Cuando los rivales se fusionan, piense antes de seguir su ejemplo

El 25 de octubre de 2005, el fabricante sueco de equipos de telecomunicaciones Ericsson anunció la adquisición de partes clave del negocio de telecomunicaciones de Marconi, iniciando así una ola de acuerdos que remodelarían la industria mundial. Muchos competidores respondieron a la noticia con movimientos similares. Alcatel y Lucent se fusionaron en 2006; Nokia y Siemens combinaron sus unidades de equipos de telecomunicaciones al año siguiente. Hoy en día, Ericsson sigue siendo el líder indiscutible del mercado. Las empresas que intentaron mantener el ritmo lanzando sus propias fusiones no solo no lograron usurpar Ericsson, sino que también se vieron atacadas por el único actor que se abstuvo del frenesí de fusiones y adquisiciones: la empresa china Huawei.

El efecto dominó de fusiones y adquisiciones se produce en una industria tras otra. Se ha desarrollado durante la última década en los productos farmacéuticos, la fabricación de automóviles y los servicios financieros. Cuando un rival importante lleva a cabo una fusión que llega a los titulares, las empresas suelen sentirse atacadas. Estos acontecimientos pueden tener una carga tan emocional que es difícil no dejarse llevar por un juego de adquisiciones competitivo. Pero, ¿contraatacar con sus propias fusiones y adquisiciones es siempre la decisión más inteligente?

Nuestra investigación, que abarca varios sectores de alta tecnología, muestra que, contrariamente a la sabiduría establecida sobre la dinámica competitiva, las empresas que reaccionan ante la fusión de un rival con una fusión frontal propia suelen tener un rendimiento inferior al de las empresas que desarrollan cuidadosamente una respuesta menos directa. Hemos identificado tres motivos interrelacionados. En primer lugar, los directivos presionados para que actúen con rapidez son más propensos a tener planes defectuosos. En segundo lugar, después de que una empresa tome una decisión de adquisición, otras empresas del sector pueden entablar una guerra de ofertas por los objetivos restantes, lo que a menudo se traduce en transacciones sobrevaloradas que pueden no ser adecuadas. Por último, la empresa que realiza la adquisición inicial es la primera opción, lo que deja que sus rivales se conformen con objetivos menos óptimos.

Respuestas alternativas

Para muchas empresas que se enfrentan al desafío de la fusión de la competencia, las siguientes estrategias pueden resultar más eficaces que una respuesta en especie:

Una retirada estratégica.

Si el ataque de fusión no está en su mercado principal, considere retirarse a su mercado principal en lugar de desviar valiosos recursos para proteger uno periférico. Por ejemplo, ante la creciente consolidación en el sector de los servicios empresariales, Siemens se deshizo de su unidad de servicios empresariales y, en cambio, se concentró en sus principales negocios industriales.

Una maniobra oblicua.

A veces puede obtener más ventajas recurriendo a la innovación y al crecimiento orgánico. Por ejemplo, durante las numerosas fusiones de telecomunicaciones de mediados de la década de 2000, Huawei optó por los contraataques indirectos, en forma de innovación e inversiones centradas, en lugar de por el ataque más directo de hacer ofertas para la competencia. De 2005 a 2010, aumentó gradualmente su presupuesto de I+D, de poco más de 800 millones de dólares a más de 2500 millones de dólares. Aprovechó esta inversión para convertirse en uno de los principales titulares de patentes del emergente estándar inalámbrico llamado LTE y, al mismo tiempo, ganó participación en los mercados desarrollados que alguna vez estuvieron dominados por competidores que se habían sumado a la lucha por las fusiones y que ahora estaban distraídos por las cuestiones posteriores a la fusión. Del mismo modo, de 2004 a 2010 Oracle atacó a SAP mediante adquisiciones valoradas en más de 40 000 millones de dólares. Con la excepción de la adquisición de Business Objects en 2008, SAP no respondió contraatacando directamente, sino renovando su enfoque en el desarrollo de productos y mejorando sus capacidades para ayudar a las grandes empresas a gestionar tecnologías complejas.

Tenga en cuenta lo que pasó en el mercado de los dispositivos de navegación personales (PND). En 2007, los fabricantes dominantes eran TomTom y Garmin. Junto con Nokia, que quería expandir su negocio de dispositivos de navegación, empezaron a hacer ofertas por Tele Atlas y Navteq, los principales proveedores de mapas digitales. Cuando terminaron los ataques y contraataques, TomTom era propietario de Tele Atlas, Nokia de Navteq y Garmin, que se había retirado de la licitación, tenía un acuerdo de contenido a largo plazo con Navteq.

Sin embargo, mientras todo esto sucedía, se avecinaba una amenaza mucho mayor: la competencia del iPhone de Apple y el sistema operativo Android de Google. Ambos utilizan mapas desarrollados por Google, que decidió no participar en la guerra de ofertas, innovó su propia tecnología y, finalmente, se hizo con el mercado del PND.

Ganar la batalla… pero perder la guerra

Ganar la batalla… En 2007, con el mercado de los dispositivos de navegación personales cerca de su apogeo, los líderes del sector TomTom y Garmin, junto con Nokia, iniciaron una

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Una estrategia de adquisición arrolladora.

En lugar de intentar igualar el acuerdo de un rival con una adquisición de tamaño comparable, muchas empresas exitosas, como el SAS Institute, Novartis y Microsoft, han utilizado pequeñas adquisiciones para crear gradualmente una contraposición. Con su tamaño y sus recursos financieros, Microsoft, por ejemplo, podría haber organizado fácilmente un gran negocio para impugnar las adquisiciones de Oracle en el negocio del software ERP. En cambio, eligió las adquisiciones relativamente pequeñas de Great Plains Software y Navision. Este enfoque le permitió cubrir los vacíos de su cartera y centrarse en el desarrollo de los productos que adquiría, lo que se tradujo en una integración más estrecha de sus productos nuevos y existentes de lo que habría sido posible con una sola gran adquisición.

Elegir la respuesta correcta

Diferentes situaciones requieren estrategias diferentes. Cuatro preguntas pueden ayudarlo a decidir cuál tiene más sentido para su empresa:

¿Cuál es la naturaleza del ataque?

No todas las adquisiciones representan una amenaza para la competencia. De hecho, la fusión de un rival puede brindar a otros jugadores la oportunidad de reforzar sus posiciones a expensas del atacante (y de otros rivales que reaccionan haciendo adquisiciones ellos mismos). El primer paso es determinar el potencial de la fusión para revolucionar la industria. ¿Qué tan maduro es el mercado y qué importancia tiene para su empresa? ¿El atacante está explorando un nuevo mercado o apuntalando su posición en uno ya establecido? Si es lo primero, ¿tiene un historial de entrada exitosa en nuevos mercados mediante adquisiciones? Por último, ¿puede el atacante aprovechar recursos o posiciones de mercado complementarios?

¿Qué estrategias se adaptan mejor a nuestra empresa en particular?

Una vez que la naturaleza del ataque esté clara, evalúe sistemáticamente sus posibles respuestas y sopese la sensatez de un contraataque directo con varias alternativas, incluidas las tres descritas anteriormente. ¿Hay objetivos que se presten a una estrategia de collar de perlas? ¿Estarán disponibles otras empresas del sector, o empresas de sectores adyacentes, para formar una alianza contra el atacante? ¿Podría utilizar la presentación de nuevos productos como represalia o podría encontrar otras formas de perseguir a los clientes de su rival? Aunque es importante tener en cuenta todas las opciones al principio, puede que descubra que solo algunas son realistas en una situación determinada.

¿Qué recursos y capacidades necesitaríamos para cada estrategia?

Una vez que haya reducido sus opciones, determine si su empresa tiene la capacidad de ejecutarlas. Además de los recursos financieros, son cruciales los recursos complementarios, como su base de clientes, su ecosistema y sus activos tecnológicos y de mercado actuales. Si se enfrenta a carencias de recursos o desventajas de escala, piense si podría acceder a lo que necesitaría desde fuera de la empresa. Una de las ventajas de una respuesta indirecta es que puede exigir menos recursos de los que se necesitarían para una oferta taquillera.

¿A qué desafíos críticos de ejecución nos enfrentaríamos?

Antes de tomar su decisión, tiene que analizar los factores que serían fundamentales para cada estrategia y tener en cuenta su capacidad para gestionarlos. ¿Qué importancia tiene la velocidad de ejecución? ¿Cuáles son los principales riesgos y podría minimizarlos? ¿Qué tan bien podría centrarse en su actividad principal y, al mismo tiempo, aumentar su respuesta? ¿Podría evitar agotar demasiado los recursos gerenciales y financieros?

Resistir el impulso de responder a la fusión o adquisición de un rival contraatacando con un acuerdo importante propio requiere una verdadera fortaleza por parte de los altos directivos. Cuando las industrias se consolidan, la presión temporal y las preocupaciones de las partes interesadas externas, como los clientes y los inversores, pueden hacer que los ejecutivos se sientan obligados a ofrecer un contraataque rápido y audaz. Sin embargo, la historia empresarial reciente demuestra que considerar detenidamente un conjunto más amplio de estrategias y, cuando proceda, implementar una de ellas, a menudo ayuda a evitar un error catastrófico.

No todas las adquisiciones representan amenazas. La fusión de un rival puede brindar la oportunidad de reforzar su posición a expensas del atacante.