente, Summers envió una carta a todos los miembros de la comunidad de Harvard en la que decía, en parte: «Lamento profundamente el impacto de mis comentarios y me disculpo por no haberlos sopesado con más detenimiento». En una reunión de profesores un mes después, Summers dijo: «Lamento profundamente haber enviado una señal de desaliento a las personas presentes en esta sala y fuera de ella que se han esforzado tanto durante muchos años para promover el progreso de las mujeres en la ciencia y a lo largo de la vida académica». Y en otra carta, esta enviada a los profesores de Harvard dos días después de la reunión, Summers escribió: «Si hubiera podido hacer retroceder el tiempo, habría hablado de otra manera sobre asuntos tan complejos… Debería haber dejado esas especulaciones en manos de los más expertos en los campos pertinentes. Lamento especialmente la reacción violenta dirigida contra las personas que están en desacuerdo con algunos aspectos de lo que he dicho». (Summers no se disculpó de inmediato y hay pruebas de que lo hizo a regañadientes. Obviamente, es imposible saber si a prompt expression of regret habría evitado la tormenta de fuego, que llevó a su renuncia, con efecto a finales de junio de 2006.)

Por supuesto, las disculpas son como todo lo demás: reflejan las culturas en las que están integradas. En Japón, por ejemplo, las disculpas de un líder no son ni de lejos un gesto tan notable como lo es en la mayoría de los demás países. Un observador llegó a describir a Japón como la «sociedad apologética por excelencia». Aun así, no es exagerado decir que la disculpa como forma de intercambio social esté adquiriendo cada vez más importancia internacional. Si bien los métodos pueden ser diferentes (China tiene empresas de disculpas que emplean sustitutos para dar explicaciones y expresar remordimiento), la cultura de las disculpas es un fenómeno mundial.

¿Por qué molestarse?

¿Por qué nos disculpamos? ¿Por qué nos ponemos en situaciones que pueden ser difíciles, humillantes e incluso arriesgadas? Los líderes que se disculpan públicamente son especialmente vulnerables. Son muy visibles. Se espera que parezcan fuertes y competentes. Y cada vez que hacen declaraciones públicas de cualquier tipo, su reputación individual e institucional está en juego. Está claro, entonces, que los líderes no deberían disculparse a menudo ni a la ligera. Para que un líder exprese su arrepentimiento, tiene que haber una razón buena y sólida.

Los líderes no deberían disculparse a menudo ni a la ligera. Tiene que haber una razón buena y sólida.

En Mea Culpa: una sociología de la disculpa y la reconciliación, Nicholas Tavuchis escribe que las disculpas hablan de actos que no se pueden deshacer «pero que no pueden pasar desapercibidos sin comprometer la relación actual y futura de las partes». Por lo tanto, este principio general: los líderes se disculparán públicamente siempre y cuando calculen que los costes de hacerlo son inferiores a los de no hacerlo. Más precisamente, los líderes se disculparán siempre y cuando calculen que permanecer en silencio amenaza una «relación actual y futura» entre ellos y uno o más grupos clave (seguidores, clientes, accionistas o el público).

Tras negarlo y posponer las cosas durante meses, el presidente Bill Clinton decidió que si quería volver a la tarea, no tenía más remedio que ofrecer una pésima disculpa pública —y televisada, además— por haber mantenido una relación inapropiada con Monica Lewinsky. Empezó por admitir su relación con el becario de la Casa Blanca. Continuó diciendo que «estuvo mal» y que lamentaba profundamente haber engañado al país. Concluyó su declaración preparada diciéndoles a su esposa e hija que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para arreglar las cosas entre ellas y prometiendo dejar atrás el pasado y volver a centrar su atención en los asuntos de la nación.

La disculpa de Clinton en el caso Lewinsky tenía por objeto reparar, o al menos empezar a reparar, dos relaciones diferentes: su relación con el pueblo estadounidense y su relación con su familia. Dado el temperamento de los tiempos, dada la cultura de las disculpas, el presidente llegó a la conclusión de que su camino hacia el perdón y la redención consistía en ofrecer una disculpa tan completa y abierta como lo permitieran las ya humillantes circunstancias.

En este caso, Clinton estaba asumiendo la responsabilidad por su propia mala conducta. Por el contrario, cuando M. Douglas Ivester, presidente y director ejecutivo de Coca-Cola a finales de la década de 1990, pidió disculpas a sus clientes europeos por la lentitud de la empresa en respuesta a las quejas de que los productos de Coca-Cola los estaban enfermando, estaba asumiendo la responsabilidad o intentando hacerlo por su organización en general.

Como suele ocurrir cuando la gente se siente agraviada, Ivester cometió su verdadero error al principio. Al principio, él y los ejecutivos de la empresa con sede en Bruselas restaron importancia al problema. Descartaron por infundadas las quejas generalizadas de náuseas y dolores de cabeza e insistieron, en cambio, en que las bebidas de Coca-Cola no representaban ni podían representar un peligro para la salud. Solo en respuesta a la creciente protesta pública y, lo que es más importante, a las prohibiciones que los gobiernos de Francia, Bélgica, los Países Bajos y Luxemburgo impusieron a los productos de Coca-Cola, Ivester cedió. Contra la pared, por fin prometió investigar el problema a fondo. Y finalmente se disculpó.

Antes de que todo terminara, Ivester había declarado que la confianza de los consumidores era sagrada para Coca-Cola, y se dijo que los ejecutivos de la empresa lamentaban profundamente los problemas a los que se enfrentaban sus clientes europeos. Al concluir claramente que cuanto mayor fuera el número de sus expresiones de remordimiento, más probabilidades había de que se perdonara a Coca-Cola, Ivester terminó emitiendo una de las disculpas públicas más elaboradas de la historia de un director ejecutivo estadounidense. En los anuncios de los periódicos belgas, decía cinco veces: «Lo siento», «nos arrepentimos» o «me disculpo».

Irónicamente, la mejor prueba de las investigaciones posteriores es que las enfermedades denunciadas se debieron a una histeria colectiva y no a una Coca-Cola contaminada. (Muchos de los niños que se quejaron de enfermarse no habían bebido Coca-Cola ese día). Sin embargo, la reputación profesional de Ivester se vio gravemente dañada por su mala gestión de la crisis. De hecho, dejó su puesto de CEO apenas dos años después de ocupar el cargo.

Como atestiguan los ejemplos de Clinton e Ivester, en general los líderes solo se disculpan si sienten una necesidad política apremiante de hacerlo. Aun así, hay excepciones a esta regla. A veces los líderes se disculpan cuando sus intereses propios no están en juego de inmediato, cuando la única razón aparente para hacerlo es un remordimiento y un arrepentimiento genuinos.

Una vez más, el presidente Clinton ofrece un buen ejemplo. En 1998, se disculpó por el genocidio en Ruanda, que había tenido lugar cuatro años antes, bajo su supervisión. En una breve visita a la capital de Ruanda, Kigali, expresó su pesar y remordimiento por «no actuar con la suficiente rapidez tras el inicio de la matanza», a pesar de que no hubo presión política para que se disculpara. A pesar del asesinato y el caos —podría decirse que el genocidio de Ruanda fue el más eficiente de la historia de la humanidad, con 800 000 muertos en cuatro meses—, prácticamente nadie había exigido que Clinton asumiera la responsabilidad. La disculpa del presidente fue, por lo tanto, auténtica y no simplemente estratégica. Se hizo para asumir cierta responsabilidad por el delito y para amonestar a la comunidad internacional de que no vuelva a quedarse de brazos cruzados y no hacer casi nada ante un asesinato en masa.

Entonces, hay cuatro respuestas posibles a la pregunta de por qué un líder soportaría las molestias y asumiría el riesgo de ofrecer una disculpa pública. Es decir, las disculpas pueden servir para cuatro propósitos:

Propósito individual.

El líder cometió un error o cometió un delito. El líder pide disculpas públicamente para animar a sus seguidores a perdonar y olvidar.

Propósito institucional.

Una o más personas del grupo del que es responsable el líder cometieron un error o cometieron un delito. El líder pide disculpas públicamente para restablecer la cohesión interna y la reputación externa del grupo.

Propósito intergrupal.

Una o más personas del grupo del que es responsable el líder cometieron un error o cometieron un delito que causó daño a una o más personas externas. El líder pide disculpas públicamente para reparar las relaciones con las partes perjudicadas.

Propósito moral.

El líder siente un remordimiento genuino por un error cometido o un delito cometido, individual o institucionalmente. El líder se disculpa públicamente para pedir perdón y buscar la redención.

Los tres primeros propósitos son principalmente estratégicos y se basan en el interés propio. El último propósito es ante todo auténtico: se pide una disculpa porque es lo correcto. Como principio general, los líderes solo deben pedir disculpas si lo hacen con uno de estos propósitos.

Pedir disculpas

La gente habla de «una simple disculpa», pero no existe tal cosa. Reconocer una transgresión, pedir perdón y corregir las cosas es un acto complejo. Las disculpas vienen motivadas por el miedo, la culpa y el amor, y por el cálculo del beneficio personal o profesional. Están moldeados por la cultura, el contexto y el género. Son mezquinos y egoístas o generosos y de mente alta. Y cuando se extienden en público, se convierten en actuaciones ante las que diferentes públicos reaccionan de diferentes maneras.

Además, hay que hacer una distinción fundamental entre una disculpa ofrecida en nombre de una persona y otra hecha en nombre de una institución. Esta distinción es importante especialmente en Occidente, donde la gente espera más del primer tipo que del segundo. Las personas que no quieran disculparse cuando es necesaria una disculpa son objeto de censura y oprobio. Las instituciones, como las grandes corporaciones, no suelen estar sujetas a este mismo imperativo moral estricto.

Entonces, ¿qué constituye una buena disculpa, una disculpa completa, una que probablemente funcione? Por encima de todo, una buena disculpa debe considerarse genuina, como una petición honesta de perdón. Por lo general, es mejor ofrecer esas disculpas de manera oportuna y constan de las cuatro partes siguientes: un reconocimiento del error o la infracción, la aceptación de la responsabilidad, una expresión de arrepentimiento y la promesa de que la infracción no se repetirá.

En las empresas estadounidenses, las buenas disculpas ofrecidas por Johnson & Johnson durante la crisis del Tylenol han adquirido proporciones casi míticas. Aunque el caso tiene alrededor de un cuarto de siglo, todavía se considera un ejemplo casi perfecto de lo que un líder debe hacer cuando las cosas van mal. En 1982, siete personas murieron a causa de la inserción de cianuro en las cápsulas de Tylenol. Aunque la crisis la provocó una persona (a la que nunca atraparon) y no una institución (Johnson & Johnson), y las pruebas posteriores indicaron que el asesino no tenía relación alguna con la empresa, James Burke, CEO de Johnson & Johnson en ese momento, asumió inmediatamente la responsabilidad del desastre. Se les dijo a la gente que no consumiera productos de Tylenol. La producción y la publicidad se interrumpieron. Y las cápsulas de Tylenol que ya estaban en las tiendas fueron retiradas del mercado (con un coste estimado de unos 100 millones de dólares), mientras los ejecutivos de la empresa trabajaban incansablemente para resolver la crisis.

Burke también salió a bolsa, apareciendo, por ejemplo, en 60 minutos—para reafirmar la misión de la empresa. «Nuestra primera responsabilidad es con nuestros clientes», dijo en una declaración temprana, y no perdió tiempo en invitar a los consumidores a devolver sus botellas de Tylenol a cambio de un vale: «No se arriesgue. Llévese el vale para que, cuando termine la crisis, podamos regalarle un producto que ambos sepamos que es seguro».

En resumen, dada la naturaleza de la crisis, Burke pidió disculpas públicas prácticamente perfectas. Reconoció rápidamente el problema. Aceptó la responsabilidad. Expresó su preocupación. Y puso su dinero donde estaba su boca: no solo se ofreció a cambiar todas las cápsulas de Tylenol ya compradas por pastillas de Tylenol, sino que prometió un embalaje nuevo y seguro para garantizar que el problema no se repitiera nunca.

Los expertos en marketing opinaron que la marca Tylenol no sobreviviría, pero se equivocaron. En un año, el Tylenol (en envases resistentes a la manipulación) había recuperado el 90% de su cuota de mercado. En todo caso, tanto la empresa como la marca salieron de la crisis con una reputación mejorada.

Como ha confirmado la respuesta de Burke a la crisis, la rapidez y el momento adecuados son componentes importantes de una buena disculpa. Pensemos en el caso de Exxon (ahora Exxon Mobile), que estaba notoriamente rezagada a la hora de pedir disculpas por los efectos del Exxon Valdez el desastroso derrame de petróleo en la costa de Alaska en 1989. ¿La respuesta inicial de la empresa a la crisis? Silencio. El CEO Lawrence Rawl esperó seis días para hablar con los medios de comunicación y se negó a visitar el lugar del derrame hasta casi tres semanas después de que se produjera. De hecho, Rawl nunca reconoció del todo la magnitud del problema y las declaraciones de Exxon al público fueron débiles e inconsistentes. Para cuando Exxon pidió una especie de disculpa, en un anuncio impreso, ya era muy poco y demasiado tarde. Esta respuesta lenta e inadecuada al desastre le costó caro a Exxon. Los clientes dividieron las tarjetas de crédito de Exxon y se negaron a comprar productos de Exxon y, en última instancia, la empresa se vio obligada a pagar enormes sumas en multas e indemnizaciones: 2500 millones de dólares para limpiar, 1.100 millones de dólares para cubrir los distintos acuerdos y otros 5000 millones de dólares para compensar la imprudencia. Su negativa a reconocer su papel en un desastre ambiental dejó una mancha en su reputación que perdura hasta el día de hoy.

La disculpa perfecta

Reconoce el error o el delito Acepta la responsabilidad Expresa su pesar Garantiza que la infracción no se repetirá Es

…

El punto es que las buenas disculpas suelen funcionar. La disculpa de Bill Clinton por su relación con Monica Lewinsky le permitió finalmente aplacar el frenesí de los medios de comunicación y centrarse mejor en su trabajo como presidente de los Estados Unidos. Es más, pedir disculpas no le perjudicó ni un ápice en las encuestas: al final de su presidencia, su índice de aprobación laboral se mantuvo alto, del 66%. Del mismo modo, a John Chambers, Vicente Fox, Pat Robertson, Lawrence Summers y otros que tropezaron se les perdonó en cuanto se disculparon o, al menos, se les dio licencia para seguir adelante. En un nivel más significativo, las reparaciones alemanas y las disculpas explícitas de Willy Brandt y otros líderes alemanes posteriores a la Segunda Guerra Mundial por los crímenes de Hitler contra los judíos marcaron una gran diferencia, especialmente en las relaciones entre alemanes y judíos.

Entonces, podemos decir provisionalmente que cuando los líderes ofrecen disculpas públicas que son a la vez oportunas y buenas (como he definido «buenas» al principio de este artículo), esas disculpas tienen un efecto positivo. No hay pruebas de que una buena disculpa haya sido contraproducente.

Negarse a disculparse

Dadas las ventajas de pedir disculpas públicas de manera rápida y adecuada, ¿por qué los líderes tan a menudo se niegan a pedir disculpas, incluso cuando parece que es necesario pedir disculpas públicas? Sus motivos pueden ser individuales o institucionales. Como los líderes son muy visibles, es probable que sus disculpas públicas resulten incómodas desde el punto de vista personal e incluso arriesgadas desde el punto de vista profesional. Los líderes también pueden temer que la admisión de un error o delito perjudique o destruya al grupo u organización del que son responsables, especialmente si existe la amenaza de un litigio. Puede haber buenas razones para mantenerse firme en situaciones difíciles, como veremos, pero es una estrategia de alto riesgo.

En tiempos de crisis o escándalo, la reacción instintiva de los líderes empresariales, en particular, es negarlo y, luego, volver a negarlo. Los ejecutivos no están dispuestos a admitir un problema y, a menudo, incluso se desvían en la otra dirección. Jeffrey Skil-ling insistió en que estaba «inmensamente orgulloso» de lo que había logrado en Enron; y una vez, Martha Stewart calificó de «ridículas» las acusaciones de que era culpable de tráfico de información privilegiada. Por supuesto, negaciones como estas suelen ser obra de abogados que insisten en que sus clientes obstruyan, para que una disculpa no se considere una admisión de culpabilidad.

Pero es arriesgado insistir en la inocencia cuando las pruebas indican obviamente lo contrario. Bridgestone/Firestone y Ford son un ejemplo notorio. Sus problemas comenzaron en febrero de 2000, con una noticia televisada sobre accidentes mortales de vuelco en los que participaron Ford Explorers equipados con neumáticos fabricados por Bridgestone/Firestone. Los casos de responsabilidad por productos defectuosos no son infrecuentes en los Estados Unidos, pero normalmente no implican, como en este caso, más de 115 muertes. Como resultado de la avalancha de quejas que se produjeron tan pronto como se hizo público el problema, la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras comenzó a investigar a Firestone en mayo de 2000.

Tres meses después, las presiones fueron tales que la empresa cedió y emitió una retirada. Pero el hecho de que los ejecutivos de Bridgestone, la compañía madre, permanecieran durante varias semanas prácticamente inaccesibles a las consultas, y luego bloqueados durante meses, agravó gravemente la situación, sobre todo porque los medios de comunicación siguieron con la historia, con historias personales de tragedias acompañadas de espeluznantes fotografías de vehículos chocados. En septiembre de 2000, los líderes corporativos de Bridgestone/Firestone y Ford fueron llamados a testificar ante el Congreso. Sin embargo, en lugar de aprovechar la ocasión para ganarse a la enorme audiencia (las tres principales cadenas de televisión empezaron con la noticia en sus noticieros vespertinos), los ejecutivos de ambas compañías se mostraron poco abiertos y honestos. Además, no se disculparon en absoluto y parecían más decididos a restar importancia al problema que a enfrentarlo.

La historia terminó mal para Bridgestone/Firestone y Ford. El desastre de las relaciones públicas fue tan perjudicial y el miedo a los litigios era tan grande que ambas compañías finalmente decidieron que no tenían más remedio que pedir disculpas. Poco después de la comparecencia ante el Congreso, Masatoshi Ono, entonces director ejecutivo de Bridgestone/Firestone, dijo al Comité de Comercio del Senado: «Como director ejecutivo, comparezco ante usted para disculparme con usted, [con] el pueblo estadounidense y especialmente con las familias que han perdido a sus seres queridos en estos terribles accidentes de vuelco. También acepto toda la responsabilidad personal en nombre de Bridgestone/Firestone por los acontecimientos que llevaron a esta audiencia». (Más tarde, durante una declaración en Nashville, Ono declaró que su disculpa no debía interpretarse como una admisión de culpa. Para evitar la responsabilidad legal, dijo que no había hecho más que expresar sus condolencias.) Tiempo después, Ford hizo lo mismo. Durante la crisis, el entonces director ejecutivo Jacques Nasser insistió en que Ford no tenía la culpa: «Se trata de un problema con los neumáticos», afirmó, «no de un problema con los vehículos». Pero al final, la postura de la empresa se suavizó. Los abogados de Ford resolvieron una demanda y le pidieron disculpas junto a la cama a una mujer que había quedado paralizada en un accidente en el que participó un Ford Explorer montado sobre neumáticos Firestone. Sin embargo, al igual que Bridgestone/Firestone, Ford dijo que sus disculpas no constituían una admisión de culpa ni de responsabilidad legal.

De todas las recientes negativas de los líderes empresariales a pedir disculpas, quizás ninguna sea más llamativa que la de Raymond Gilmartin, director ejecutivo de Merck de 1994 a 2005. Merck tuvo un buen desempeño durante la primera mitad del mandato de Gilmartin, pero tropezó mal en los últimos nueve. (El último día de negociación del 2000, las acciones de Merck cerraron en 88,61$; el último día de Gil-Martin al frente, el 5 de mayo de 2005, cerraron en 34,75$.) Cabe destacar que los últimos meses de Gilmartin se vieron empañados por lo que, al escribir este artículo, amenaza con ser una calamidad: unas 7.000 demandas contra Merck, relacionadas con el uso de su analgésico Vioxx.

El New York Times observó que a medida que la crisis del Vioxx en la empresa se agravaba (David Graham ha relacionado recientemente el fármaco en una investigación de la FDA con hasta 139 000 ataques cardíacos o muertes por causas cardíacas), Gilmartin pareció congelarse. No solo no se disculpó, sino que apenas pudo abordar el tema. Y cuando lo hizo, se puso a la defensiva. Insistió en que Merck había demostrado «una adhesión coherente y rigurosa a la investigación científica, la transparencia y la integridad», y atacó a sus oponentes por difundir «información incompleta y, a veces, inexacta». Cuando Gilmartin renunció —antes de lo previsto—, se fue sin asumir responsabilidad alguna ni expresar su pesar.

Lo que plantea las siguientes preguntas: ¿Por qué Gilmartin pudo haber decidido mantenerse firme? ¿Fue la decisión correcta?

Existe la posibilidad de que Gilmartin no se disculpara simplemente porque sinceramente creía que no tenía nada por lo que disculparse.

O quizás no se disculpó porque cada vez que un líder se disculpa públicamente por cualquier cosa que no fuera una mala conducta personal, se sirve a una circunscripción, pero solo a expensas de otra. Merck es una gran empresa y una disculpa de Gilmartin bien podría haber implicado a otros miembros de la organización. En situaciones como estas, las lealtades están en juego, al igual que el interés propio. Un líder que no se mantenga firme corre el riesgo de perder el apoyo de las bases e incluso el control de la situación.

O Gilmartin puede haber llegado a la conclusión de que admitir un solo error arruinaría su propia reputación. Como hemos visto, los líderes suelen disculparse públicamente solo si calculan que los costes de hacerlo son inferiores a los de no hacerlo. El bloqueo, entonces, es común.

Por último, Gilmartin podría haber decidido que admitir un solo error dejaría a la empresa vulnerable a las exigencias del mercado, a las ambiciones de la competencia y a la rapacidad de una sociedad litigiosa.

Por supuesto, es imposible saber qué habría pasado si Gilmartin hubiera actuado de otra manera si hubiera decidido expresar algún grado de responsabilidad y arrepentimiento. Pero en retrospectiva, el enfoque de Raymond Gilmartin parece desacertado. Sus últimos cinco años como CEO fueron obviamente pésimos. Constituyen un historial del que no puede ni escapará a la culpa. Además, otros miembros de la empresa —por ejemplo, los científicos que sospechaban que el Vioxx podía suponer un riesgo inaceptable, pero que optaron por permanecer en silencio— también están demostrando ser vulnerables. Quizás lo más revelador sea el hecho de que Gilmartin no logró mantener cerradas las compuertas del litigio y, de hecho, bien podría haber ayudado a abrirlas.

Resulta que hay pruebas de que obstruir no es necesariamente inteligente ni siquiera en las situaciones más potencialmente litigiosas. Ameeta Patel y Lamar Reinsch, de la Universidad de Georgetown, concluyeron en su estudio sobre las disculpas corporativas que el folclore sobre las consecuencias legales de las disculpas es simplista y engañoso, en detrimento de todos los interesados. Descubrieron que las disculpas pueden contribuir positivamente, incluso «a la estrategia legal de los apologistas». Por el contrario, las pruebas sugieren que la negativa a pedir disculpas —la falta de voluntad para aceptar cualquier responsabilidad o para expresar remordimiento por situaciones en las que claramente podría haber alguna culpabilidad— puede meter en problemas a los líderes y a sus seguidores.

Podemos presumir con seguridad que, al negarse a pedir disculpas, Gilmartin y su sucesor, Richard T. Clark, siguieron el consejo de los abogados de la empresa, quienes advirtieron que Merck no tenía más opción que guardar silencio. Aún es posible que a la empresa le vaya bien en los tribunales, ya que aún no se conocen los resultados de la mayoría de los miles de casos contra Merck. Pero mientras Merck se desangra (en noviembre de 2005, anunció que eliminaría 7 000 puestos de trabajo y cerraría o vendería cinco plantas en todo el mundo), cuesta imaginar que las cosas hubieran ido peor si Gilmartin, en particular, hubiera asumido parte de la responsabilidad por la crisis de la Vioxx y hubiera expresado algo de pesar.

Pedir perdón, de forma selectiva

Pedir disculpas en público no es fácil, especialmente para los líderes. Son héroes cuando las cosas van bien y chivos expiatorios cuando las cosas van mal.

Además, las disculpas públicas de los líderes corporativos no están exentas de riesgo para sus empresas, ni siquiera en las mejores circunstancias. Varios expertos han advertido de las posibles desventajas. Mary Frances Luce, profesora de marketing en Wharton, señala que, si bien las disculpas pueden moderar el enfado de los clientes, también pueden reforzar las asociaciones negativas entre la marca y el problema. Su colega Stephen Hoch sugiere que, dado que las empresas tienden a tratar con un grupo heterogéneo de clientes, pedir disculpas masivas puede resultar arriesgado simplemente porque no todo el mundo necesita una disculpa. De hecho, como señala Hoch, es probable que un gran número de clientes ni siquiera sepan del problema, por lo que cuando una empresa se disculpa por su comportamiento inapropiado o ilegal, algunos dirán: «Ey, no sabía que hacía ese tipo de cosas». Y Chris Nelson, vicepresidente de la firma global de relaciones públicas Ketchum, advierte que, a menos que se pidan disculpas con prudencia y bien, «tal vez solo garanticen que la empresa se enfrente a enormes sentencias legales». Y añade: «Es una pena, porque una comunicación adecuada a menudo puede reducir una cantidad significativa de animosidad pública ante una situación». Que es precisamente el punto. Incluso quienes recomiendan cautela están de acuerdo en que una buena disculpa hecha a tiempo tiene más probabilidades de mejorar una mala situación que de agravarla.

Tenemos más pruebas anecdóticas que datos concretos sobre lo que se consigue exactamente con las disculpas. Sin embargo, las investigaciones académicas realizadas hasta ahora sugieren que los líderes tienden a sobreestimar los costes de las disculpas y a subestimar los beneficios. Sabemos, por ejemplo, que las disculpas suelen calmar la ira de las personas que resultaron heridas o se sienten agraviadas. En un estudio británico reciente sobre pacientes con mala praxis, el 37% dijo que nunca habría acudido a los tribunales si se hubiera dado una explicación y se le hubiera pedido una disculpa. Del mismo modo, un estudio realizado en la Universidad de Misuri mostró que, contrariamente a la sabiduría convencional —que dice que el acusado ante el tribunal es inteligente para evitar la admisión de su culpabilidad—, es más o menos probable que las disculpas totales se traduzcan en una rápida resolución de las demandas.

De hecho, cuanto más grave sea la lesión, más importante será la disculpa para la resolución del conflicto. Robert Rotberg, director del Programa de Conflictos Intraestatales y Resolución de Conflictos de la Universidad de Harvard, ha estudiado la Comisión de la Verdad y la Reconciliación de Sudáfrica y ha llegado a la conclusión de que las disculpas pueden crear la posibilidad de cerrar incluso en las situaciones posteriores a un conflicto más extremas: «La presentación de disculpas de un lado dominante a una minoría agraviada, o de cada uno o todos los contendientes entre sí, puede calmar las aguas turbulentas y ayudar en gran medida a lograr una transición exitosa».

El presidente George W. Bush —al principio, al menos— adoptó el enfoque opuesto al lanzar críticas sobre la guerra de Irak. Sea cual sea su posición sobre si los Estados Unidos deberían haber invadido Irak desde el principio y sea cual sea su posición sobre la forma en que la administración ha gestionado el conflicto desde entonces, probablemente le haya sorprendido la negativa de larga data del presidente Bush a admitir algo más que un solo «error de cálculo», especialmente durante el período que es oficialmente de posguerra. Esto a la luz de una guerra que ha durado más, más caótica y más sangrienta de lo que nadie en la administración había previsto, y a la luz de una serie de escándalos, incluidos los relacionados con la tortura, de los que solo unos pocos miembros de la escala han sido declarados responsables.

Nunca sabremos lo que habría pasado si el presidente hubiera estado más dispuesto a reconocer los problemas en Irak antes. Está claro que Bush apostaba a que el tiempo estaba de su lado, a que si aguantaba lo suficiente, los acontecimientos cambiarían a su favor. Pero su certeza, su rígida opinión de que no se puede liderar el mundo si dice que se ha cometido un error (parafraseando a la lingüista de la Universidad de Georgetown Deborah Tannen), no dieron el resultado que esperaba. La situación en Irak siguió siendo inestable en el mejor de los casos, y los índices de aprobación del presidente, que se traducen en su capacidad de gobernar con eficacia, sufrieron una fuerte caída. En resumen, el precio de la insistencia del presidente Bush en que pareciera inmune a los errores humanos fue elevado, lo que explica por qué, en una serie de comparecencias públicas hacia finales de 2005, Bush finalmente fue más abierto y honesto. Si bien no llegó a disculparse, sí reconoció específicamente varios errores y asumió la responsabilidad por ellos. (Casi inmediatamente después, los índices de aprobación del presidente subieron, cinco puntos en algunas encuestas y siete en otras).

Tras la expulsión de Carly Fiorina de Hewlett-Packard, Wall Street Journal La columnista Carol Hymowitz preguntó: «¿Es suicida admitir públicamente que las cosas no han ido como se esperaba y reconocer los errores? ¿O los líderes empresariales deberían parecer siempre seguros de sí mismos, incluso invencibles?» No hay normas estrictas para tratar los asuntos de la condición humana. Pero analizando tanto los datos concretos como las pruebas anecdóticas, podemos establecer algunas directrices sobre cuándo y cómo un líder debe pedir disculpas públicas.

Como he señalado anteriormente, una disculpa pública debe cumplir un importante propósito individual, institucional, intergrupal o moral. Dicho esto, si el delito es institucional y no individual, el máximo líder (el CEO, por ejemplo) no es necesariamente la persona más adecuada para pedir disculpas. A veces, la institución está mejor atendida si alguien más abajo en la escala organizativa reconoce el problema y expresa su pesar. En otras palabras, los líderes de los grupos y organizaciones deberían considerar la posibilidad de pedir disculpas públicamente solo si hay un interés crítico en juego y solo si son los únicos que pueden hacer el trabajo que hay que hacer.

La mejor forma de disculparse depende de la naturaleza de la situación. Una disculpa completa incluye el reconocimiento de la infracción, la aceptación de la responsabilidad, la expresión de arrepentimiento y la promesa de no repetir la infracción. Pero a veces una disculpa parcial (por ejemplo, la aceptación de la responsabilidad o una expresión de arrepentimiento) es mejor que nada. Además, si bien las disculpas por lo general deberían seguir con fuerza la transgresión, para que no se considere que la persona o institución infractora evita la culpa o que está a regañadientes en su expiación, hay situaciones —por ejemplo, en las que un gran número de personas han sufrido— en las que la prisa es un desperdicio.

Un marco para las disculpas

Cuando usted o las personas a las que dirige se equivocan, no es fácil decidir si se disculpa o no públicamente, o determinar la mejor manera de hacerlo. Estas son algunas

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Incluso cuando una disculpa es pero demasiado tarde, no tiene por qué ser muy poco. Cuando los médicos del Hospital Universitario de Duke cometieron el catastrófico error de trasplantar el corazón y los pulmones equivocados a una joven de 17 años, que posteriormente murió, la respuesta inmediata del hospital fue no decir nada. De hecho, es posible que el hospital no hubiera reconocido el problema si no hubiera sido por la avalancha de mala publicidad. Pero una vez que se tomó la decisión de confesar la verdad, Ralph Snyderman, entonces CEO del Sistema de Salud de la Universidad de Duke, lo hizo de manera abierta y honesta. Se publicaron no menos de nueve comunicados de prensa en cinco días y Snyderman accedió a ser entrevistado por Ed Bradley el 60 minutos. Ante la cámara, Snyderman admitió el error, asumió la responsabilidad, expresó su remordimiento y prometió que el hospital haría todo lo posible para evitar que una calamidad así volviera a ocurrir.

Una vez que se presentó, Snyderman pudo calmar la situación y resolver la crisis de una manera que, dadas las circunstancias, todos los interesados consideraron satisfactoria. (Unos meses después, el hospital también acordó crear un fondo de 4 millones de dólares para los servicios de pediatría latina, en memoria de la niña que murió). He aquí una importante lección de liderazgo: especialmente en situaciones de crisis, una disculpa que no sea perfecta suele ser mejor que ninguna disculpa.

Aun así, una buena disculpa dará mejores resultados que una mala, y «buena» tiene todo que ver con la selectividad. Estas son, pues, las respuestas a la pregunta: ¿Cuándo debe disculparse un líder?

• cuando es probable que hacerlo sirva para un propósito importante

• cuando el delito tenga consecuencias graves

• cuando sea apropiado que el líder asuma la responsabilidad por la infracción

• cuando nadie más puede hacer el trabajo

• cuando el coste de decir algo es probablemente inferior al coste de permanecer en silencio

A menos que se cumplan una o más de estas condiciones, no hay ningún motivo válido para que los líderes se disculpen. Una disculpa equivocada o mal concebida puede hacer más daño que bien. Sin embargo, cuando obviamente es necesaria una disculpa, incluso una disculpa parcial es probable que ayude tanto a los líderes como a sus seguidores. Del mismo modo, cuando se pide una disculpa pero no se da ninguna, la ira y el dolor pueden agravarse y las dificultades pueden intensificarse. A finales del año pasado (unos cinco años después de los hechos), Joseph Nocera, columnista de negocios del New York Times, seguía criticando a Stephen Case y Gerald Levin por casar AOL con Time Warner y, luego, por no asumir la responsabilidad. ¿No sería más creíble Case, reflexionó Nocera, «si se atreviera a decir que lo siente» por haber organizado la «fusión desde el infierno»? Y de hecho, «¿Levin se ha disculpado alguna vez por su papel en la creación de la fusión más tonta de la era moderna? Debo habérmelo perdido».

La mayoría de las disculpas están motivadas por el interés propio. Pero la razón por la que son importantes es porque, en última instancia, tienen un propósito social más amplio. Cuando los líderes se disculpan públicamente, ya sea ante sus seguidores o en nombre de ellos, participan en lo que Tavuchis denomina un «rito de expiación secular», que no puede entenderse únicamente en términos de conveniencia. El intento de confesar la verdad es más que una explicación y más que una admisión: es un intercambio en el que los líderes y sus oyentes participan para seguir adelante. Es, a su vez, esta transición, del pasado al futuro, la que permite corregir el rumbo que requieren los errores y las fechorías.